張 翕

(中國人民大學 環(huán)境學院，北京 100872)

三個和尚有水喝：公共管理學的基本原理

張 翕

(中國人民大學 環(huán)境學院，北京 100872)

《三個和尚》是一個比較典型并且具有現實意義的故事。文章從公共管理學的角度，具體分析了《三個和尚》的情節(jié)線索，為故事中的矛盾找到了可行的解決方案，提出并解決了一個新的問題：如果有更多的和尚，該如何管理。公共管理學基本原理在此故事中的運用說明了公共管理學的重要性，而文中引述的故事新編《三個和尚后傳》則討論了它在實際應用中的種種弊端。文章最后指出失敗的原因以及糾正的措施，以供借鑒，使得公共管理學基本原理能夠得到更完善的應用。

三個和尚的故事；利益最大化；公共物品；公共管理；激勵；組織；績效

一 老故事與新問題

《三個和尚》是一個家喻戶曉的古老故事。從現代公共管理學的角度，可以對這個傳統(tǒng)文本做出新的分析。

第一， 為什么一個和尚有水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝

為什么一個和尚有水喝？

對于一個和尚來說，水缸中的水既是私人物品也是生活必需品，而喝水的機會成本就是把水從山腳挑到寺廟的過程中所付出的代價。這與為了實現某種效用就必須拿出等價的成本來交換是一個道理。在不存在其他人的情況下，他只需要從自身利益考慮：因為完全得到了水帶來的效用，所以挑水不僅是必須的，也是理所當然的。另外，作為一個“理性人”，他能夠運用智慧使麻煩迎刃而解，自身利益達到最大化。因此，這時候的寺廟生活井井有條。

為什么兩個和尚抬水喝？

“一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃”，“抬”和“挑”一字之差，卻揭示了事情本質上的不同。

可以肯定，第二個和尚本身不存在任何問題，他同樣樂善好施，而且是理智正直的。他能夠意識到自己受到了一缸清泉的款待，就應該為此做出等價的回報，至此雙方關系都 表現得相當融洽。問題在于，當水變成了具有競爭性但不具有排他性的公共物品時，他們開始只為各自的利益打算，出于自身利益最大化的本能要求，誰都想占便宜而不想吃虧，沖突也就在所難免了。兩人雖然一同抬水，但合作卻三番五次中斷，關系也一度僵化。最終還要靠米尺來測量扁擔長度，才使得他們就公平問題達成共識。保證公平成了他們的接受底線，抬水喝的日子這才得以維持下去。然而公平與效率往往很難兩全。原本是靠一個人的力量就可以完成的，現在卻要兩個人都出力，明顯造成了不經濟的結果。

在生活的其他方面，他們之間又產生了新的矛盾，也就是利益沖突。比如當雙方中必然有一方的私人物品要受到環(huán)境的不利影響時，蒙受損失的一方會產生心理不平衡，得以幸免的另一方則表現為幸災樂禍。從某種意義上講，這也是一種不公平，但是較之于抬水時的不公平，它具有明顯的不可預測性和不確定性，很難有對策地克服。

為什么三個和尚沒水喝？

首先應該明確第三個和尚出現后所發(fā)生的事情的來龍去脈：當新來的第三個和尚喝光了之前兩個和尚抬上來的水以后，他拒絕提供補償。于是兩個和尚站在了與他對立同一條戰(zhàn)線上，他們的利益似乎也合二為一了，最終第三個和尚被迫重新挑回了一缸水，卻仍然想要獨享。這時兩個和尚的同盟關系又突然解除了，取而代之的是三人各自為戰(zhàn)，紛紛保護他們認為應該屬于、或者至少有一部分屬于自己的水，即使任意揮霍甚至強迫自己喝下去也不愿將水拱手讓人，因為他們認為那樣是不公平的。一直到這里，都可以認為糾紛的產生完全歸結于第三個和尚的過錯。

然而水喝光了，卻沒有人愿意做出積極的努力，寧愿與他人劃清界限，各自祈求天降大雨，好盛滿自己的水盆。糾紛產生的原因就不那么簡單了：在產權界定不清的情況下，由于人天生是有惰性的，與他人共同面對一項任務時容易表現為逃避勞動、推卸責任，總是出于利己目的而寄希望于“搭便車”。[1]不過，他們無論是維護自身利益，還是追求公平公正的行為都是無可厚非的，更何況在爭取自身利益的同時每個人都沒有有意損害他人的利益。

