張劍

（邵陽學院，湖南 邵陽 422000）

高校教師沖突管理及其對策研究

張劍

（邵陽學院，湖南 邵陽 422000）

沖突是高校組織內(nèi)部不可回避的現(xiàn)實問題，高校教師作為特殊的知識分子群體，與高校行政管理人員存在一定的不協(xié)調(diào).高校教師沖突管理的水平直接影響到教師個人自身發(fā)展及學校師資隊伍建設的穩(wěn)定，本文在剖析高校教師與行政管理人員沖突的表現(xiàn)及成因的基礎上，提出預防及減緩二者沖突的策略，在雙贏的沖突管理的目標上實現(xiàn)學校的和諧發(fā)展.

高校教師；沖突管理；對策

沖突伴隨人類社會的始終，只要存在不同的利益群體，而有限的資源不能同時滿足人們的需要時，就會隨之產(chǎn)生沖突.沖突理論家認為沖突普遍存在于社會組織之中，社會可以用沖突和權(quán)力交易解釋和分析.高校作為社會組織的一種自然也不例外.高校教師和行政管理人員作為大學里的兩大基本群體，作為被管理者與管理者的關(guān)系，由于二者的價值和利益取向的不同，必然存在著沖突.

1 沖突理論

有研究指出，組織中的管理人，耗費20%的時間處理沖突的發(fā)生[1].高校是傳授知識、發(fā)現(xiàn)真理的知識型組織，過多的管理分歧會內(nèi)耗現(xiàn)有的資源，對教學科研產(chǎn)生極大的干擾.因而如何處理好教師與學校管理者之間的關(guān)系顯得尤為重要.

沖突的作用有兩種，積極作用和消極作用.從積極方面而言，沖突對于知識型人才個人或組織而言都是重要的，沖突可以激發(fā)人們?nèi)ニ伎?、改變、引導人們發(fā)展創(chuàng)造力.就消極作用而言，導致員工對組織產(chǎn)生不滿與不信任，成員之間缺乏合作，進而造成組織的瓦解.既然沖突不可避免[2]，管理者的任務不是逃避或壓制沖突，而是妥善處理沖突.因為沖突除了消極作用外，如果處理得當，也可以帶來有效的協(xié)調(diào)和生產(chǎn)率的提高.

關(guān)于組織沖突的理論有三種：一是傳統(tǒng)的沖突理論（traditional view），認為沖突對組織來說是不利的，會對組織的穩(wěn)定產(chǎn)生不穩(wěn)定的因素；二是人際關(guān)系沖突理論（human relations view）認為沖突是任何組織無法避免的自然現(xiàn)象，不一定給組織帶來不利的影響，而且有可能成為有利于組織工作的積極動力；三是沖突管理的互動關(guān)系理論（interactionist view）強調(diào)管理者要鼓勵有益的沖突，一定水平的有益沖突會使組織保持旺盛的生命力.目前比較公認的是第三種觀點.

2 高校教師沖突管理現(xiàn)狀分析

2.1 沖突的表現(xiàn)

教師與管理者之間以隱性沖突為主.教師與管理者之間沒有敵對的、面對面的沖突，多是建設性的沖突，目的是為了表達自己不同的見解或爭取某種自己認為應得的權(quán)益，教師心理特點決定了發(fā)生于他們身上的人際沖突更具有隱蔽性.沖突多表現(xiàn)為情緒、情感方面的對立和思想上的隔閡，使雙方在互動過程中呈現(xiàn)出一種不和諧的氛圍.

我國大學的管理模式采用的是科層管理模式，注重下級服從上級，而高校教師有著知識型員工所具有的本性—自由，強調(diào)學術(shù)自由、自我管理、自我約束，專業(yè)權(quán)威與科層權(quán)力的并存且行政權(quán)力壓過學術(shù)權(quán)力的現(xiàn)象必然造成管理人員與教師之間難以調(diào)和的矛盾沖突.共同掌權(quán)（collegiality）一直被看做是大學組織決策的最佳模式，為了組織的共同利益而集體參與決策.[3]但現(xiàn)實的決策過程并非如此，往往是行政決策代替民主決策，教師批判管理者獨斷專行，從來不向他們咨詢管理決策，而管理者則認為教師不適合參與學校的決策過程.

