李愛民

（天津商業(yè)大學圖書館，天津 300134）

1 引言

任何一種管理理念與模式都要以管理對象的特征為基礎。高校圖書館工作正呈現(xiàn)出兩大鮮明特征：一是多元化服務功能體系的建立。從基礎的借閱服務到信息咨詢、課題跟蹤、文獻傳遞、學科館員制建立、查新服務等，表明高校圖書館知識服務能力不斷提高，知識服務范圍不斷延伸，知識服務層次不斷加深，形成了一個跨越時間與空間界限的、多方位的服務功能體系。二是注重內涵式發(fā)展，職業(yè)內容有新的突破。一方面科研成果的數(shù)量與質量逐年上升，這固然有職稱需求帶來的壓力與動力，但也反映出圖書館以學術帶動業(yè)務的風氣日漸濃厚，館員的問題意識、學習精神與科研素質不斷提高，圖書館行業(yè)與作為一門學科的“圖書館學情報學”從游離趨向融合；另一方面，高校圖書館申請圖書館學、情報學碩士點的成功案例不斷增加，在2009年全國碩士研究生招生專業(yè)目錄中，有11家承辦單位為高校圖書館[1]。這些都傳達了一個明確的信息：圖書館不僅在信息服務領域不斷發(fā)展創(chuàng)新，而且逐步向科研與教學方向邁進，為提升自己的層次與地位進行開拓式的探索，圖書館職業(yè)擁有著更為豐富的發(fā)展空間。

與此相適應的則是圖書館已經(jīng)擁有一批高素質的人才，而且隨著高校人才引進政策的調整，高學歷、年輕化的館員會越來越多。這些高學歷、高素質的知識型館員已經(jīng)構成高校圖書館人力資源的主體，其群體特征也日益突出：具有強烈自主意識與自我感應性，學習與自我管理能力強，追求個性的彰顯，富于創(chuàng)新精神，對強制性命令非常反感等。而高校圖書館現(xiàn)行的管理體制屬于剛性的科學管理體制，其核心是以嚴格的規(guī)章制度與獎懲措施來規(guī)范工作程序與館員的行為，這種強制性的管理方式對于約束員工行為、達成組織目標的確具有顯性效力，但對于館員心理與情感的感召力非常薄弱，無法構成館員持久的內在驅動力，對于激發(fā)知識型館員的潛能、促進館員全方位發(fā)展效果甚微，因此，將柔性化管理引入到圖書館的物化管理體制中，形成館員的心理動力機制，是現(xiàn)代圖書館人性化管理的必然趨勢。

2 構建剛柔相濟的圖書館管理體系

當人們對發(fā)展理念的認識從重視社會客體（物）因素逐漸轉向重視社會主體（人）因素的時候，管理理念和方式也實現(xiàn)著從物質化、制度化管理到人性化管理的變化。[2]而柔性管理是人本管理的一種實踐模式，指的是“以人為中心”，依據(jù)組織的共同價值觀和文化、精神氛圍進行的人格化管理[3]，它以人的心理和行為規(guī)律為基礎，通過非強制性的管理手段，使員工自覺將組織意志轉變?yōu)閭€人行為，從而增強個體與組織的內驅力與發(fā)展力。

與制度化、規(guī)范化為主的剛性管理相比較，柔性管理具有如下特征（見表1）：

表1 柔性管理與剛性管理的比較

長期以來，高校圖書館通過規(guī)定圖書館的業(yè)務標準與流程，明確館員的行為規(guī)范，保障了圖書館職能的順暢發(fā)揮與目標實現(xiàn)，然而這種外在的強制約束力對于管理具有高素質的圖書館知識員工、充分發(fā)揮知識員工的積極性顯得僵化而滯后。而柔性管理則通過滿足館員情感、發(fā)展、自我實現(xiàn)等多維度需求，創(chuàng)造個人自主發(fā)展的空間，促成個人的全面發(fā)展與圖書館的可持續(xù)發(fā)展。剛性管理是管理的前提與基礎，柔性管理是剛性管理的提升與必要補充，高校圖書館應以剛性管理為經(jīng)，以柔性管理為緯，構筑剛柔相濟的現(xiàn)代化管理體系，通過實施具有可操作性的柔性管理策略，從宏觀上改善組織氛圍，促進和諧發(fā)展的組織文化的形成，使圖書館獲得持久的發(fā)展能力；從微觀上激發(fā)館員的潛能，提高館員的心理滿意度，從而形成館員與圖書館共同發(fā)展的環(huán)境和動力。