第二，如何設計一套有效的制度來保障三個和尚有水喝

故事本身為我們展示了一個問題圓滿解決的結局：面臨滅頂之災，三人你爭我趕，前仆后繼地跑去打水，通力合作，撲滅了大火。正是這一次突如其來的災難使他們明白了一個道理：他們是一個集體，一損俱損一榮俱榮，個人利益和集體利益可以融為一體。大火過后，三個和尚將矛頭共同指向那只打翻燭臺引起火災的老鼠，相互之間卻重歸于好，盡棄前嫌。三人分工打水，效率相當可觀，超過了獨自打水的效率，也再沒有發(fā)生沖突。由此可見，依靠三人的覺悟和自覺性不僅能夠保證水的正常供應，還可能發(fā)揮比較優(yōu)勢，增大效益。

在此建議實行幾種具體的制度：分工合作，如故事中所述，需要每個人都有自己固定的崗位，過程不能在任意環(huán)節(jié)上中斷，否則還是喝不到水。這就對個人提出了更嚴格的要求。但相對來說，激勵的作用也比較大，因為幾乎不可能再完全指望別人來滿足自己對水的需求；另一種方案是輪流打水。一天指派一人，其余兩人共同監(jiān)督他完成任務。同時，負責打水的人也要監(jiān)督另外兩人，不能隨意浪費水。但監(jiān)督的力度總是會存在差異的，當三方勢力不均衡時，也會造成結果的不公平；最好的方案也許是公共物品私有化——重新置備兩口水缸，每人各有一口，水資源自給自足，互不干涉。

但這些并不意味著這種自我組織、自我管理的辦法是萬無一失的?？梢钥闯?，火災發(fā)生時對水的需求已經不再是單純的使用公共物品的需要。他們之所以擰成一股繩，是因為如若不然，三人將要一同蒙受巨大的損失，損失分攤到每個人頭上更大得難以承受。那是迫在眉睫、性命攸關的威脅，與單單是因為沒水喝以至于吃饅頭的時候噎住喉嚨有本質的差別。所以，當危機意識和集體觀念隨著時間流逝逐漸淡去，難保三人不會重蹈覆轍，過回“各掃門前雪”的生活。如何能夠保障他們能繼續(xù)有水喝？由三人的團隊精神而來的凝聚力可靠嗎?

所謂的團隊精神，從道德角度來講也許確有其事，然而是否單單依靠它就能確保資源的持續(xù)供給、每個人的效用實現、良好的發(fā)展秩序還是有待商榷的。舉兩個文字的例子：柏揚先生在他所著的《丑陋的中國人》一書中，把三個和尚的故事同中國人的民族劣根性聯(lián)系起來，指出中國人沒有團隊精神，是一盤散沙，不能團結在一起；[2]還有一句俗語說道，一個中國人是條龍，三個中國人是條蟲，表達的也是這種意思——單獨一個人拎出來都是英雄好漢，但是聚集在一起就是成了烏合之眾。從不太樂觀的現實層面看，我們總是振臂高呼的團隊精神也許只是在個人利益與集體利益產生極大的交集而且不服從集體的個人本身也遭受重大損失的情況下，在每個人的頭腦中自然產生的一種自保意識。比如一個經常出現在小學生活中的普遍現象：下課鈴快響了，教室里的同學們按捺不住即將放學回家的激動心情開始吵鬧起來。于是老師就會說，只要有一個人在說話全班都不能下課。這時所有人都會盡快安靜下來。一是沒有人希望老師拖堂僅僅是為了多給他們些說閑話的機會這一丁點好處，二是沒有人敢因為自己一個人拖累了全班同學，并且在老師眼皮底下冒尖兒。老師的這招屢試不爽以至于廣為傳播的原因就在于它抓住了小學生的心理擔憂，而不是弘揚了什么集體主義精神。

說國民素質有待提高也好，“民族劣根性”有待消除也好，總之現在如果沒有了利益交集和損失威脅，還能用什么來激勵和捍衛(wèi)眾人的精誠合作呢？所以，光靠個人的自我約束是不足以保障各種情況下公共物品充分供給、有效利用，社會關系穩(wěn)定發(fā)展的。當人與人之間的利益找不到很大的共通之處，甚至是已經產生沖突的時候，表面上同舟共濟的士氣就會被打破。在這時，公共管理的必要性就要浮出水面了。