根據(jù)沖突發(fā)生的層次，可以將高校教師與管理者之間的沖突分為兩類，一類是由制度規(guī)制所引起的沖突，另一類是價值觀不同所造成的沖突.

2.1.1 由制度所引起的沖突

制度性沖突往往與教師的利益有很大的相關(guān)性，主要是教師與行政管理人員之間因?qū)W校的規(guī)章制度而引發(fā)的沖突.制度是決定性因素，這一理念對高校來講同樣適用.管理制度是實施管理的依據(jù)，是學校有序穩(wěn)定發(fā)展的推動力，是提高工作效率的保障，是管理者按照一定的管理目標制定的，要求教師遵循、維護，然而制度往往都帶有傾向性，由于利益、資源分配的不均，制度產(chǎn)生的本身就存在一定的沖突.資源的有限性使制度在滿足一部分人的利益的同時也損害了另一部分人的利益，導致了教師與制度的制定者——行政人員之間的矛盾沖突.

2.1.2 由價值觀所引起的沖突

教師與管理者雖同在一個領域工作，但按其職責的不同分為兩大群體，教師與管理人員的沖突源自于不同的工作目標和工作要求.從學校整體來看，教師與行政人員的利益關(guān)系是一致的，但前者專注于以教學科研為中心的專業(yè)性發(fā)展，強調(diào)教育的育人價值，后者需要從學校整體發(fā)展考慮，更強調(diào)帶有功利色彩的社會價值，雙方處理問題的角度不同，所處地位不同，承擔的責任、職責不同，導致二者存在相互沖突的工作價值觀，使教師與管理人員間易發(fā)生沖突.

2.2 沖突的原因分析

教師與管理者沖突的原因既有管理者的原因和教師自身的原因，也有來自管理制度的影響因素.科塞對沖突的詮釋中認為，沖突的根源可歸結(jié)為物質(zhì)性的和非物質(zhì)性的：物質(zhì)性的原因指稀少的地位、權(quán)力和資源分配方面的不均；非物質(zhì)性的原因指價值觀念和信仰的不一致.[4]

2.2.1 權(quán)力分配不對等

長期以來，高校的定位是作為政府的附屬機構(gòu)，采用自上而下的行政管理方式.“中國大學今天的問題在于——在所有的輿論中倡導和強調(diào)教育信念，而在所有的場合下實際保護并強化著行政信念”.[5]教師與行政管理人員以高校的管理制度為橋梁，教師單方面受制于行政管理人員制定的各項規(guī)章制度，從這點來看，二者之間的權(quán)力是不對等的，高效行政管理人員對教師有著絕對的權(quán)力，而教師對其則沒有任何規(guī)制，這種情況下沖突極易發(fā)生.

2.2.2 管理制度不完善

在任何一個組織內(nèi)部，資源總是有限的，由于管理制度的不健全，各部門的權(quán)利和義務界定不清，造成部門之間資源的內(nèi)耗，使得教師個體、群體或組織在利用資源時常常發(fā)生沖突，行政管理人員難以做到絕對公平的分配，這是任何組織都難以避免的問題.特別是在涉及到教師切身利益的方面，比如在工資福利待遇、獎懲考核、進修機會等，如果教師感到付出與回報沒有成正比，就容易歸因于管理人員考核的失誤，認為自己的利益損失是由管理人員造成的，進而引發(fā)沖突.

2.2.3 群體差異性的存在

教師作為知識分子，他們對專業(yè)的忠誠甚于對組織的忠誠.教師作為專業(yè)人員，希望在自己的研究領域獲得廣泛的自主權(quán)，不愿意受到束縛，而行政管理人員作為專業(yè)管理者，追求管理的有效性和秩序性.當雙方所追求的目標不一致時，雙方都僅僅從自己的角度出發(fā)，而忽視了對方的立場和需要，高校教師與行政人員這兩大群體由于在知識結(jié)構(gòu)、知識背景、所受文化、地域、組織中的地位、社會觀念、價值觀等等的不同，造成對事物認識上的不同，甚至會是相反的結(jié)果，由于雙方認知上的差異，從而導致沖突的發(fā)生.

