崔雪冬
(廊坊師范學院,河北 廊坊 065000)
隨著民營企業(yè)的成長發(fā)展,一般會出現(xiàn)七種風險,即:開業(yè)后頭1年可能出現(xiàn)開業(yè)風險和現(xiàn)金風險;開業(yè)后第2-3年可能出現(xiàn)授權(quán)風險和領(lǐng)導風險;開業(yè)后第4-7年可能出現(xiàn)財務風險和興旺風險;開業(yè)10年后可能出現(xiàn)管理上的接班風險。
民營企業(yè)在高速增長的同時也面臨各種各樣的風險。依據(jù)風險是出現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)或企業(yè)以外,分為外部風險和內(nèi)部風險。外部風險主要是指項目的政治、經(jīng)濟環(huán)境的變化,內(nèi)部風險主要指企業(yè)決策失誤、經(jīng)營管理失當造成的損失等。
一般而言,民營企業(yè)在成長期尋求發(fā)展的過程中,由于企業(yè)家風險意識薄弱,常會出現(xiàn)兩種錯誤:一是分散投資,分散投資使企業(yè)的有限財力不能集中使用,使原有的經(jīng)營項目資金短缺,周轉(zhuǎn)不靈,新項目難以形成一定的規(guī)模,多項目的經(jīng)營能力和管理經(jīng)驗不足,使原有的競爭優(yōu)勢漸失;二是受過去的成功創(chuàng)業(yè)所惑,急速擴張,將日常運轉(zhuǎn)資金大量投入新項目,“鋪攤子,建規(guī)?!?,致使民營企業(yè)成長期資金頻頻告急,銀行貸款出現(xiàn)困難。在成長期,相當一部分民營企業(yè)就失敗于此。他們對企業(yè)的財務狀況過分樂觀,盲目地進行多元化經(jīng)營。
內(nèi)部控制環(huán)境是指對建立、加強或削弱既定政策、程序及其效率產(chǎn)生影響的各種因素,包括管理人員的管理理念、董事會及其所屬委員會、組織結(jié)構(gòu)、職責劃分、人力資源的政策與程序等,內(nèi)部控制環(huán)境是內(nèi)部控制發(fā)揮作用的基礎。民營企業(yè)成長期的內(nèi)部控制環(huán)境比其他形式的企業(yè)存在的問題更嚴重,尤為突出的是:家族式管理機制制約了民營企業(yè)的發(fā)展。
盡管家族式管理能夠適合企業(yè)創(chuàng)立時期的經(jīng)營環(huán)境,表現(xiàn)出了較大的優(yōu)越性,但隨著民營企業(yè)規(guī)模的擴大、經(jīng)營領(lǐng)域的拓寬、技術(shù)層次的提高以及市場競爭的加劇,家族式管理的弊端日益顯露出來。大多數(shù)民營企業(yè)主集所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)于一身,企業(yè)決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)均由家族內(nèi)部成員所掌控。所有重大的決策都由民營企業(yè)主自己做出,主觀性和隨意性較強,有很多企業(yè)主僅僅靠自己的感性認識和傳統(tǒng)經(jīng)驗來做決策。曾經(jīng)輝煌一時的珠海巨人集團、“德隆”集團實質(zhì)上實行的是“一個人說了算的機制”,集團董事會形同虛設,在集團討論重大決策時,堅持自己的意見,這種決策機制導致了巨人集團、“德隆”集團在輝煌一時之后淪為“曇花一現(xiàn)”。
監(jiān)督是在企業(yè)經(jīng)營活動過程中評估政策、制度執(zhí)行情況的過程。內(nèi)部審計是內(nèi)部控制的重要組成部分,并且監(jiān)督其他內(nèi)部控制制度的執(zhí)行情況,內(nèi)部審計在內(nèi)部控制中的地位越來越高。民營企業(yè)在其創(chuàng)業(yè)階段,為減少人員費用開支,基本不設置內(nèi)部審計部門,隨著民營企業(yè)的規(guī)模擴大,民營企業(yè)也應適時設置內(nèi)部審計部門,有效監(jiān)督其他組織的經(jīng)濟活動。在我國民營企業(yè)中,除經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)的一些民營企業(yè)中設有內(nèi)部審計部門并發(fā)揮重要作用外,許多民營企業(yè)的內(nèi)部審計沒有獨立性,形同虛設,不能有效地監(jiān)督其他組織的活動,甚至有些民營企業(yè)根本沒有設置內(nèi)部審計部門。
民營企業(yè)在成長期規(guī)模不斷擴大,由于企業(yè)內(nèi)部各成員的管理理念和企業(yè)文化背景的差異,雙邊或多邊交流出現(xiàn)問題在所難免,而民營企業(yè)的信息往往掌握在大股東手中,大股東與其他小股東存在嚴重的信息不對稱。大股東有時利用這種信息不對稱為所欲為,嚴重侵害了中小股東的權(quán)益。在民營企業(yè)內(nèi)部股東與員工之間也缺少必要的溝通,使員工不能很好地領(lǐng)悟企業(yè)成長期的政策、措施,不能很好地為企業(yè)服務。
沒有專門的人員或機構(gòu)進行企業(yè)風險管理活動,每個人或部門往往只針對自己工作中的風險獨立地采取一定對策,缺乏系統(tǒng)性、全局性。