第三，如果以后有第四個、第五個……第N個和尚過來了，如何能夠保障他們能繼續(xù)有水喝

在使用水資源的人數尚少的情況下，沒有必要建立專門的公共管理體系，但如果第四個、第五個……第N個和尚來到寺廟，從經驗層次上界定，飲水問題就應該歸于與多數人利益相關的公共事務領域，需要有專門負責提供、保障和協(xié)調公共物品的人員和組織機構。

事實上，管理正是起源于人類的共同勞動，隨著人類共同勞動的發(fā)展而發(fā)展的。三個和尚打水喝就好比是一種較為原始的群體活動，當打水的活動變得更加頻繁，參與人數在量上逐漸增加時，人際關系也隨之多樣化，發(fā)生了質的飛躍。于是，人們從事分工與協(xié)作的活動就在一定的組織環(huán)境下誕生了，即管理。

這時的寺廟就代表一個微縮型的社會，迫切需要建立有效的公共管理體系，即為公眾飲水的利益服務的非營利性組織。管理的主要對象是各種資源，在這里尤指水資源，管理的有效性也在于對水資源的充分利用。應該首先設計一套行之有效的公共行政、組織機構、資源分配和人力資源管理等等制度模式。作為管理主體的公共組織，其活動應包括組織、決策、溝通、協(xié)調、監(jiān)控、評估等。從組織環(huán)境理論的角度看，故事中組織的外界環(huán)境趨向于穩(wěn)定而簡單的模型，組織本身可以采用強有力的結構形式，如機械式或行政式，相對穩(wěn)定。如果建立一個介于機械型和多樣化型之間的組織，則可以通過專家的有限水平分權，加強工作程序的標準化，施加“理性化引力”；另一方面，為了適應不同的資源需求，可以將組織細分為多個界限分明的戰(zhàn)略經營單位，通過工效標準化達到有效的業(yè)績控制。

考慮到寺廟當前的狀態(tài)和所處的環(huán)境，比較好的辦法是推選出有威望的主持來組織、協(xié)調、監(jiān)督、評價取水工作和決定水資源的配給。具有等級結構的組織形態(tài)更適合這一方案，因為它能夠創(chuàng)造出具有準確性、連續(xù)性、紀律性、嚴整性和可靠性的組織模式。水是日常生活中不可或缺的物資，它恰恰需要這種組織模式的穩(wěn)定性、紀律性、可靠性作為保證。同時還應該注意施行仁慈式集權領導，權利雖然掌握在最高級手中，但也要授予中、下層管理人員一部分權利，這樣一來，上下級之間的關系才比較和氣。值得強調的一點是，主持作為管理的領導者，必須具有較高的道德水平和服務精神，能夠合理制定寺規(guī)，確保令行禁止，使各項規(guī)則深入人心，成為人們的某種信仰，并且與導人向善的道德標準相統(tǒng)一。對于下級附屬人員，需要、內驅力、目標構成了他們的激勵。飲水這種生理上的需要在得到一定水量的滿足后就會大大減弱，相應的內驅力、目標的激勵作用也隨之減弱。因此，應該強調精神需要，比如自尊和自我實現的需要。對于表現良好業(yè)的人，可以適當提拔，給予一定的權力或額外的物質獎勵，以資鼓勵。如果主持可以做到既關心工作效率，又關心下屬，努力使個人需要與組織目標有機結合，這就是最有效的領導方式。

還有一種方案是招募志愿者，讓更有責任心和集體意識的人承擔打水這項工作，但一定要運用科學的激勵手段和獎懲措施使志愿者保持較為持久的熱心和決心。

二 故事新編與悲劇重演

一篇題為《三個和尚后傳》的文章敘述了一種失敗的解決方案作為反例，實際上也影射了目前社會上的公共管理體系中存在的種種弊端：[3]

被任命解決飲水問題的有主持和書記兩人。主持認為管理不到位，于是招聘一些和尚成立了寺廟管理部，選派唐僧等干部出國學習，專門花錢請了天主教堂、基督教會的神父傳授MBA。書記則認為人才沒有充分利用、寺廟文化沒有建設好，于是成立了人力資源部和寺廟工會，走起了競聘上崗和定崗定編的過場。可問題是水還是不夠喝，不僅如此，和尚似乎都忙著挑水，寺廟里沒人念經了，日子一長，香火漸衰。各部門為此召開了幾天的會議，最后決定，成立專門的挑水部負責后勤、燒香部負責前臺。同時任用了副主持、主持助理、各部門小主持、副小主持、小主持助理。