2.2.4 溝通機制不暢通

學校人際交往具有自我封閉的特點.[6]有效的溝通是提高組織凝聚力，達到組織目標的重要保證.高校由于教職工人數(shù)較多，機構(gòu)設置復雜，能否實現(xiàn)有效的溝通就尤為重要.從溝通的組織結(jié)構(gòu)來說，以向下溝通為主，行政人員給教師各種指示，但很少征求教師的意見；從溝通心理來講，有的教師或行政人員因自身性格、情緒等原因，不甚交往，行政人員與教師交流的機會少；從溝通技巧來講，由于高校長期處于“官本位”思想的影響下，因而有些管理人員較多使用命令、肯定的語氣，容易挫傷教師的自尊心，使信息得不到有效傳遞或雙方所獲得的信息不對稱，這些都容易使雙方產(chǎn)生誤解.

高校教師與管理者之間的沖突是客觀存在的，究其產(chǎn)生的原因，既有主觀原因又有客觀原因，既有內(nèi)部因素也有外部因素，依據(jù)沖突的建設性功能，我們必須正確對待認識二者間的沖突，用辯證的觀點來分析沖突，并妥善處理沖突，針對不同的原因，提出不同的應對策略.

3 高校教師沖突管理解決策略

沖突管理有廣義和狹義之分，廣義的沖突管理包括沖突主體對沖突問題的發(fā)現(xiàn)、認識、分析、處理、解決的全過程，也就是對于潛在沖突—知覺沖突—意向沖突—行為沖突—結(jié)果沖突的全過程進行研究管理；狹義的沖突管理則著重把沖突的行為意向和沖突中的實際行為以及反應行為作為研究對象，研究沖突在這兩個階段的內(nèi)在規(guī)律，應對策略和方法技巧，以便有效地管理好實際沖突.[7]

霍布斯用設計上存在缺陷的高壓鍋來比喻大學內(nèi)部沖突的模式：一味的壓制常常伴之以突然的爆發(fā)，往往造成不可收拾的殘局.[8]學校管理制度既要休現(xiàn)其綱性的一面，又要體現(xiàn)對教師的人文關(guān)懷.高校管理者對解決高校內(nèi)部的沖突問題肩負著最重要的責任，由于教師知識分子的特點，不能用簡單的壓制或放任的方式進行管理，對組織內(nèi)部的沖突要有明確的認識，一方面要盡量減少預防組織內(nèi)部的沖突，另一方面要在沖突發(fā)生之后，要引導沖突向良性方向發(fā)展.

3.1 調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，制度共建

學校中各種活動及功能都是經(jīng)由成員間的互動而產(chǎn)生，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，可以預防沖突的發(fā)生.傳統(tǒng)的直線型組織結(jié)構(gòu)容易引發(fā)不良沖突，而扁平化的網(wǎng)狀組織，可以減少管理層次，擴大管理幅度，實施民主管理.引進不同價值觀、不同背景、不同教學態(tài)度和教學策略的老師，能激發(fā)建設性沖突，防治組織僵化.也可以將不同部門的老師工作輪調(diào)，以增進對不同業(yè)務的了解.組織變革的最終目的是為了獲得一種健康的，適應組織發(fā)展需要的局面.同時還要進行制度創(chuàng)新，制度制定的合理性和認可度直接關(guān)系到學校管理工作的效用，學校制度面對的主體是教師，每個人都有自身的價值取向與文化背景，在制定制度時，要充分發(fā)揮教代會的作用，充分征求教師的意見，盡量消除教師對相關(guān)制度的不滿情緒，減緩他們與行政管理人員之間的緊張.

