作為一家美國(guó)財(cái)富五百?gòu)?qiáng)企業(yè)，康明斯所在的發(fā)動(dòng)機(jī)／發(fā)電機(jī)行業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展迅速。競(jìng)爭(zhēng)激烈。市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生快速而劇烈的變化。需要企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略性目標(biāo)，又能夠有快速的市場(chǎng)反應(yīng)?？得魉雇ㄟ^(guò)構(gòu)建一整套以全面預(yù)算為核心的計(jì)劃、預(yù)算和報(bào)告體系，形成了應(yīng)對(duì)管理復(fù)雜性的有效工具。

誰(shuí)人不識(shí)康明斯

作為跨國(guó)公司在中國(guó)的分支機(jī)構(gòu)，在管理體系上既承襲了跨國(guó)公司原有的管理體系，又根據(jù)中國(guó)的業(yè)務(wù)分布進(jìn)行了適度的本地化。管理復(fù)雜性是康明斯在中國(guó)業(yè)務(wù)面臨的巨大挑戰(zhàn)。

康明斯(中國(guó))的業(yè)務(wù)內(nèi)容非常廣泛，包括發(fā)動(dòng)機(jī)、發(fā)電機(jī)組、零件分銷(xiāo)、配件產(chǎn)品等四大業(yè)務(wù)。上述業(yè)務(wù)中既包括研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售一條龍的制造業(yè)務(wù)，也包括以零部件銷(xiāo)售為主的分銷(xiāo)業(yè)務(wù)。根據(jù)產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)、地域特征，上述業(yè)務(wù)又被劃分為七個(gè)具體的業(yè)務(wù)單元。公司業(yè)務(wù)本身的復(fù)雜性，導(dǎo)致康明斯(中國(guó))管理層面對(duì)的管理內(nèi)容非常復(fù)雜全面，企業(yè)管理面臨巨大挑戰(zhàn)。

復(fù)雜的法律架構(gòu)和管理架構(gòu)進(jìn)一步增加了公司管理的復(fù)雜性?？得魉?中國(guó))的管理體系中，包括法律實(shí)體和業(yè)務(wù)實(shí)體兩套體系。從法律架構(gòu)上看，公司按地域劃分為中華區(qū)、北京地區(qū)、香港地區(qū)等，中華區(qū)又進(jìn)一步細(xì)分為西安、上海、昆明、武漢等子區(qū)域。而業(yè)務(wù)實(shí)體則秉承業(yè)務(wù)板塊“業(yè)務(wù)單元”的模式，按照專(zhuān)業(yè)特點(diǎn)逐級(jí)細(xì)分。從管理成果上看，每一時(shí)段的報(bào)表，都需要按照法律實(shí)體和業(yè)務(wù)實(shí)體進(jìn)行不同口徑的報(bào)表合并、信息披露，工作量非常巨大。

面對(duì)公司業(yè)務(wù)的快速增長(zhǎng)，管理層需要大量的業(yè)務(wù)信息，以形成有效決策。此外，管理層需要獲得不同產(chǎn)品、不同業(yè)務(wù)、不同單位的收入、成本、利潤(rùn)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)等方面的信息。上述信息不但需要年初的預(yù)算數(shù)據(jù)，還需要實(shí)際預(yù)算執(zhí)行情況、實(shí)際數(shù)據(jù)與預(yù)算數(shù)據(jù)的偏差，以及公司業(yè)務(wù)與最佳實(shí)踐之間的差距。

除了管理體系復(fù)雜之外，康明斯財(cái)務(wù)部也有其獨(dú)特的定位。目前，國(guó)內(nèi)絕大多數(shù)企業(yè)的財(cái)務(wù)部仍把核算和融資作為工作的核心。作為國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)，康明斯的財(cái)務(wù)部已經(jīng)完成了從傳統(tǒng)核算業(yè)務(wù)為主向管理會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)為主的轉(zhuǎn)型。

在康明斯，財(cái)務(wù)部的地位和作用非常關(guān)鍵，公司內(nèi)部通常稱(chēng)財(cái)務(wù)部為“PFR”。其中，P是指Planning，即業(yè)務(wù)計(jì)劃；F是指Forecast，即基于業(yè)務(wù)計(jì)劃的全面預(yù)算；R是指Reporting，即基于預(yù)算執(zhí)行情況的業(yè)務(wù)管理分析與報(bào)告體系?！癙FR”三個(gè)字母，形象地歸納了財(cái)務(wù)部門(mén)的主要職能，即為企業(yè)做計(jì)劃，對(duì)未來(lái)進(jìn)行預(yù)測(cè)，為管理決策提供分析報(bào)告。這一點(diǎn)與國(guó)內(nèi)很多企業(yè)的財(cái)務(wù)部“閉門(mén)造車(chē)”或“事后總結(jié)”的狀態(tài)有很大差異。