3 圖書館可持續(xù)發(fā)展的柔性管理策略

3.1 塑造和諧發(fā)展的組織文化，構建適宜館員生存的心理環(huán)境

與教師相比，高校圖書館普遍存在著地位、待遇相對較低等問題，使圖書館員的職業(yè)失落感較為嚴重，對工作缺乏信心與使命感，自我評價偏低。因此圖書館柔性管理的首要任務是通過圖書館的文化理念，消除館員的自卑心理，提高職業(yè)自豪感。

高校圖書館不受重視的原因有3條：一是高等院校以教師為核心主體，故而各種政策自然向教師傾斜；二是圖書館的職業(yè)性質決定其不直接產(chǎn)生經(jīng)濟效益，工作價值具有隱蔽性與模糊性，重要程度難以彰顯；三是由于歷史原因，許多高校領導仍然固守傳統(tǒng)觀念，認為圖書館工作只是簡單的機械勞動，缺乏知識與技術含量，因此不予重視。

圖書館員要提高職業(yè)自豪感，首先要調整心態(tài)，正視職業(yè)差異，對于許多高校館員與教師待遇差異的既成事實，應理性地分析其產(chǎn)生的原因，全面理解和認知這種社會現(xiàn)狀，而不是一味地怨天尤人，不思進取。其次，職業(yè)的自豪感來自于對工作價值的肯定，因此要教育館員樹立職業(yè)信仰，并通過“內強素質、外樹形象”使高校領導轉變觀念，全面認識圖書館的功能，從政策上提高館員的待遇和地位。圖書館的核心價值應定位于“知識”與“服務”。自有圖書館的雛型——藏書樓以來，圖書館保存與傳播知識的職能一直延續(xù)至今，而自公共圖書館開放以來，“服務”功能就成為圖書館始終不變的職業(yè)特色，只是不同時代“知識”與“服務”的內涵有所差異?！爸R”是圖書館職業(yè)賴以生存的基礎，“服務”則凝結著圖書館人的智慧與能力，通過從知識的載體到提供知識的“服務”來傳遞知識，滿足人們的知識需求，改善人們的知識結構，提高人們的綜合素質，從而促進個人與社會的共同發(fā)展是圖書館的價值所在。而高校圖書館更應以促進大學生綜合能力的提高，強化大學生多維知識與能力結構的培養(yǎng)，增強大學生的社會責任意識為己任，通過提升館員的職業(yè)倫理感，培養(yǎng)以核心價值為原點，以能力發(fā)展為導向，以共容開放的文化環(huán)境為依托的和諧發(fā)展的組織文化，創(chuàng)造適宜館員生存的心理空間，提升館員的工作熱情與自我效能感，促進圖書館在業(yè)務創(chuàng)新、知識服務、科研學術與教學等領域產(chǎn)生成就，充分發(fā)揮高校圖書館服務育人與教化育人的功能。再次，圖書館地位的提高不是靠一個圖書館的呼吁所能改變的，作為一個整體，應構筑有效的圖書館界聯(lián)盟，通過圖書館行業(yè)界的共同努力，宣傳圖書館的核心價值與職業(yè)內涵，更好地滿足用戶信息與知識需求，使社會公眾認可圖書館的功能，提高圖書館的社會地位。

3.2 拓展多元化的柔性激勵方式

3.2.1 提供充分的職業(yè)發(fā)展指導

職務與職稱的晉升始終是高校圖書館職業(yè)的主要通道，前者滿足了館員的成就與權力需求，后者則符合知識型館員的專業(yè)發(fā)展愿望，是個體職業(yè)生涯的重要里程碑。圖書館應創(chuàng)造公平、公正的競爭環(huán)境，為大家提供晉升的平臺。在職務方面，打破職務終身制的陋習，實行競聘上崗，以兩至三年為一周期，從職業(yè)道德、知識結構、組織協(xié)調能力等方面綜合考察館員，賦予館領導、各部門與全體館員不同的權重值，根據(jù)公選結果為大家提供平等競爭的機會。在職稱方面，切實實行評聘分離制度，允許條件合格者評審職稱，但要出臺科學合理的政策，從聘任上進行規(guī)劃，真正做到不重身份重能力、不重學歷重貢獻，使每個館員都堅信通過努力可以達成職業(yè)發(fā)展的目標，從而提高工作熱情與積極性。針對職稱（尤其是高級職稱）評審對科研成果要求越來越高的現(xiàn)狀，應發(fā)揮組織的優(yōu)勢，整合館內研究方向與人員結構，促進科研團隊的形成，并提供充分的科研信息，鼓勵大家申報各級各類的科研項目，對項目進行有益的指導與支持。提供職業(yè)通道的充分信息，普及相關知識的培訓講座，如管理能力、溝通技巧、項目申報、學術論文寫作知識等，提高大家的管理意識與科研能力。除此之外，在圖書館自主的范圍內，應制定靈活的、具有調節(jié)與激勵作用的薪酬制度，如中層管理人員可以與高級職稱的薪酬相當；對于沒有晉升空間然而在平凡崗位上做出貢獻的優(yōu)秀工作者給予獎勵等。高校圖書館已經(jīng)成為一個集多元化工作性質于一體的組織，只有使每個崗位的館員都具有激勵的目標與動力，才能形成凝聚力與向心力，促進圖書館事業(yè)蓬勃發(fā)展。

