羅睿杰

全壽命成本核算是財務(wù)和采購實踐的一個核心原則。目前有許多組織已經(jīng)應(yīng)用此方法，尤其是一些公共部門。然而，仍有很多企業(yè)只關(guān)注資產(chǎn)前期投資的最小化，而不關(guān)心后續(xù)的其他成本，如設(shè)計、運營、維護、升級和報廢等成本。

如果在項目開始設(shè)計時就將資產(chǎn)的整個生命周期的成本評估進去，將會節(jié)省大量的成本。這樣的分析可以幫助企業(yè)通過減少浪費、提高物流效率等提高其持續(xù)經(jīng)營的能力。同時，它還為評估整個資產(chǎn)在其壽命周期中的持續(xù)經(jīng)營能力提供了一個清晰的框架。

何謂全壽命成本

在探討為什么那么多公司不愿使用全壽命成本的核算方法來為投資決策提供信息之前，我們先來明確—下全壽命成本核算的概念。

英國標準ISO15686-5將全壽命成本核算定義為：“在定義的范圍內(nèi)，對某項資產(chǎn)生命周期內(nèi)所有成本和收益的系統(tǒng)的經(jīng)濟評估。”這個定義把生命周期成本(LCC)和全壽命成本(WLC)做了一個關(guān)鍵的區(qū)分。生命周期成本是指一項資產(chǎn)從開始建設(shè)到其報廢期間發(fā)生的直接成本。而全壽命成本則在生命周期成本基礎(chǔ)上加上非建設(shè)成本(如土地)、資產(chǎn)相關(guān)的收入，以及其外部成本(如二氧化碳排放等)。

緣何受“冷落”

私營公司不愿應(yīng)用全壽命成本原則的原因有很多，主要包括如下方面：

其一，公司的資本管理和運營管理分離。

其二，對未來成本預(yù)測的不確定性，導(dǎo)致公司更關(guān)注短期的資本成本。這可以說是用一個精確的錯誤來代替近似的正確。

其三，對應(yīng)用全壽命成本技術(shù)缺乏信心。

其四，對項目支出的詳細審查，會導(dǎo)致對超出預(yù)算的擔(dān)心勝過其他。事實上，有些時候通過全壽命成本來分析，項目并不會超出預(yù)算，某些改變甚至?xí)a(chǎn)生巨大的投資回報，但人們?nèi)詢A向于不使用全壽命成本法。

其五，對全壽命成本應(yīng)用的誤解。

不要認為把生命周期內(nèi)發(fā)生的各種各樣的成本加起來就是全壽命成本，而應(yīng)按照全壽命成本的原則，并以此來進行設(shè)計和做出購買決策。

應(yīng)該注意的是，全壽命成本方法并不總是適用的。在一些情況下，如在資產(chǎn)的購置成本占其全壽命成本的比例非常大的情況下，應(yīng)用全壽命成本方法的價值則非常有限，盡管這樣做確實能使成本管理更加嚴格。

根據(jù)經(jīng)驗，許多項目在設(shè)計階段根本就沒有考慮如何使資產(chǎn)的持續(xù)經(jīng)營能力最大化。資產(chǎn)通?；跇藴蕘碓O(shè)計，在這種情況下，全壽命成本的概念只是錦上添花而已，而不會是項目的核心。

歷史上有很多本應(yīng)得益于全壽命成本的大型項目的案例，英國的核電站就是一個例子。在20世紀五六十年代設(shè)計和建造這些核電站時，他們沒有充分考慮到日后的維護和拆除問題。現(xiàn)在看來，要拆除這些核電站恐怕要耗資730億英鎊，如果當初在設(shè)計和建造時應(yīng)用了全壽命成本方法，現(xiàn)在要拆除核電站的成本將遠低于730億英鎊。

持續(xù)經(jīng)營能力是一個長期形成的概念，但是很快它便成為一個非常重要的概念。它關(guān)乎政府政策、競爭優(yōu)勢、職業(yè)化、甚至個人責(zé)任。全壽命成本在幫助組織實現(xiàn)持續(xù)經(jīng)營能力目標方面，扮演了重要的角色，它為探究和評估每個投資項目的全壽命周期的持續(xù)經(jīng)營能力及后續(xù)的產(chǎn)出提供了一個有用的工具。

在一個項目中，了解不同參與者的看法非常重要。項目的前期建設(shè)者和未來幾年的經(jīng)營者，對項目的看法肯定會明顯不同。在項目初期就把他們各自不同的目標綜合起來考慮，將使得各項決策可以與全壽命成本節(jié)約的原則有機結(jié)合。

應(yīng)用原則及與方法

通過下面三個步驟可以幫助我們系統(tǒng)地對不同資產(chǎn)設(shè)計方案下的不同效果進行對比：

常規(guī)的生命周期成本分析。

外部成本的計算，如二氧化碳的排放成本，包含直接和間接成本。

持續(xù)經(jīng)營能力的分析，基于定量的評估，涉及多個方面包括經(jīng)濟、社會和環(huán)境等。

要對每一個可能的方案進行如上三個步驟的評估，最好還能考慮到不同業(yè)績水平下的結(jié)果，然后找到全壽命成本最低的一個方案。要把資金來源、最低限度的服務(wù)需求，以及法律責(zé)任等約束條件都充分考慮進去，同時，對方案的風(fēng)險和不確定性也要進行分析。

為了使全壽命成本成為組織核心的管理理念，要采取一系列必要的步驟：

首先，要向組織內(nèi)闡明原因，以獲得各個將會受到影響的部門的支持，如財務(wù)、工程和運營等部門；

其次，要確定一個清晰的全壽命成本和持續(xù)經(jīng)營能力的框架和定義，并開發(fā)一個簡單靈活的工具來收集數(shù)據(jù)、做出評估和分析報告，還要有明確的標準和切實可行的審核清單，并提供足夠的培訓(xùn)；

最后，建立一個實時的匯報系統(tǒng)，并對各種方案組合進行分析以使收益最大化，把全壽命成本的理念融入組織，使之成為組織日常的業(yè)務(wù)實踐。

投資組合的方法可以被用于生成一個結(jié)合各種投資決策的最優(yōu)組合，并同時滿足公司對風(fēng)險的偏好、資金的約束及其他條件。例如，選用一個前期資本投入較少但后續(xù)運營成本較高的方案，并將節(jié)約下的前期資本投入到其他回報高的投資項目上。

需要強調(diào)的是，無論用什么方法來評估，要確保評估的潛在收益與評估付出的努力是相稱的。另外，要有一個基礎(chǔ)方案和可控數(shù)量的備選方案來進行評估。