文 · 本刊記者 陳婧

如果沒有那個悲劇性的結(jié)局，以下的描述足以勾勒出一位少見的商業(yè)奇才所有的好運和勇氣：

1999年，互聯(lián)網(wǎng)瘋狂燒錢的時候，PPG創(chuàng)始人李亮在美國拜訪了互聯(lián)網(wǎng)投資大師——軟銀孫正義之后，得到了他的真誠指點和100萬美元的風險投資，于是，李亮開辦了一家婚慶用品網(wǎng)站。拿著這筆錢，李亮也像那些互聯(lián)網(wǎng)巨頭們一樣大舉燒錢，熱衷于所謂的眼球經(jīng)濟，只要能吸引到足夠的點擊量就是成功。

2000年3月10日，在網(wǎng)絡泡沫行將破滅的前夜，李亮幸運地為自己的婚慶用品網(wǎng)站找到了買家——美國的一家大百貨公司。“贏利模式？有，但沒有贏利！”得益于當時互聯(lián)網(wǎng)泡沫的持續(xù)膨脹，李亮將網(wǎng)站賣出了1.6億美元的好價錢。此時，20多歲的李亮已經(jīng)坐擁6000萬美元身家！

當網(wǎng)絡泡沫盡破，眾多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)遭受滅頂之災的時候，劫后余生的李亮已經(jīng)開始享受“愜意”的生活——一邊攻讀MBA，一邊繼續(xù)尋找自己的下一個項目。

慢慢地，他回想起在美國著名的郵購和網(wǎng)絡直銷服裝公司Lands ’ End工作的那段日子。

就在李亮從紐約大學畢業(yè)后不久，他進入Lands’End工作。成立于1963年的Lands’ End涉及銷售襯衣之類的男裝，從1995年起，Lands’ End開始嘗試網(wǎng)絡銷售。其一項創(chuàng)新是推出了網(wǎng)上導購員，導購專家可以通過聊天方式來協(xié)助顧客找到自己想要的商品。對此，李亮非常感興趣。

他當時的頭銜是“首席采購代表”，后來是“亞太地區(qū)采購部副總裁”，在官方網(wǎng)站的個人介紹中，李亮擔任這一職位時，擁有獨立采購團隊，負責管理和檢驗采購進程，同時對多個國家的供應商進行采購管理和質(zhì)量監(jiān)控。這一工作經(jīng)驗給了李亮隨后創(chuàng)辦PPG最初的構想和基礎，他一直想，若能將這種更“輕巧”的模式引入中國，與當時實力強勁的中國制造實現(xiàn)無縫對接，必將所向披靡。

此時的李亮，身上流淌著一種充滿豪情的滿腔熱血和獨到眼光，而這也是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家所必備的一種稟賦，與同期其他海歸創(chuàng)業(yè)者不同的是，被幸運之神垂青的他起初一路順風順水。

誘人的模式

2004年，李亮回到中國，開始對網(wǎng)絡零售業(yè)進行調(diào)查。在對中國幾十個城市和地區(qū)進行考察和市場分析后，2005年，他開始嘗試通過目錄、電話和網(wǎng)站的形式直銷男式襯衣。

2005年10月24日，PPG正式在上海成立，開業(yè)當天銷售額12300元。半年后，即2006年5月，李亮從TDF和集富亞洲拿到首批風投。有了風投助陣的PPG，如虎添翼，隨即在媒體上開始了大規(guī)模的廣告投放。

而據(jù)當時集富亞洲的VC顧問黎永勁回憶，投資PPG時，公司正處在起步階段，公司總部辦公還是設在工廠里，一個月的營業(yè)額100萬不到。PPG的庫房只有不到300平方米，庫存時間長達20多天。不過，狹小的空間和簡陋的環(huán)境，沒有打消黎勇勁的投資愿望，他不但協(xié)助融資，最終還投身其中，出任PPG首席運營官。

事實上，在相當短的時間內(nèi)，PPG吸引了不少人才，比如獲得麻省理工學院史隆管理學院MBA學位的黎永勁；2007年加入PPG，之前曾在中國海運集裝箱運輸公司美國洛杉磯子公司的財務負責人王彥豐；曾供職于戴爾中國有限公司，主管大陸和香港兩地市場的趙奕松。

如此惹眼的團隊，他們看中的究竟是PPG什么？

其實早在上世紀90年代末，全球第一和第二大郵購公司——Otto和Quelle都嘗試過在上海開拓市場，但都敗北而歸。原因就是他們都把女裝作為主打，那么反過來銷售男裝如何？這個思路以前沒人做過。

