李星宇

（中國聯合網絡通信有限公司 北京分公司，北京 100052）

試論如何將企業(yè)的績效管理落到實處

李星宇

（中國聯合網絡通信有限公司 北京分公司，北京 100052）

企業(yè)的發(fā)展促進了企業(yè)領導者對現代人力資源管理的認識，尤其是國內企業(yè)的績效考核水平成熟和提高了很多，但還有一些誤區(qū).比如一些企業(yè)的績效考核指標還停留在考核德、能、勤、績的概念上，對員工的考核成為上級的主觀評價，考核結果也不公開，績效面談和反饋沒有進行，員工不信服.績效考核指標數據來源不科學，及時性差，不利于企業(yè)長期發(fā)展.考核重點不突出，導致企業(yè)管理者急功近利思想和短期投機行為，不利于管理者追求長期戰(zhàn)略目標.績效考核是一種管理工具和手段，不是管理的最終目的，其過程的管控也沒有有效的措施和方法.績效管理的真正目的應該是推動企業(yè)和員工達到高績效，更重要的是引導員工和企業(yè)知道怎樣去取得更好的績效結果，并最終將績效管理落到實處.

績效；管理；有效；措施

隨著企業(yè)的成長發(fā)展及對現代人力資源管理認識的進步，國內企業(yè)對績效管理和考核的操作有了本質上的提高，也在不斷地成熟，但仍然還存在著為數不少的誤區(qū)，主要表現在：（1）許多企業(yè)尤其是國有企業(yè)在定義績效考核指標時，僅僅停留在考核德、能、勤、績或一些籠統的概念上，如工作落實、團隊精神、工作創(chuàng)新等.由于指標得不到有效量化和細化，對員工的考核往往成為主管及人力資源部門的主觀評價，以至于考核結果不敢公開，更談不上績效面談和反饋，因此很難取得員工的信服.（2）績效考核指標數據往往來源于財務結果，在時間上明顯滯后，損害企業(yè)長期發(fā)展?jié)摿?同時，僅僅考核財務結果，會誘導企業(yè)過分重視取得和維持短期的財務結果，助長管理者急功近利思想和短期投機行為，不利于管理者追求長期戰(zhàn)略目標.（3）多數企業(yè)側重于對事件結果的事后考核，不能對價值鏈的業(yè)務流程進行實時評價分析和控制.績效考核僅僅是一種管理工具和手段，不是最終目的，其目的應該是推動企業(yè)和員工達到高績效，因此，知道事件的結果好壞固然重要，但更重要的是知道怎樣去取得更好的結果，怎樣具有好的成長潛力.

許多企業(yè)整體管理基礎薄弱，績效管理只是簡單的就績效談績效，成了單純評價員工業(yè)績的工具，不是從戰(zhàn)略的高度幫助企業(yè)建立卓越的績效管理體系，如此而使得績效管理流于形式.戰(zhàn)略的目的在于總體績效的提升，因此績效管理是打通從戰(zhàn)略管理到績效提升的各種關節(jié)，使戰(zhàn)略方案更具操作性，切實提升企業(yè)執(zhí)行力的工具.作為績效管理核心部分的目標體系，必須是能夠從動態(tài)性、前瞻性、邏輯性的角度出發(fā)，將人員、戰(zhàn)略、運營流程和諧地統籌起來；使員工執(zhí)行行為與公司的長期戰(zhàn)略目標、企業(yè)文化等相聯系起來，縱向平衡短期與長期發(fā)展，橫向統籌局部與整體的利益關系，不僅要將每個細節(jié)動作執(zhí)行到位，還要使各個動作有機聯系起來，形成協同效應.下面提出企業(yè)績效管理的一些新思路：

1 員工角色定位、明確責權利是績效管理的旗艦

實施績效管理，首先要讓每一個員工都有明確的目標，“三個和尚沒水吃”，其根本原因是群體承擔責任，而成員總是認為別人不會盡全力，自己也就不會去努力，社會惰性導致團隊效率低下.因此除了員工必要的角色定位，確保事事有人做，人人有事做以外；還必須提出衡量個人努力程度的指標，這樣才能使員工的努力能更科學地量化出來，以有效激勵先進者，鞭策落后者.橫向計劃深度分解，明確任務.細節(jié)把握程度越高，做得越細，執(zhí)行效果越好，反過來，執(zhí)行動作越清晰細致，有助于員工對策略本身更深地理解，能理解得越透徹，能保證團隊上下對戰(zhàn)略戰(zhàn)術策略的理解的一致性和清晰性，從而形成合力，提升績效.