3.2.2 擴大決策權與工作自主空間

職業(yè)生涯主通道的上升空間畢竟有限且具有一定的時間效應，因此要重視多元激勵要素的綜合應用，尤其是通過擴大決策權與提高工作本身的吸引力來發(fā)揮組織的柔性激勵功能。一是通過民主管理機制擴大館員參與管理的程度，在重大決策尤其是與館員利益密切相關的決策制定時，應通過全體職工會議或教職工代表大會廣泛征求館員的意見，使圖書館的規(guī)章制度與決策建立在充分的群體認可基礎上；當圖書館進行重要的館務活動時，可以不同程度地擴大成員范圍，吸收具有不同職稱、不同學歷的人員參加，提高大家的參與意識，使館員享有發(fā)言權，感覺到自己對圖書館的發(fā)展具有一定的促進與影響作用，從而提高成就感與歸屬感。二是通過崗位內涵設計，使每個崗位都具有適度的挑戰(zhàn)性與發(fā)揮空間，最大限度地發(fā)揮每個館員的工作積極性。如鼓勵館員對工作進行橫向擴展，即通過增加任務種類、豐富工作內容，以提高崗位工作的吸引力，減少職業(yè)倦怠感；對工作內容進行縱向擴展，即對工作的目標、內容、過程與評價具有一定的控制權，以增強館員的責任意識與成就動機，提升館員的自我評價認知，提高心理滿意度，進而增加對工作的投入。

3.2.3 關懷與情感激勵

如果館員感覺到組織真誠地關心自己，就會產(chǎn)生強烈的歸屬意識，從而以積極進取的心態(tài)投入到工作中。因此圖書館應從館員的情感與心理出發(fā)，除重視工作績效外，也要注重“關懷導向”，包括關心館員的切身利益，盡量滿足館員的合理要求，在政策允許的范圍內，對職稱、培訓、進修、繼續(xù)學習等方面待遇盡力爭??；關心館員的生理與心理健康，利用各種媒體手段為大家普及健康知識，邀請專家作講座、報告，幫助員工改善心理與行為模式，培養(yǎng)健康的生活方式，使館員學會緩解壓力、處理矛盾、保持樂觀情緒的方法；鼓勵館員發(fā)展自己的興趣愛好，通過舉辦豐富多彩的集體活動，為大家提供展現(xiàn)特長的舞臺，從而提高館員的自信心，增強團隊凝聚力，塑造和諧的組織氛圍。

3.3 重視心理契約的凝聚與調節(jié)作用

心理契約指的是員工對于個體與組織之間相互責任與義務的信念系統(tǒng)。心理契約強調互動性，即圖書館（以領導為代言人）與館員的雙重主體性，其關注點有兩個：一是對責任與義務的感知，屬于現(xiàn)實性內容的認知；二是對于期望的感知，屬于發(fā)展性內容的認知。館員在對雙方責任的認知與對比中，會不斷調整自己的心理狀態(tài)，從而加大或縮減對組織的投入。

