甚至在行為經(jīng)濟(jì)學(xué)正式命名之前，它就徹底改變了Randy Komisar的職業(yè)生涯。他在打算獲得經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士學(xué)位時(shí)，開始逐漸了解這一當(dāng)時(shí)的新興學(xué)科領(lǐng)域，結(jié)果，對這門令人沮喪的學(xué)科失去了信心。Komisar最終改變了專業(yè)方向，成為一名律師，后來又進(jìn)入商界發(fā)展事業(yè)。他與別人共同創(chuàng)辦了Claris公司1，曾擔(dān)任LucasArts娛樂公司和Crystal Dynamics工作室的首席執(zhí)行官，并擔(dān)任過許多公司（如WebTV2和TiVo公司）的“虛擬首席執(zhí)行官”，從2005年以來，他一直是硅谷風(fēng)險(xiǎn)投資基金Kleiner Perkins Caufield & Byers公司的合伙人。他在其職業(yè)生涯中，對如何創(chuàng)建有利于正確決策的管理團(tuán)隊(duì)和文化氛圍形成了獨(dú)到見解。在麥肯錫的Olivier Sibony和Allen Webb最近對他的采訪中，Komisar對希望能在這個(gè)無法避免偏見的世界上做出正確決策的企業(yè)高管提供了實(shí)用的建議。

利用偏見

我的關(guān)注重點(diǎn)并不是試圖忽略偏見，而是要在有效的決策中承認(rèn)、鼓勵(lì)和平衡偏見。當(dāng)我開始自己的職業(yè)生涯時(shí)，就得出了這個(gè)結(jié)論。當(dāng)時(shí)，我有機(jī)會(huì)與Bill Campbell一起工作，他作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人和教練，非常知名，尤其是在硅谷。Bill當(dāng)時(shí)是Intuit公司的首席執(zhí)行官（現(xiàn)在他是該公司董事長），他現(xiàn)在還是蘋果公司董事會(huì)成員和谷歌公司的顧問3。

當(dāng)時(shí)，我注意到，Bill有這種令人吃驚的能力，能把一個(gè)由特別有才華的人組成的龐雜團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)在一起。他們有些人曾為成功的企業(yè)工作過，有些則沒有。有些人是高級經(jīng)理，有些人則是個(gè)人貢獻(xiàn)者。每個(gè)人都把源于自己所在領(lǐng)域和自我經(jīng)驗(yàn)的偏見帶到會(huì)議桌上。在心理層面上，這些基于經(jīng)驗(yàn)的偏見與如今經(jīng)濟(jì)學(xué)家所關(guān)注的行為偏見或許并沒有多大不同。

Bill在平衡會(huì)議中的偏見，并發(fā)現(xiàn)真正有效的決策上非常能干，更重要的是，他能找到達(dá)成共識(shí)——并不一定是全體一致，但是一種共識(shí)——的基礎(chǔ)。我把這件事與我一直聽說的——不管是真是假——關(guān)于肯尼迪總統(tǒng)如何管理他的內(nèi)閣班子的事相提并論：他習(xí)慣于把他能找到的最聰明的人聚到一起，將一個(gè)棘手的難題扔到會(huì)議桌上，并看著他們對這一問題展開辯論。然后，他會(huì)在某個(gè)時(shí)候結(jié)束辯論，做出決策，并繼續(xù)前進(jìn)。這與司法程序也很類似，辯護(hù)律師們齊聚法庭，呈交一個(gè)案子方方面面的證據(jù)，而法官聽取證據(jù)后做出判決。實(shí)際上，辯護(hù)律師的偏見對于一個(gè)公正的判決有好處，而并不是某種需要消除的東西。

列“資產(chǎn)負(fù)債表”的方法使參加會(huì)議的人能給出自己的最佳洞見，以及可以考慮其他人的想法，而不必去證明自己的正確性，從而“封凍”自己的觀點(diǎn)。

列一張“資產(chǎn)負(fù)債表”

在一些需要做出重大、困難決策的企業(yè)中，我采用過一種方法，我把這種方法也引入了Kleiner Perkins公司，最近，我們一直使用該方法來幫助決定是否進(jìn)行新的風(fēng)險(xiǎn)投資。首先，召集一組具有多樣性的人。如果你觀察一下我的合作伙伴，你就會(huì)看到一幫無拘無束、才華橫溢的人，他們具有非常不同的經(jīng)驗(yàn)、非常不同的專業(yè)技能，因而具有非常不同的主張。