比如，結果導向的銷量指標很抽象，讓員工很盲目，以致不知何從下手.每個隊員可先將總業(yè)績目標分解到每支產品上，再將每單項產品的目標分解到每一個客戶身上.在產品品項與客戶數目較多時，可依據帕累托80/20法則來進行目標分解，往往是20%的主要客戶完成了80%的銷售業(yè)績；20%的產品的銷量占總銷量的80%，因此賦予這20%的客戶和產品最高的優(yōu)先級，將目標的大部分先分解下去，當然條件允許的話，目標分解越精細，執(zhí)行效率與效果往往會更好.于是抽象的總目標轉化為任務明確、具體的細分目標，提高了目標的操作性和可行性.而且，每個細分目標的估計，也就是業(yè)務人員在思考如何去完成的過程，當目標分解完之后，業(yè)務人員對于下期的工作細節(jié)也就基本上胸有成竹了，然后就根據每個細節(jié)的重要性與緊急性安排好自己的工作計劃.并將其形諸文字，以作為追蹤執(zhí)行進度的反饋，更能保證作業(yè)效率與效果.其意義在于，目標深度分解將結果管理轉化為過程管理，讓每個隊員清楚自己的職責和任務，消除員工的盲目性；而且有利于提取關鍵業(yè)務，便于管理雙方監(jiān)督與控制，保證執(zhí)行效果.

縱向標準化流程，把握細節(jié).企業(yè)可以推行標準化流程作業(yè)與管理，幫助員工更清晰地把握工作細節(jié)，尤其對于過程管理，最重要的工作就是要將任務分解為統一的標準化細節(jié)動作，大幅提升團隊的執(zhí)行與作戰(zhàn)能力.舉例而言，銷售部門在貫徹終端生動化的問題上，公司將整個流程分解，提煉出幾個關鍵性的細節(jié)動作，如在陳列動作上，用標準陳列圖片，樣板店展示，文字說明等方式，圖文并茂，既直觀又深刻地進行解釋，簡單易學.并將陳列，維護，稽核控制等動作有機串聯起來形成標準化流程，形諸文字，再集中所有流程制成操作手冊，以統一規(guī)范的形式全面推廣，加上主管現場指導，很容易達到要求.

標準化流程更容易被理解和掌握，易于執(zhí)行；而且，標準化的流程有統一的標準，易于監(jiān)督、控制和考核；還有，成熟的文字性業(yè)務流程使方案的上傳下達能保持目標的一致性與清晰性，有效防止溝通失真.更具創(chuàng)造性的是，將多個這樣的孤立流程組合起來，就可以是新品上市方案、防守反擊方案等等，無論是什么方案，員工只需按照手冊做好各個細節(jié)動作就行，當員工逐漸成熟，掌握了所有的或關鍵的標準化獨立流程，不僅可主動配合公司的各種方案，還可獨立擬訂整合營銷方案以應對市場，加強了企業(yè)對市場變化的反應速度.

2 把握關鍵的業(yè)務控制點是績效管理的航道

目標管理與過程管理并不沖突，過程性目標是從總目標中分解出來的，過程管理其實是多個結果管理，每一個結果既是一個目標，往往也是一個控制點.換言之，目標體系就是控制體系.計劃的實施，目標的實現，需要控制好關鍵業(yè)務，但是這樣的控制點太多，管理繁瑣，太少又難以保證全面覆蓋整個團隊的戰(zhàn)略戰(zhàn)術計劃，那么多少個控制點才是最優(yōu)？這些控制點又該如何平衡分配？過程管理與結果管理.當任務結構化程度較高，步驟清晰，工作內容固定，則任務流程容易標準化，利于監(jiān)督控制，這一類工作適合成熟度較低和工作意愿不高的員工，往往是新員工；而當任務比較模糊和不確定時,管理者的工作重心如果在細節(jié)上,無疑是對員工縛手絆腳,尤其在處理情急的危機事件的時候,頻繁的反饋導致貽誤時機，而且主管因為存在信息不對稱而錯誤指示，往往適得其反，比如對外埠的業(yè)務代表進行嚴格的監(jiān)督管理，往往會事倍功半.

3 充分溝通，上下同欲是績效管理的風向標

當員工知其然，不知其所以然時，縱使任務分解得再清楚，也是“照葫蘆畫瓢”，由于缺乏對方案本身充分理解，往往不能根據實際情境權變，而現實情況總是“計劃沒有變化快”，員工如果在已經變化的環(huán)境里按照既定的思維行事，哪怕環(huán)境變化是很微小的，其結果也往往會差之毫厘，謬以千里.