眾所周知，服裝行業(yè)是一個典型的高渠道成本行業(yè)，一件零售店賣兩三百元的襯衫，其生產(chǎn)成本大約只有20元。“很多人會覺得服裝企業(yè)太黑了，其實并不是，只是在我國，渠道流通的費用太高了。”深諳此道的李亮找到了契機，在中國混沌商業(yè)環(huán)境中，他清晰地看到了自己的定位?！拔覀兗炔皇欠b企業(yè)，也不是互聯(lián)網(wǎng)公司，而是一家數(shù)據(jù)中心，甚至你可以認為是一家服務器公司。”李亮這樣對外界描述自己的企業(yè)：“我們是襯衫行業(yè)中的戴爾電腦?！?/p>

徹底“輕”公司

抓住這一定位，PPG的發(fā)展超乎尋常：生產(chǎn)交給位于長三角地區(qū)的7家合作企業(yè)貼牌生產(chǎn)。每個成衣供應商都為PPG開設了專屬工廠，從生產(chǎn)計劃、流程、調(diào)度等工作，都由PPG進行決策。 而PPG對于布料顏色、質(zhì)地等方面設定了范圍，并對布料生產(chǎn)量的信息進行實時準確的掌握，可以讓布料供應商在PPG采購部門發(fā)出生產(chǎn)指令后，24小時之內(nèi)直接將原料運送到服裝加工廠，而每家服裝加工廠都會在96小時之內(nèi)批量加工，然后將成衣運送到PPG的倉庫等待打包發(fā)送。

PPG將質(zhì)量監(jiān)督外包給第三方的質(zhì)量監(jiān)控公司，之后同時，建立龐大的呼叫中心，通過電話交流，PPG可以直接詢問顧客的詳細情況，包括地域、年齡、消費習慣、職業(yè)等信息，這些都為市場部門進行分析預測，進而為生產(chǎn)采購部門的工作提供了決策支持。

于是，一連串的流程走下來，PPG的整個運作合而不亂，產(chǎn)監(jiān)結(jié)合，省去了中國服裝行業(yè)繁冗的渠道環(huán)節(jié)。而比起同等定位和質(zhì)量的襯衫，PPG的價格幾乎便宜一半，平均售價為150元左右。正是這種低價策略，幫其迅速打開了消費市場。

PPG將成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為價格優(yōu)勢后，不但促進了銷售，其利潤反而比傳統(tǒng)企業(yè)更高。一般而言，襯衫企業(yè)的成本主要由采購成本、營業(yè)費用以及管理費用構成。當時有人算了一筆賬，假設PPG襯衫均價約為每件150元，其中，采購成本約為每件30元；營業(yè)費用為銷售收入的30%，其中廣告支出20%，物流費用10%；管理費用為銷售收入的10%。這樣，其稅前利潤率竟然高達40%，遠遠超過了同行業(yè)的平均水平。

這就是李亮要打造的理想模式，它沒有自己的工廠，沒有實體銷售門店，沒有自建的物流系統(tǒng)，僅靠呼叫中心和網(wǎng)絡銷售，就能完成每個月增長30%以上的目標！2007年，PPG全年的營業(yè)額達10億-15億元，相對于2006年同期營業(yè)額增長了50倍！成立3年已經(jīng)躋身國內(nèi)襯衫市場前三甲，按照銷售的數(shù)量來計算，已經(jīng)成為國內(nèi)市場男士襯衫No.1。

這完全可以稱得上“火箭速度”。此時的PPG在公眾和投資人眼中無疑充滿著迷人光環(huán)。

服裝業(yè)的戴爾、輕公司樣板……隨著銷售量的不斷放大，這些名頭也接二連三地出現(xiàn)在PPG的前面。但誰也沒曾想到，這竟然成了PPG最后的輝煌。這個被視為教科書般的模式，最終也導致了PPG的突然“窒息”。

巨星隕落

探究PPG公司倒下猝死的第一步，首先要明白PPG是如何被捧上神壇的。

PPG被譽為輕公司的典范，關鍵的原因就是因為它在許多環(huán)節(jié)上的外包。業(yè)界當時對PPG的推崇正是因為他可以甩開所有的環(huán)節(jié)，只要專心的開拓市場就成。而PPG輝煌時期也確實實現(xiàn)了這一目標，鋪天蓋地的廣告，以及倉儲中心的忙碌，都宣告著一個商業(yè)神話即將實現(xiàn)。

一個好的商業(yè)模式，一個完美的開局，追捧的投資人——這些都構成了這個商業(yè)神話的構成元素。當所有的人都準備驚呼，一個神話即將上演的時候，這顆巨星卻突然隕落。

就好像馬云在“贏在中國”里所說的那樣，一個好的創(chuàng)意，一個好的商業(yè)計劃書就能夠拉到投資的年代已經(jīng)過去了；一個好的創(chuàng)意一個好的開端，也并不意味著長遠的成功。

那么，PPG的問題究竟出在哪里？

現(xiàn)在看來，PPG最大的硬傷來自于產(chǎn)品質(zhì)量。

市場上一直以來對于PPG襯衫的品質(zhì)都有種種非議。也許，PPG在選擇了將產(chǎn)品的生產(chǎn)外包后，就忽略了產(chǎn)品的質(zhì)量，其后果必然是招致消費者的極大不滿。顧客對PPG的質(zhì)量投訴后來成了PPG的一塊心病。

