周紅玉

2009年7月起擔(dān)任中國銀聯(lián)財(cái)務(wù)總監(jiān)的郭榮麗，有著豐富的商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)，自1990年起，她就在招商銀行工作，曾任招商銀行總行會(huì)計(jì)部總經(jīng)理，2006年又調(diào)任渤海銀行董事、首席財(cái)務(wù)官。但銀聯(lián)的財(cái)務(wù)管理與純粹的商業(yè)銀行企業(yè)運(yùn)作模式有差異，而且也不同于行政單位的預(yù)算管理方式。如何結(jié)合銀行卡組織和公司制企業(yè)這兩大職能，在公司業(yè)務(wù)發(fā)展過程中找到產(chǎn)業(yè)責(zé)任和企業(yè)利潤(rùn)目標(biāo)、社會(huì)效益和經(jīng)營(yíng)效益的平衡點(diǎn)，準(zhǔn)確把握財(cái)務(wù)工作的目標(biāo)和過程，讓財(cái)務(wù)工作能夠主動(dòng)適應(yīng)新形勢(shì)的要求，對(duì)公司戰(zhàn)略起到積極的推動(dòng)作用，成了郭榮麗面臨的主要課題。

通過深入調(diào)研和思考，郭榮麗提出了要以“預(yù)算管理”為龍頭，逐步建立健全權(quán)責(zé)結(jié)合、以市場(chǎng)為導(dǎo)向的財(cái)務(wù)資源配置機(jī)制；要以“集中核算”為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)境內(nèi)外會(huì)計(jì)集中核算管理，建立集中共享、高效統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理體系，發(fā)揮財(cái)務(wù)的合力及整體效力；要以“管理會(huì)計(jì)”為突破，簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)流程，明確財(cái)務(wù)服務(wù)對(duì)象，建立決策支持體系，按分公司、業(yè)務(wù)線建立財(cái)務(wù)專員對(duì)口服務(wù)機(jī)制，提升財(cái)務(wù)工作效率和服務(wù)水平等新思路。

“預(yù)算管理”為龍頭“集中核算”為基礎(chǔ)

通過抓預(yù)算管理這個(gè)“龍頭”來完善財(cái)務(wù)資源配置機(jī)制，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)資源的效力和投向作用，是促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效手段。根據(jù)銀聯(lián)管理的特點(diǎn)，郭榮麗提出了以提高經(jīng)濟(jì)效益為預(yù)算配置重點(diǎn)，采取支出預(yù)算與收入掛鉤進(jìn)行激勵(lì)，通過有效授權(quán)和嚴(yán)格監(jiān)督進(jìn)行管理，簡(jiǎn)化項(xiàng)目預(yù)算管理流程，建立預(yù)算執(zhí)行分析評(píng)價(jià)機(jī)制等預(yù)算管理的新舉措。

按照公司財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的統(tǒng)一要求，推行會(huì)計(jì)集中核算，建立境內(nèi)外分支機(jī)構(gòu)集中核算模式，實(shí)現(xiàn)全公司會(huì)計(jì)集中管理，在全公司實(shí)現(xiàn)“統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)、及時(shí)、集中”的會(huì)計(jì)核算管理模式。

簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)流程明確服務(wù)對(duì)象

中國銀聯(lián)是專司銀行卡跨行轉(zhuǎn)接清算的卡組織，針對(duì)銀聯(lián)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，郭榮麗積極調(diào)研，組織對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)收入和清算資金管理流程進(jìn)行了優(yōu)化，進(jìn)一步完善了業(yè)務(wù)收入確認(rèn)、資金上劃、應(yīng)收款管理、清算賬戶使用規(guī)范等方面內(nèi)部控制。

利用年終決算，組織開展財(cái)產(chǎn)物資清查盤點(diǎn)，開展往來賬款核對(duì)，清理債權(quán)債務(wù)，進(jìn)一步摸清家底，夯實(shí)經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)，真實(shí)反映企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債狀況。

針對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核辦法這一業(yè)務(wù)難點(diǎn)，以及存在的考核指標(biāo)多而分散、評(píng)價(jià)導(dǎo)向不清晰、考核激勵(lì)作用不明顯等問題，積極研究和完善經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核辦法。結(jié)合公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)和分公司職能要求，研究提出以銀聯(lián)定位和發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，設(shè)置考核指標(biāo)體系，確保質(zhì)量、市場(chǎng)、效益的均衡協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展。加大考核結(jié)果績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)力度，結(jié)合人均貢獻(xiàn)及人均貢獻(xiàn)增長(zhǎng)，確定績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)額度和覆蓋面，鼓勵(lì)“多勞多得”、“按勞取酬”，強(qiáng)化考核對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展激勵(lì)作用。

此外，郭榮麗還深入研究與分析當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，歸納總結(jié)出公司內(nèi)外的新環(huán)境給財(cái)務(wù)工作帶來的新情況、新挑戰(zhàn)：一是國際金融危機(jī)所導(dǎo)致的消費(fèi)增長(zhǎng)緩慢，會(huì)對(duì)公司財(cái)務(wù)收入的快速增長(zhǎng)帶來一定的影響；二是公司引入戰(zhàn)略和社會(huì)投資者后，如何適應(yīng)股東結(jié)構(gòu)多元化對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的不同要求，充分考慮各相關(guān)主體的利益和影響，為公司財(cái)務(wù)管理提出了新的課題；三是新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、新所得稅法、新金融企業(yè)財(cái)務(wù)通則等政策法規(guī)的實(shí)施，要求公司盡快提出相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理措施和會(huì)計(jì)核算方法；四是公司國際業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，要求盡快提供銀聯(lián)跨國、跨境財(cái)務(wù)管理體系、會(huì)計(jì)核算、稅務(wù)政策的支持服務(wù)；五是如何應(yīng)對(duì)解決新一代銀行卡清算系統(tǒng)上線帶來的業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)規(guī)則的變更對(duì)財(cái)務(wù)管理的影響等等。

通過深入的調(diào)研和思考，2009年郭榮麗從商業(yè)銀行向銀行卡組織成功轉(zhuǎn)型后，迅速在新的領(lǐng)域提出了諸多財(cái)務(wù)工作發(fā)展的方向和思路，這得益于她近二十年的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)從業(yè)積淀，也是她持續(xù)學(xué)習(xí)、不斷鉆研、深入思考精神的直接寫照。