員工要能根據實際環(huán)境權變，是基于對公司的大政方針，戰(zhàn)略戰(zhàn)術策略以及企業(yè)文化等充分理解的.因此溝通與協調是績效管理不可或缺的一環(huán).鑒于這個前提，管理者就有責任、有義務與員工就工作任務、績效目標等前瞻性的問題進行提前的溝通，在雙方充分理解和認同公司遠景規(guī)劃與戰(zhàn)略目標的基礎上，對公司的年度經營目標進行分解，結合員工的職務說明書與特點，共同確定員工的階段性績效目標.

參與決策，加強溝通（縱向協調).（1）員工必須了解公司的戰(zhàn)略.員工應該深刻理解公司戰(zhàn)略計劃的設計，比如諾基亞從1995年起，將250名一線員工納入到戰(zhàn)略的審核通過的進程中，以確定員工對戰(zhàn)略的理解，也充分吸收一線員工的意見，博采眾長，以增加戰(zhàn)略的可行性.如果員工走了彎路，但知道大方向，頂多也是遲點到達目的地，尚若沒了大方向，走錯方向就很難調整過來，理解了總戰(zhàn)略，員工就能自發(fā)調整，使員工自我管理與控制變得更有效.這樣，員工在執(zhí)行的時候，既能站在戰(zhàn)略的高度，從全局上把握部公司的發(fā)展方向，使目標的一致性與清晰性獲得提高；又能深入到實踐操作的每個細節(jié)上，有的放矢，確保每個細分的目標（或控制點）服務和服從于總戰(zhàn)略、總目標.（2）員工應該參與績效計劃設計.績效管理的根本目的是賦予企業(yè)每個員工績效的自我管理能力，使員工成為自我績效管理的專家，使管理者從繁忙的管理活動中擺脫出來，更多地做好規(guī)劃與發(fā)展的工作,提升企業(yè)的管理的水平.讓員工參與到考核方案制定過程中，這種參與決策可制定出兼顧雙方利益的考核方案，以獲得“民心”，提高員工對目標的接受程度，自然會促進員工對績效體系的理解和支持，增加考核方案的約束性和引導性；而且會消除員工對考核的抵觸情緒，相反，員工與主管一起自上而下，結合自下而上選擇自己的目標，能夠誘導個人設立更困難的目標，參與是通過增強個人的勇氣而對績效產生積極的影響，因為他們是在主動地挑戰(zhàn)自我設定的目標.甚至能促進員工變被動為主動，實現從自覺向自發(fā)執(zhí)行層面的轉化.

團隊溝通（橫向協調).旨在在執(zhí)行層面上，讓每個團隊成員在理解公司的經營目標，以及公司的經營狀況的基礎上，在實踐中將自我目標與公司遠景發(fā)展規(guī)劃協調一致，有明確的方向感，也促進管理者與員工達成一致目標，讓主管對工作有明確的了解，以便后期執(zhí)行階段的監(jiān)督、控制與協調.團隊會議也是相互學習與經驗交流的過程，優(yōu)秀的成員可針對“困難戶”的問題提出一些切實可行的方案以供參考，這些“困難戶”也可學習優(yōu)秀員工的操作手法和成功經營思路.更重要的是通過充分溝通，達到團隊在橫向層面上的分工協作，均衡地推動整個團隊績效的進展，因為僅個別成員過于優(yōu)秀或過于落后均有可能導致團隊整體作業(yè)失衡而引致協同失效.

走動管理（動態(tài)協調).管理者要下到基層，置身于日常的工作中，有更多的機會和更大的空間去感受渠道中的各個細節(jié)部分，從細節(jié)中去更準確的把握市場，得到切實可行的戰(zhàn)略戰(zhàn)術的靈感與啟示，從一開始就制訂出容易被采用、可行程度高的市場方案.再者，通過現場的指導與溝通，甚至拿出一部分時間與基層員工共同作業(yè)，加強員工對方案的把握程度，也通過控制檢驗方案的可行性，以便做出及時調整.這樣才能將企業(yè)的績效管理真正落到實處.

〔1〕彭劍鋒.績效管理實務.中國人民大學出版社，2005.

〔2〕劉光起.A管理模式.企業(yè)管理出版社，2003.

〔3〕中國人力資源開發(fā),中國人力資源開發(fā)研究會，2007年4月號.

〔4〕王璞.人力資源管理咨詢實務.機械工業(yè)出版社，2008.

F 272.9

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