在PPG被媒體報道的五起訴訟中，有兩起就是與供應商卓越織造、虎豹的糾紛。PPG方面曾經(jīng)表示，供應商提供的服裝尺寸不對、甲醛味道嚴重等質(zhì)量問題是造成其與供貨商貨款糾紛的癥結(jié)。不過，不管最后訴訟的結(jié)果如何，這些有質(zhì)量問題的襯衫還是大量流入顧客手中，給PPG帶來了惡劣的口碑傳播。

PPG失策的地方是竟然沒有一個專門的產(chǎn)品部來解決這些問題，盡管后來請了一家第三方的質(zhì)量機構來負責監(jiān)控襯衫的質(zhì)量，但似乎也于事無補。

對產(chǎn)品質(zhì)量以及購買全流程的服務質(zhì)量的漠視或監(jiān)管不力，讓PPG飽受消費者的詬病，這也導致PPG雖然建立起了第一批“俘獲”的消費人群的數(shù)據(jù)庫，但卻無法讓他們成為活躍的回頭客。

在PPG最紅火的時候，這些可以用很多理由加以解釋和掩蓋，但是當PPG出現(xiàn)危機的時候，任何對于品質(zhì)的解釋都顯得很蒼白，尤其是面臨官司纏身時。由于龐大的現(xiàn)金投入于廣告宣傳，直接造成了后來的資金緊張，加之諸多的糾紛訴訟，再加上新聞媒體的高密集“轟炸”，PPG形象被破壞殆盡?？墒?，李亮卻始終沒有跟媒體、社會進行過哪怕一次認真的對話，其實當時的PPG所面臨的危機并沒有到絕殺的地步。

2007年之前，PPG的廣告投放策略非常穩(wěn)健，主要集中在《青年報》、《地鐵風》等上海本地都市類、消費類媒體。這些媒體的讀者群符合PPG的目標客戶定位，客戶轉(zhuǎn)化率較高，效果很好。

而進入2007年后，PPG突然瘋狂發(fā)力，在國內(nèi)的諸多大中城市的都市報、雜志、電視臺、網(wǎng)絡、戶外媒介等各類媒體上投放巨額廣告。數(shù)據(jù)顯示，2007年5月，PPG在媒體上的廣告投放費用接近1000萬元，遠遠高于此前的平均數(shù)300萬元/月。

所以說，PPG的失敗并不是商業(yè)模式的失敗，而是市場營銷的失敗，這同時也解釋了，為何之后的Vancl踏著PPG的足跡可以一路高歌。

直到2008年3月6日下午，在上海虹橋路上一間不大的酒店里，PPG才召開這次危機以來的首次新聞發(fā)布會。

李亮、黎勇勁、王彥豐、趙奕松，清一色的海歸、清一色的PPG休閑扮相，與公眾幾乎一邊倒的質(zhì)疑聲相對應的是他們個個臉上依然掛滿自信得近乎挑釁的笑容。

“我一直都不認為PPG面臨危機。我只是覺得前段時間發(fā)生了一些不太愉快的事情?！睆哪撤N意義上說，正是李亮這種不善溝通的做法在關鍵時刻最終葬送了PPG。

在中國的電子商務史中，PPG是一家非常典型的輕公司，它的出現(xiàn)帶來了國內(nèi)輕公司的創(chuàng)業(yè)高潮，PPG在短短兩三年間所走的路，是值得所有追隨者銘記的經(jīng)典商業(yè)案例，也是任何一家希望以此為模式成功的企業(yè)所必須參考的。

當PPG出事后，其后來者，如以男裝為主導的VANCL，以女裝為核心產(chǎn)品的時尚起義網(wǎng)，以內(nèi)衣為主要產(chǎn)品的夢露網(wǎng)，以及報喜鳥旗下的BONO、51襯衫等，都迅速站在PPG的肩膀上，對其模式、渠道定位和廣告手段等方面進行了重新的修正和反思，也進而加速了傳統(tǒng)服裝零售企業(yè)開拓網(wǎng)購渠道，以及網(wǎng)購品牌向傳統(tǒng)方式改良的進程。

2008年上半年VANCL就已經(jīng)超越了PPG，年銷售額達到了3億元，2010年更是突飛猛進，首次將戰(zhàn)線延伸至線下，而這，也是PPG所未曾達到的。

不過，沒有PPG的嘗試與探索，也不會有今天VANCL們的改良和提升，也可能不會有再后來者的新的成功，同樣，也不會讓中國購物網(wǎng)站和傳統(tǒng)零售行業(yè)進行快速且不斷有效的融合等。

PPG雖然倒下了，但中國的B2C卻從此更加成熟了。PPG的后來者們，既從PPG的身上看到了它致命的軟肋，也從PPG的身上看到B2C所蘊含的巨大魅力。