劉 瑾

以集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略(strategy)為牽引，以優(yōu)化配置財務(wù)資源(Resource)為核心，以有效管理財務(wù)風(fēng)險(Risk)為重點，以持續(xù)創(chuàng)造企業(yè)價值(Value)為目標(biāo)的“SRRV”集團(tuán)化財務(wù)管控模式，是中國兵器裝備集團(tuán)公司的制勝之道，而主導(dǎo)這項工作的，就是集團(tuán)公司副總經(jīng)理、總會計師李守武。

國內(nèi)與國外的CFO有何不同?

國企與民企的CFO有何不同?

“沒有什么不同。”這是李守武的答案。“各個企業(yè)CFO考慮的問題不盡相同，是因為環(huán)境不同，但本質(zhì)是一致的，未來是趨同的。我最近想得比較多的問題，就是CFO的角色與定位，以及所有CFO共同的職責(zé)?！?/p>

什么是CFO的職責(zé)?李守武在2007年就給出了答案：服務(wù)戰(zhàn)略、配置資源、管理風(fēng)險、創(chuàng)造價值。

簡簡單單16個字，真正能做到，卻絕對不簡單。

S服務(wù)戰(zhàn)略

“CFO應(yīng)是公司戰(zhàn)略制定的重要參與者，也是戰(zhàn)略執(zhí)行的忠實實踐者，這是最關(guān)鍵的定位。一個企業(yè)的戰(zhàn)略只有一個，而財務(wù)工作要緊緊圍繞這個戰(zhàn)略展開?！?/p>

中國兵器裝備集團(tuán)公司(以下簡稱兵裝集團(tuán))組建于1999年7月，是國防工業(yè)體制改革的產(chǎn)物。集團(tuán)總部與成員企業(yè)之間由行政關(guān)系轉(zhuǎn)為產(chǎn)權(quán)關(guān)系，管理理念、管理機制有著濃厚的政府色彩。戰(zhàn)略牽引不夠，集團(tuán)意志難以統(tǒng)一；產(chǎn)業(yè)布局散亂，主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)缺乏優(yōu)勢；資源分散，整體優(yōu)勢難以發(fā)揮。這些都影響著兵裝集團(tuán)的發(fā)展，而戰(zhàn)略的制定，是改變局面的第一步。

2004年初，兵裝集團(tuán)提出“六年、兩步走、翻兩番”的“622”戰(zhàn)略，并在實踐中不斷豐富和發(fā)展，最后，逐漸形成一個既有質(zhì)又有量、既有效益又有速度要求、既考慮當(dāng)前更注重長遠(yuǎn)的完善的戰(zhàn)略體系。

“集團(tuán)化財務(wù)管控的過程，實際上就是戰(zhàn)略執(zhí)行和實施的過程。”李守武說。他告訴記者，“622”是個快速發(fā)展戰(zhàn)略，注重與結(jié)構(gòu)調(diào)整、發(fā)展質(zhì)量的協(xié)調(diào)。這種情況下，CFO不僅要讓所有工作為戰(zhàn)略服務(wù)，而且在執(zhí)行過程中要善于發(fā)現(xiàn)各種變化，既要保證戰(zhàn)略執(zhí)行過程中不偏離初衷，又要根據(jù)實際情況靈活處理具體問題。

如今，“622”戰(zhàn)略已經(jīng)實現(xiàn)，兵裝集團(tuán)為自己設(shè)定了新的目標(biāo)：“211”戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略將從2010年開始實施，預(yù)計在未來6年里，集團(tuán)銷售收入翻一番，利潤翻兩番，員工收入也要翻一番。

戰(zhàn)略改變，支撐戰(zhàn)略的財務(wù)要求也就不同?！啊?11戰(zhàn)略與‘622戰(zhàn)略一脈相承，但更注重發(fā)展的質(zhì)量和效益，更注重創(chuàng)新能力和核心競爭能力的提高。這些都對CFO的工作提出了新的要求。”李守武說。

R配置資源

配置資源，首先要有資源，而兵裝集團(tuán)作為政府機關(guān)轉(zhuǎn)型過來的集團(tuán)企業(yè)，手中是沒有資源的。從無到有，再到有效配置，談到這個過程，李守武用了兩個詞：緩慢、痛苦。

“從財務(wù)的角度講，企業(yè)需要配置的資源無非四種：一是資金，這是支撐整個集團(tuán)發(fā)展的血液；二是人才，尤其是高級財務(wù)管理人才；三是信息，一個大的企業(yè)集團(tuán)如果對與經(jīng)營決策相關(guān)聯(lián)的信息都不能及時準(zhǔn)確掌握，就不可能做出正確的決策；四是政府資源——這一點上，我們的企業(yè)比較特殊?！?/p>