3.2 優(yōu)化資源配置，合理激勵

教師與管理人員是學校兩大教育資源的使用者，由于二者工作職責及目標的不同，在資源使用上存在一定沖突，作為資源分配者的管理者，要盡可能提高原有資源的利用效率，把有限的資源給最需要的一方.可采用目標趨同策略，強調(diào)集體目標、共同利益，減少因有限資源爭奪而導致的有害沖突.另一方面，要盡量開發(fā)利益新資源，這也是管理者的職責之一.從高校組織管理者的角度來分析，教師在學校內(nèi)的基本角色就是“受雇傭者”，他們以開展教育教學工作這一特殊勞動來換取經(jīng)濟報酬.[9]他們待遇的高低直接受制于學校的獎勵和分配制度.但教師的特殊身份又不完全是受雇者，是具有很強參與意識和自我意識的學校的主人，激勵是人力資源開發(fā)的最佳手段，因而必須調(diào)動教師工作的積極性，才能實現(xiàn)學校的發(fā)展.可以發(fā)展性評估機制為主，輔之以獎懲性評估機制，完善人員使用與調(diào)配制度，建立公正科學的薪酬制度管理系統(tǒng)，促進教師自覺促進發(fā)展.

3.3 改變組織文化，加強溝通

傳統(tǒng)管理的組織內(nèi)部文化呈現(xiàn)守規(guī)、機械的現(xiàn)象，缺乏創(chuàng)新與動力，管理者要大力倡導良性沖突，鼓勵教師提出創(chuàng)新意見，讓組織成員有參與的機會，提供申訴的渠道，營造開放的組織氛圍.良性的溝通是激發(fā)沖突的最好方法，作為管理者要積極主動參與溝通，通過正式與非正式的方式，深入教師群體了解情況，建立良好的溝通網(wǎng)絡，暢通教育訊息，營造人性化的組織氣氛.此外，學校管理人員要增強在處理沖突問題上的能力，加強相關(guān)技巧的訓練，包括溝通技巧、人際關(guān)系技巧、談判技巧、仲裁技巧等.

只要存在有生命、有組織的個體與群體，沖突就是一個永恒的話題.對高校教師與行政管理人員關(guān)系的問題研究也是一個逐步深入的過程.沖突既是行政組織應然的理想狀態(tài)，也是改革組織結(jié)構(gòu)，提高組織行政效率的手段.完全沒有沖突的組織是不存在的.正如管理學家麥格雷戈說的：“沖突的潛力滲透在各種人類關(guān)系之中，這種潛力既是一種破壞的力量，也是一種健康，成長的力量……沒有一個團體能夠是完全協(xié)調(diào)的，……因為如有這樣的協(xié)調(diào)整，團體的發(fā)展將是一句空話.”關(guān)鍵是要如何看待沖突、化解沖突，在高校未來的發(fā)展中，如何尋求合作的商議、建設性的溝通，以達成雙贏的局面，將是教育管理者和教師共同努力的目標與藝術(shù).

〔1〕Thomas，K.W.&Schlmidt，W.H.A Survey of managerial interests with respect to eonflict[J] Academy of management journal，1976，19（2）：315—318.

〔2〕張清，李國慶.高等教育內(nèi)部的多視角研究及其管理意義[J].江蘇高教，2006（5）：20—23.

〔3〕林杰.美國大學的組織沖突及沖突管理[J].清華大學教育研究，2007（1）：105—112.

〔4〕郭莉.沖突理論視角下的高校教師與行政管理人員的關(guān)系 [J].長春工業(yè)大學學報 （高教研究版），2009（1）：19—21.

〔5〕董云川.論大學行政權(quán)力的泛化[J].高等教育研究，（2）：60—64.

〔6〕王良.教師管理中的矛盾沖突及其化解對策[J].教育發(fā)展研究，2004（1）：78—79.

〔7〕張一純，等.組織行為學[M].北京：清華大學出版社，2006.192.

〔8〕W.C.Hobbs.The“Defective Pressure-Cooker”Syndrome:Dispute Process in the University [J].JournalofHigher Education,1974（12）：569-581.

〔9〕馬和民.新編教育社會學[M].上海：華東師范大學出版社，2002.106

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1673-260X（2010）05-0177-03