該方法從這一點(diǎn)出發(fā)，利用一張簡單的“資產(chǎn)負(fù)債表”整理思路，要求參加會(huì)議的每個(gè)人列出正方兩方面的觀點(diǎn)：“告訴我，這個(gè)機(jī)會(huì)有哪些優(yōu)點(diǎn)；有哪些缺點(diǎn)?，F(xiàn)在還不要告訴我你的判斷，我不想知道?！彼麄冮_始這一流程時(shí)，無需證明自己觀點(diǎn)的正確性，因此也不必“封凍”自己的觀點(diǎn)，而是可以給出自己的最佳洞見，并可以考慮其他人的想法。毫不奇怪，這些聰明人將會(huì)揭示出許多相同的問題。但是，他們對這些問題的重要程度可能看法不一，這取決于他們各自持有的偏見。

我們不要求任何人亮出底牌，直到每個(gè)人都發(fā)了言，并將全部“資產(chǎn)負(fù)債表”公諸于眾。我注意到，當(dāng)我看到大家填寫的“資產(chǎn)負(fù)債表”后，我自己的判斷往往會(huì)發(fā)生變化。我本來可能會(huì)說，“由于以下三個(gè)理由，我們不應(yīng)該做這筆交易?！钡趧?chuàng)建了“資產(chǎn)負(fù)債表”以后，我可能會(huì)看著它，并說，“你知道，基于這兩個(gè)理由，也許值得去做這筆交易?！?/p>

“資產(chǎn)負(fù)債表”流程減少了許多摩擦，當(dāng)人們積極收集支持自己提案的論據(jù)，而對不支持自己提案的論據(jù)不屑一顧時(shí)，通常就會(huì)引起這種摩擦。它還向決策小組強(qiáng)調(diào)，每個(gè)與會(huì)者都很聰明，都見多識(shí)廣；這是一個(gè)困難的決策，對于其他不同的判斷，也有充分的容納空間。通過對大家的洞見（而不是他們的結(jié)論）集思廣益，討論就可以重點(diǎn)關(guān)注那些導(dǎo)致產(chǎn)生這些判斷的偏見和假設(shè)。另外一個(gè)好處是，人們開始注意到自己的偏見。有些人會(huì)站起來說，“你希望我說以下三件事，我會(huì)的。但是，我還必須告訴你其他四件事，這些事很可能不是你期望從我這里聽到的?！?最后，意見領(lǐng)袖的影響力會(huì)減小，因?yàn)樗麄儾荒苓^早公開自己的結(jié)論。

雖然這種方法聽起來可能比較繁瑣和遲緩，但我們能夠迅速采取行動(dòng)。原因之一是，我們從來不試圖要求決策達(dá)到盡善盡美——具有100%的確定性。我們只是不能在需要的時(shí)間范圍內(nèi)做到盡善盡美。總而言之，我們假設(shè)，需要對每一個(gè)決策進(jìn)行測試、衡量和改進(jìn)。如果反饋回來的測試結(jié)果是積極正面的，我們就繼續(xù)進(jìn)行下去；如果測試結(jié)果是消極負(fù)面的，我們就迅速“修正方向”。

創(chuàng)建一種“失敗”并不是錯(cuò)誤答案的企業(yè)文化

John Mullins和我最近寫了一本新書《制定B計(jì)劃》（Getting to Plan B），其中提出了一種打造正確決策文化的方式4。非常簡單的前提是，A計(jì)劃經(jīng)常會(huì)失敗，因此，我們需要一種流程，通過它有條不紊地測試假設(shè)，以制定一個(gè)效果更好的B計(jì)劃。

該流程源于一種認(rèn)知：A計(jì)劃可能是基于有缺陷的假設(shè)而制定的，而且，提出某些改弦更張的問題對于獲得一個(gè)更好的答案是極其重要的。如果我們不同意這一決策，我們很可能對這些關(guān)鍵問題有一些不同的假設(shè)——我們需要決定哪些假設(shè)更正確，是你的假設(shè)，還是我的假設(shè)。你最終需要通過類比來梳理這些假設(shè)：有人會(huì)說，“Joe像這樣做事?！倍渌藭?huì)說，“是的，但由于以下原因，Joe的情況有所不同。Sally像這樣做事，但是失敗了”。在這一過程中，你并沒有因?yàn)槟愕募僭O(shè)是正確的而得分，我也沒有因?yàn)槲业募僭O(shè)是錯(cuò)誤的而失分。我們雙方都得分，因?yàn)槲覀兇_定了假設(shè)、努力去求證，并認(rèn)同事實(shí)論據(jù)以這樣或那樣的方式出現(xiàn)。

在規(guī)模較大的企業(yè)中，造成這種文化困境的原因是，通常會(huì)有一種感覺，認(rèn)為A計(jì)劃將會(huì)成功。它經(jīng)過仔細(xì)分析。它經(jīng)過審核。它很有活力。它在Excel電子表格上看起來很棒。它已經(jīng)成為記錄在案，每個(gè)人都必須執(zhí)行的計(jì)劃。而執(zhí)行這種計(jì)劃時(shí)，通常并不會(huì)考慮在不斷發(fā)展的基礎(chǔ)上去測試其假設(shè)，從而允許進(jìn)行方向修正。因此，如果該計(jì)劃是錯(cuò)誤的（經(jīng)常會(huì)如此），那么，它就是一次完敗。這項(xiàng)計(jì)劃已經(jīng)持續(xù)了太長時(shí)間。已經(jīng)花了太多的錢。已經(jīng)有太多的人為它投入了自己的時(shí)間和精力。在這個(gè)過程中，許多人的事業(yè)可能會(huì)受到損害。為了創(chuàng)建正確的企業(yè)文化，你必須非常清楚，一個(gè)錯(cuò)誤的答案并不是“失敗”，除非這個(gè)錯(cuò)誤被忽視或無法糾正。