作為CFO的李守武因此開始了他統(tǒng)籌資源的“征程”。首要任務(wù)，就是在集團(tuán)內(nèi)部實行資金集中管理，所有下屬企業(yè)都在集團(tuán)財務(wù)公司和戰(zhàn)略合作聯(lián)盟內(nèi)統(tǒng)一結(jié)算。“現(xiàn)在，我們的資金存量集中度超過了80％?，F(xiàn)金和負(fù)債雙高的現(xiàn)象大為緩解，每年可以節(jié)約財務(wù)費用3億多元。”

統(tǒng)籌資源的第二大任務(wù)是負(fù)債的統(tǒng)籌配置，在這里，財務(wù)公司同樣扮演著重要角色。它不僅在集團(tuán)內(nèi)部發(fā)放了超過164億元的貸款，而且在金融危機的關(guān)鍵時刻，服務(wù)于支持汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展的大局，向179家汽車經(jīng)銷商提供了112億元的授信貸款。此外，集團(tuán)還統(tǒng)籌發(fā)行了企業(yè)債、中期票據(jù)和短期融資券，通過長中短不同債務(wù)的配置，—方面支持了企業(yè)的發(fā)展，另一方面遏制了財務(wù)風(fēng)險進(jìn)一步擴大。

此外，兵裝集團(tuán)還通過資本市場籌措資金，包括推進(jìn)下屬企業(yè)的IPO，及已上市企業(yè)的增發(fā)配股。“2010年我們還會做一個產(chǎn)業(yè)基金。這樣，我們的資金控制能力就會變得更加強大?！?/p>

“人才”是兵裝集團(tuán)的寶貴資源，為了保證集團(tuán)化財務(wù)管控的順利實施，他們實行了二級子公司總會計師委派制度，選聘和考核的權(quán)利都由集團(tuán)統(tǒng)一控制，財務(wù)部門積極參與。這樣，集團(tuán)的財務(wù)管理措施就可以在二級子公司得到有效貫徹。

“我們的信息資源統(tǒng)籌是通過財務(wù)信息化建設(shè)完成的。目前整個集團(tuán)預(yù)算、核算、物流、資金、決策支持系統(tǒng)全部集成上線，‘五位一體的財務(wù)信息化已經(jīng)成型?！?/p>

資金、人才、信息、政府資源全部統(tǒng)籌完成后，作為CFO，要做的第二件事情就是配置資源。“配置資源的前提是CFO對宏觀形勢的準(zhǔn)確判斷和把握，而手段則有兩個：一是財務(wù)政策，二是全面預(yù)算管理?！崩钍匚淙缡钦f。

為了加強技術(shù)創(chuàng)新，2009年兵裝集團(tuán)選擇了及時向關(guān)鍵核心技術(shù)攻關(guān)，總投資6億多元；經(jīng)濟(jì)危機導(dǎo)致市場萎縮，財務(wù)部門對市場拓展進(jìn)行了專項資金支持；2009年初經(jīng)濟(jì)低迷，制造業(yè)企業(yè)需要的大量原材料價格都被低估，通過集團(tuán)財務(wù)公司給下屬企業(yè)發(fā)放了37億元專項儲備貸款用于購買原材料，半年不到，僅這些原材料就升值30％以上……這些積極的財務(wù)政策措施，對兵裝集團(tuán)應(yīng)對金融危機起到了重要作用。

跟在配置資源之后的是經(jīng)濟(jì)運行監(jiān)控。通過監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)、挖掘企業(yè)發(fā)展中遇到的各種問題，通過重大問題的診斷和糾正，保證了資源配置的健康?！斑@是一個重要環(huán)節(jié)，也是必要的措施?！?/p>

最后，需要對資源配置的效果進(jìn)行評價。李守武介紹：“我們的業(yè)績考核體系以全面預(yù)算管理為核心，以EVA為導(dǎo)向。預(yù)算數(shù)據(jù)和決算成果的評價相結(jié)合，共同構(gòu)成對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的評價結(jié)果。這樣，企業(yè)做預(yù)算的時候就可以充分估計市場需求，盡可能地發(fā)揮潛力。”