高校圖書館與館員完整的心理契約包括3個過程：①心理契約的構建階段，以招聘過程為前期，到進入職場后構成最初的心理契約?！扒髮崱笔墙⑿睦砥跫s的基礎要求，從組織角度，要提供給應聘者真實的職業(yè)信息，客觀地描述本館的現(xiàn)狀與發(fā)展前景，提出對員工的基本要求；從個體角度，應提供自己詳細真實的信息，清晰地表達自己的發(fā)展愿望，在雙方信息真實性的基礎上形成對彼此期望與責任、義務的認知，從而構建可預期的現(xiàn)實性承諾。②心理契約的動態(tài)發(fā)展與維護階段。組織的客觀狀況與個人的需求與心理都處于不斷發(fā)展變化中，只有通過持續(xù)有效的溝通，形成組織與個人的密切互動關系，才能維護心理契約的良性發(fā)展。因此需構筑圖書館的交流系統(tǒng)，營造一種平等交流的氛圍，使館員通過充分的組織信息，如圖書館發(fā)展規(guī)劃、職位空缺、崗位變動、進修與培訓、考核反饋信息等，及時了解組織的發(fā)展狀況和組織對自己的評價，不斷調整自己的能力結構，彌補不足之處，使個人目標與組織目標接近趨同，從而清晰地規(guī)劃自己的職業(yè)發(fā)展方向。③解釋與補償階段。由于心理契約的主觀性與動態(tài)性特征，心理契約的違背成為不可避免的現(xiàn)象。當發(fā)現(xiàn)館員心理失衡后需要啟動圖書館的解釋與補償程序，通過與館員的溝通與交流，了解心理契約違背的原因，幫助館員進行認知的歸因：若心理契約違背是由于組織無法兌現(xiàn)承諾，則應給予誠懇的解釋，取得諒解，并在可能范圍內給予一定的補償；如果是由雙方理解的誤差所造成，則應通過說明與解釋消除誤會，重建館員與組織之間的良性心理契約。

3.4 建立以發(fā)展為核心的內控績效考核機制

目前高校圖書館考核存在著不足之處：一是流于形式，學期或年末進行一次總結，考核結果一概為“合格”，沒有起到衡量工作績效的真正作用；二是評價內容單一，不能反映高校圖書館工作崗位的多元化差異；三是只注重結果，缺乏有效的反饋機制，忽視了考核對館員發(fā)展應起的作用。因此，應以多元化評價體系為主，構建一個以人為本，體現(xiàn)公平性、全面性與差異性的柔性績效考核機制。

3.4.1 細分考核內容，建立多元化評價標準

圖書館工作內涵的豐富性決定了其考核內容的多元化，考核指標應科學合理，既保證“共性”又兼顧“個性”。考核指標應分為3個部分：①基礎部分，即共性部分，全體館員權重一致的考核指標，如基本的職業(yè)道德要求、考勤等；②崗位部分，即差異性部分，根據(jù)不同崗位設計不同的考核內容與指標，如對于服務崗位，加大服務態(tài)度與效果的分值，以用戶的評價與滿意度作為衡量標準之一；對技術性崗位，如系統(tǒng)管理員，則可以解決問題的響應速度和處理時間為主要標準[4]；教學崗位應適當參照教師考核標準，在課時量與教學效果方面進行規(guī)范；對管理人員的考核，除個人直接負責的業(yè)務工作外，需對部門或所屬完成工作任務的績效作為考核指標。高校圖書館不同部門的工作有漸趨雷同的趨勢，同一崗位也越來越具有多種業(yè)務職能，因此，在具有綜合性職能的崗位評價中，要根據(jù)工作的側重點設計不同的權重值，綜合考察其工作績效。③附加部分，對館員的業(yè)務創(chuàng)新、在學校重大活動中為圖書館爭得了榮譽、科研成果突出等有益于圖書館發(fā)展的業(yè)績應予以附加分值，以示鼓勵。最終的考評結果將這三部分的成績加和。只有從多方位、多維度制定考核標準與指標，才能客觀地掌握館員的綜合工作績效情況，促進館員個體的發(fā)展與圖書館整體水平的提升。

3.4.2 重視考核的發(fā)展性功能

考核結果是圖書館實施晉升、獎勵以及教育培訓等的科學依據(jù)，更重要的是要以客觀的評價標準為基礎，將考核的目標立足于館員的未來發(fā)展。建立有效的績效考核的反饋機制，根據(jù)考核的結果，與館員共同進行分析，幫助館員了解自身的優(yōu)勢與不足，指出改善工作績效與提高專業(yè)技能的途徑，使館員根據(jù)組織的評價與個人的狀態(tài)調整心理期望與發(fā)展目標，促進館員對于發(fā)展前景的信念，合理規(guī)劃近期與長遠目標，保持積極的工作態(tài)度，最終實現(xiàn)個體與圖書館的協(xié)同與可持續(xù)發(fā)展。

[1] 中國研究生招生網(wǎng).http://yz.chsi.com.cn/.

[2] 魏雷東．人本管理的組織行為學解讀[J]．河南師范大學學報：哲學社會科學版，2007（1）：219-221.

[3] 尹麗英，單肅．基于柔性管理的人力資源管理模式[J]．商場現(xiàn)代化，2007（12）：275-276.

[4]潘松華．基于館員人文關懷的圖書館人力資源管理新策略[J]．圖書情報工作，2005（6）：119-121.李愛民 男，1976年生。博士，館員。