例如，Intuit公司發(fā)現(xiàn)，許多早期的研發(fā)項(xiàng)目時(shí)間拖得太長。在大多數(shù)企業(yè)中，都有一種想法，“我們只需在這些項(xiàng)目上再多投入一點(diǎn)時(shí)間和金錢就行了。”在我向Intuit公司解釋了B計(jì)劃流程以后的大約90天中，他們已經(jīng)把一組項(xiàng)目分解成一些更小的假設(shè)，組合成一個(gè)儀表板流程來測試各種假設(shè)，并開始在決策過程中的每一個(gè)步驟進(jìn)行“通過/通不過”決策。他們回來報(bào)告說，各個(gè)團(tuán)隊(duì)正在否決他們自己早先的項(xiàng)目，因?yàn)樗麄儸F(xiàn)在有了可以指導(dǎo)自己的標(biāo)準(zhǔn)。而最重要的是，他們并沒有為此受到指責(zé)。Intuit公司的企業(yè)文化允許快速檢測和“失敗”，而那些證明要對修正方向負(fù)責(zé)的人，則會(huì)獲得新項(xiàng)目作為回報(bào)。

傾聽微弱的聲音

我認(rèn)為，對不確定性和模糊性泰然處之是領(lǐng)導(dǎo)人的一種重要特質(zhì)。這并不是說，他們要模棱兩可，或者變化無常，或者不清不楚，而是說，他們不能躲在某些非黑即白的概念背后。當(dāng)某些人因?yàn)閷?huì)議室里其他人的觀點(diǎn)，或決策可能的走向感到不舒服而停止對話時(shí)，這通常會(huì)導(dǎo)致一種使最佳創(chuàng)意不再能上傳到最高決策層的企業(yè)文化。

現(xiàn)在，有一些企業(yè)文化似乎顯得相當(dāng)有效，但我認(rèn)為，這只是一些例外。Steve Jobs似乎能將蘋果公司運(yùn)營得非常好，這在很大程度上是因?yàn)镾teve Jobs是一個(gè)出類拔萃的人。但他并不是一個(gè)能容忍各種不同意見的人。坦率地說，在我遇到的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人中，無論他們在新聞中顯得多么重要，無論他們的薪水有多高，但很少有人能對各種不同意見泰然處之。

我很欣賞一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人能基于會(huì)議上所提出論據(jù)的說服力而改變自己的立場。我很高興看到一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人承認(rèn)，這項(xiàng)決策非常困難，可能需要重新對其進(jìn)行測試。我很高興看到一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人對會(huì)議室后排發(fā)出的、具有不同觀點(diǎn)的微弱聲音做出回應(yīng)——并因此改變討論的格局。

當(dāng)我去LucasArts公司時(shí)，我還記得，有一天坐下來與銷售組織中低兩個(gè)層級的一位年輕女子談話。我說，“您認(rèn)為我們可以在這里建立自己的銷售隊(duì)伍和分銷點(diǎn)嗎？很長時(shí)期以來，我們一直是通過分銷商進(jìn)行銷售。結(jié)果是我們的利潤空間大大縮小。您對此是怎么想的？”她關(guān)上門，看著我說，“我知道，我的老板不會(huì)同意我的意見，而且我知道，營銷部門的同事們也不會(huì)同意我的意見，但我認(rèn)為，我們能夠做到這一點(diǎn)?！币虼?，我們就這樣做了，在12個(gè)月中，公司的毛利潤大概增長了5倍——所有這一切都是基于從會(huì)議室后排發(fā)出的微弱聲音。你必須能夠聽到這種聲音。

注釋：

1 Claris公司就是現(xiàn)在的FileMaker公司。

2 WebTV公司就是現(xiàn)在的MSN TV公司。

3 如欲了解關(guān)于Bill Campbell的更多信息，請參閱Lenny Mendonca和Kevin D. Sneader撰寫的“創(chuàng)新教練：Intuit 公司董事長比爾·坎貝爾訪談錄”，《麥肯錫季刊》中文網(wǎng)，2007年2月。

4 《制定B計(jì)劃：向更好業(yè)務(wù)模式的突破》（Getting to Plan B: Breaking Through to a Better Business Model），Watertown，馬薩諸塞州：哈佛商業(yè)出版社，2009年。