在國際金融危機的大背景下,有一些民營企業(yè)倒閉了。盡管其中的原因背景比較復雜,但是從中反映出一個問題,就是缺乏必要的風險防范機制。因此,要實現(xiàn)民營企業(yè)的和諧,不僅需要一支高素質(zhì)的管理隊伍,更需要一套嚴格的風險管理制度做保障,推動風險管理是民營企業(yè)應對危機的需要。民營企業(yè)應以觀念建設為突破口,盡快建立健全風險防范機制,結(jié)合實際,突出重點,務求實效,促進民營經(jīng)濟健康成長。
企業(yè)管理未能將企業(yè)風險管理與內(nèi)部控制有機結(jié)合起來。目前企業(yè)管理中,通常將風險管理與內(nèi)部控制隔離開來。出了問題主要決策人負主要責任,全體員工都要受到不同程度的處罰,而沒有按風險管理的要求從體制上找原因,按操作流程找出管理責任,導致不少企業(yè)重復著同樣的錯誤,不能有效地吸取教訓。
民營企業(yè)家必須轉(zhuǎn)換思維,面對日益復雜的風險環(huán)境,正視各種風險,在企業(yè)目標的制定方面,應以風險為導向,不能單純百分百地以效益為最大兼最近目標,而是要注重企業(yè)使命感和責任感,制定利于企業(yè)長期生存和發(fā)展的戰(zhàn)略管理目標,
全面風險管理就是指企業(yè)圍繞總體經(jīng)營目標,通過在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風險管理的基本流程,培育良好的風險管理文化,建立全面的風險管理體系,從而為實現(xiàn)風險管理的總體目標提供合理的過程和方法。全面風險管理一般應包括八個方面的要素,即內(nèi)部環(huán)境、目標設定、風險識別、風險評估、風險對策、內(nèi)部控制活動、信息和交流、監(jiān)控,這幾個要素主要來自管理層經(jīng)營企業(yè)的方式,并和管理流程整合在一起。確定全面風險管理是否有效,主要就是判斷八要素是否存在,是否運作有效??梢酝ㄟ^這些因素來分析我國民營企業(yè)風險管理體系的現(xiàn)狀及其問題。
對民營企業(yè)來說,對來自外部的風險難以施加影響,只能密切監(jiān)視,審時度勢,靈活調(diào)整,將可能帶來的損失降至最低限度。據(jù)德國一家研究所的調(diào)查,民營企業(yè)的主要問題是對企業(yè)內(nèi)部風險不能及時發(fā)現(xiàn),待到發(fā)現(xiàn)時,往往來不及采取應變措施。倫敦商學院兩位學者在調(diào)查中也得出了相似的結(jié)論,認為:民營企業(yè)成長的關(guān)鍵不是經(jīng)濟環(huán)境,也不是市場條件,而是企業(yè)自身的管理工作,尤其是在創(chuàng)業(yè)初期,關(guān)閉率很高,但是如果善于根據(jù)市場變化調(diào)整自己的工作,2/3的破產(chǎn)是可以避免的.
民營企業(yè)一個很突出的特點就是家族式管理,其所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)具有高度統(tǒng)一性,非常不利于決策的制定和風險的防范。因此,民營企業(yè)要發(fā)展壯大首先必須改革其管理模式,健全管理機構(gòu),厘清管理權(quán)責。
要使民營企業(yè)管理科學,推行產(chǎn)權(quán)多元化是其重要的發(fā)展方向。民營企業(yè)實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化方式有多種,如對外發(fā)行股票或者實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部股份化、推行員工持股計劃、采用績效配股等。
企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)是內(nèi)部控制的硬件因素,不同的企業(yè)可能具有不同的經(jīng)營活動內(nèi)容,進而有不同的組織結(jié)構(gòu)。但是,就企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)而言,任何企業(yè)都必須設置不同的責任層,設置不同的企業(yè)治理層次,并賦予不同治理層次相應的經(jīng)濟責任。民營企業(yè)也不能例外,應該健全企業(yè)治理結(jié)構(gòu),明確各層次管理者的責權(quán)關(guān)系,特別是企業(yè)的決策層人員、決策執(zhí)行層人員和監(jiān)督及審計層人員,必須徹底分離,科學分工,杜絕高層管理人員交叉任職。
建立風險評估體系關(guān)鍵是要抓好兩個重要環(huán)節(jié):一是要探尋影響企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的關(guān)鍵性風險因素,分析風險產(chǎn)生的根本原因;二是要建立風險參數(shù)與限制,權(quán)衡風險與收益,評估不同戰(zhàn)略的風險,并最終選擇應對風險的措施。這種風險評估體系一旦發(fā)展起來并投入實施,就可以逐步完善企業(yè)的風險信息管理機制。
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