新的問題又來了。前臺負責念經的和尚總抱怨口渴，后臺挑水的和尚也抱怨人手不足。經會議決定，再成立一個喝水響應部，專門負責協(xié)調前后臺矛盾。然而效果卻不理想，于是前后臺簽署了協(xié)議、相互打分，健全考核機制，還特意購買了幾個計算機系統(tǒng)，成立了香火錢財務部，打井策略研究部、建設部、維護部等等。由于各個計算機系統(tǒng)算出來的數據不準確、不一致，又成立了技術開發(fā)中心，負責系統(tǒng)維護、二次開發(fā)。事到如今，寺廟里的部門太多、辦公場地不足，只得又成立綜合部來解決，最后寺院整個變成辦公區(qū)，香客只許在山門外燒香。為了減少文山會海，綜合辦牽頭召開了N次關于減少開會的會，并下達了“關于減少文件的文件”，同時成立了精簡機構辦公室、機構改革研究部、經營分析部等，每個部門都指派了一些和尚手工統(tǒng)計、填寫報表、給系統(tǒng)打工。

寺院空前熱鬧，有的和尚在拼命挑水、有的和尚在拼命念經、有的和尚在拼命協(xié)調、有的和尚在拼命分析……忙來忙去，水還是不夠喝、香火錢還是不夠用。這個和尚說是因為流程不順、那個和尚說因為任務分解不合理，這個和尚說是部門界面不清、那個和尚說考核力度不夠……又過了一年，寺院黃了，和尚們也都死了。人們在水井邊發(fā)現了幾具尸體，是累死的；在寺院里發(fā)現了幾千具尸體，是渴死的。

三 失敗的原因與未來的出路

造成毀壞性惡果的原因有三：

首先，管理是一個不斷發(fā)現問題、分析問題、解決問題。案例中的寺廟管理者看似非常善于發(fā)現問題，分析問題也頭頭是道問題，解決問題的方法更是層出不窮。錯就錯在，他們始終沒有做出英明的決策。美國著名管理學家赫伯特·西蒙指出：“決策是管理的心臟，管理是由一系列決策組成的，管理就是決策?！彼麄冞€沒有客觀地認識環(huán)境和局勢、確立明確的目標就盲目決斷，會使組織陷于被動的境地，總是被各種各樣的問題牽著鼻子走，仍然拿不出除了開會之外的其他決策辦法。

另外，公共部門的結構類型直接影響著共公告管理活動的展開和效績。寺廟管理部門龐雜，人員冗余，分權過度；缺乏溝通，效率低下，是造成無論如何水都不夠喝的原因。具體來說，命令難以準確有力地傳達；責任義務難以具體到人到事；協(xié)調合作所要求的信息傳遞反饋遲緩；缺乏健全的監(jiān)督和獎懲機制。

還有，沒有優(yōu)秀的公共管理人員，也談不上優(yōu)秀的管理。過度招收外來人員，卻沒有使他們完全發(fā)揮作用，實現個人價值，反而白白占用了原本稀缺的水資源。負責人員之間相互推脫、濫竽充數的現象也容易發(fā)生，且不易被察覺。這樣以來，管理難度大大增加，不僅水的供應能力沒有提高，還使得消耗增多，領導階層再次錯誤地擴大機構規(guī)模，造成機構臃腫，最終形成了惡性循環(huán)。

中國古代的道家觀點就十分值得借鑒。老子的管理思想是由“無為而治”達到“無不為”的目的。強調道法自然，不違背客觀規(guī)律，以最小的領導行為取得最大的管理效果，“治大國，若烹小鮮”之謂也。并不是凡事都講究大手筆、面面俱到。

在三個和尚有水喝這一案例中，公共管理使得單獨一個人可以做到的事一群人也能做到，而且做得更好，解決方案也不只一種。放眼望去，21世紀的新公共管理學正在進入一個百家爭鳴的時代。

[1]Mancur Olson Jr(曼柯·奧爾遜).The Logic of Collective Action Public Goods and the Theory of Groups(集體行動的邏輯:公共利益和團體理論)[M].波士頓:哈佛大學出版社,1971.

[2]柏楊.丑陋的中國人[M].北京:人民文學出版社,1986.

[3]攝山星城.三個和尚沒水喝后傳[J/OL].西祠胡同論壇網, http://www.xici.net/b605221/d42292657.htm 2006-09-06.

（責任編校；燕廉奚）

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1673-2219（2010）03-0107-03

2010－01－05

張翕（1989－），女，北京人，中國人民大學環(huán)境學院學生，研究方向為環(huán)境經濟學。