“統(tǒng)籌資源，在此基礎(chǔ)上配置資源，在這個過程中要有經(jīng)濟(jì)運行監(jiān)控，最終要有業(yè)績評價，這四個方面構(gòu)成了一個閉環(huán)，任何企業(yè)的經(jīng)營行為和價值創(chuàng)造，以及潛藏的風(fēng)險，都會反映在這個閉環(huán)之中。這是我這幾年作為CFO下功夫最大、占精力最多的工作?，F(xiàn)在，這套體系運轉(zhuǎn)得越來越完善，很少有問題能逃得出這個閉環(huán)?！崩钍匚涞拿加铋g，是藏不住的驕傲。

R管理風(fēng)險

李守武將近年的風(fēng)險管理工作分為三大方面：

一是完善公司治理。對于一個由政府機關(guān)轉(zhuǎn)型的企業(yè)集團(tuán)，完善公司治理是個重要考驗。回顧那段日子，李守武說：“不很容易。”而聽過他的敘述，你會發(fā)現(xiàn)，應(yīng)該是“很不容易”。

集團(tuán)下屬的二級子公司有股權(quán)多元化的，也有全資子公司?！霸谌Y子公司上，我們曾經(jīng)走過一段彎路。公司改制后，董事會成員和經(jīng)營班子成員重疊，開董事會和開經(jīng)營班子會議的是一撥人。后來，我們規(guī)定這些企業(yè)的董事長全部外派，董事會中經(jīng)營

班子成員不能超過一半，將經(jīng)營層從決策層變成執(zhí)行層，建立片區(qū)監(jiān)事會，委派子公司總會計師，終于完善了公司治理，使經(jīng)營層的權(quán)責(zé)清晰起來——在大型企業(yè)集團(tuán)的實際運轉(zhuǎn)中這些非常重要?！?/p>

二是全面風(fēng)險管理。兵裝集團(tuán)建立了全面風(fēng)險管理體系，不僅有規(guī)章制度，而且有專門的組織和工作人員，風(fēng)險的識別、判斷、策略選擇、防范等整個過程，都有一系列制度保障，并使其滲透到整個經(jīng)營決策的全過程。

三是運營監(jiān)控?！敖?jīng)濟(jì)運行監(jiān)控，不單是對資源配置情況的監(jiān)控，也是對風(fēng)險的監(jiān)控。有了這個監(jiān)控系統(tǒng)，任何地方出了風(fēng)險，都能及時發(fā)現(xiàn)。”李守武說。

V創(chuàng)造價值

無論是服務(wù)戰(zhàn)略、配置資源，還是管理風(fēng)險，財務(wù)管控的最終指向都只有一個：創(chuàng)造價值。

李守武用“未來渺?！眮硇稳菀荒昵暗慕裉臁?/p>

“2008年3月曾經(jīng)是我們經(jīng)濟(jì)增長速度的最高點，從那以后就不斷下滑。3月，我們的工業(yè)企業(yè)經(jīng)濟(jì)增速是31％，到了12月，只有2％了。2009年1月更是同比下滑了20％，跌到了谷底，那是集團(tuán)近幾年虧損最大的時候。1月以后，情況慢慢好轉(zhuǎn)，到2009年底，我們的工業(yè)企業(yè)經(jīng)濟(jì)增速達(dá)到了31.7％，工業(yè)企業(yè)利潤從1月虧損接近1億元，到實現(xiàn)利潤37.5億元。2009年是我們積極應(yīng)對危機，實現(xiàn)逆勢增長的一年。”

話題又回到戰(zhàn)略?！?009年形勢大逆轉(zhuǎn)，要歸功于‘622戰(zhàn)略。我們現(xiàn)在不是盤點2009年，而是盤點從2003年底到2009年這6年?！?/p>

李守武列出幾組數(shù)字：

2003年，兵裝集團(tuán)營業(yè)收入501.6億元，2009年是1971億元。平均增長25.6％；

2003年，集團(tuán)工業(yè)企業(yè)收入311億元，2009年是1447億元，平均增長279％；

2003年，集團(tuán)利潤總額21億元，2009年是52.2億元，平均增長70.5％；

2003年，集團(tuán)資產(chǎn)總額767.1億元，2009年是i862億元，平均增長16.1％；

“這個成績單，讓我們對出資人和職工都有所交代?！崩钍匚浜敛谎陲椬约旱淖院?。“我們現(xiàn)在做的最大的一件事，是把企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)從單純追求經(jīng)濟(jì)規(guī)模的增長，轉(zhuǎn)變?yōu)樽非笥芰Γ罱K實現(xiàn)對企業(yè)發(fā)展質(zhì)量效益和核心競爭力的追求，而我要思考的問題就是：在這個過程中，作為一名CFO，我在做什么，能做什么，該做什么?！?/p>