能實(shí)現(xiàn)這種職能的定位，首先在于企業(yè)對(duì)于財(cái)務(wù)部的管理定位不同。在康明斯，財(cái)務(wù)部最重要的工作是公司業(yè)務(wù)／預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)督和管理決策的支持。這一定位使得財(cái)務(wù)部必須專(zhuān)注于與企業(yè)業(yè)務(wù)執(zhí)行情況相關(guān)的基礎(chǔ)信息，并且要能夠把這些基礎(chǔ)信息轉(zhuǎn)變成可供領(lǐng)導(dǎo)決策判斷所需要的管理建議或管理報(bào)告。因此，財(cái)務(wù)部的工作中心轉(zhuǎn)移就是順理成章的事情了。其次，借助外部咨詢(xún)顧問(wèn)公司的幫助建立的全面預(yù)算管理系統(tǒng)、預(yù)算業(yè)務(wù)模型和預(yù)算信息系統(tǒng)。此外，得益于內(nèi)部核算的標(biāo)準(zhǔn)化和信息化平臺(tái)的運(yùn)用，可以將所有分散在全球的各機(jī)構(gòu)的賬務(wù)處理工作統(tǒng)一到設(shè)立在印度的公共服務(wù)部門(mén)，從而使得財(cái)務(wù)部門(mén)擺脫了忙于賬務(wù)處理的細(xì)節(jié)，能夠?qū)Ｗ⒂跒楣芾頉Q策服務(wù)。

關(guān)鍵資源集中于核心業(yè)務(wù)之上，業(yè)務(wù)重心和管理重心從財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)移到管理會(huì)計(jì)，使得康明斯財(cái)務(wù)部能夠?qū)Ｗ⒂趯?duì)公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)計(jì)劃、分析報(bào)告、決策支撐等產(chǎn)生重大影響的工作中，財(cái)務(wù)部工作的價(jià)值增值和內(nèi)部影響力都形成了良性轉(zhuǎn)變。

三類(lèi)預(yù)算

從公司經(jīng)營(yíng)的角度，既要兼顧企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，也要關(guān)注當(dāng)期的經(jīng)營(yíng)狀況，長(zhǎng)期和短期之間必須互相兼顧，不可偏廢。

為了達(dá)到這一管理目標(biāo)，康明斯的預(yù)算分為長(zhǎng)期預(yù)算、年度預(yù)算和滾動(dòng)預(yù)算三類(lèi)。

長(zhǎng)期預(yù)算的長(zhǎng)度為五年，重點(diǎn)關(guān)注各業(yè)務(wù)單元的長(zhǎng)期戰(zhàn)略投資情況，以及這些投資與公司戰(zhàn)略之間的關(guān)系，以確保從長(zhǎng)期角度，資源配置能夠滿(mǎn)足公司戰(zhàn)略目標(biāo)推進(jìn)的要求。長(zhǎng)期預(yù)算的核心是業(yè)務(wù)計(jì)劃、損益預(yù)算和投資預(yù)算。

年度預(yù)算以一年12個(gè)月作為預(yù)算對(duì)象，年度預(yù)算目標(biāo)是各業(yè)務(wù)單元本年度最重要的工作目標(biāo)，同時(shí)也是各業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人績(jī)效考核的依據(jù)。各業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人的年度激勵(lì)性報(bào)酬，完全以年度預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況為依據(jù)。年度預(yù)算是真正意義上的全面預(yù)算，涵蓋企業(yè)運(yùn)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，包括銷(xiāo)售、生產(chǎn)、采購(gòu)、研發(fā)、人力資源等各個(gè)方面，能夠全面、準(zhǔn)確地刻畫(huà)企業(yè)的運(yùn)行情況，以及企業(yè)運(yùn)行的經(jīng)營(yíng)成果。

在年度目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)之間，康明斯構(gòu)建了時(shí)間長(zhǎng)度為18個(gè)月的滾動(dòng)預(yù)算。這份滾動(dòng)預(yù)算每個(gè)月進(jìn)行編制，每次延長(zhǎng)一個(gè)月，始終保持18個(gè)月。這份滾動(dòng)預(yù)算與各業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人的短期報(bào)酬無(wú)關(guān)，但是其預(yù)算質(zhì)量以及預(yù)算完成情況將被人力資源管理部門(mén)記錄在案，稱(chēng)為管理人員晉升的重要參考依據(jù)。

維度設(shè)計(jì)

管理層級(jí)不同、專(zhuān)業(yè)分工不同，每位管理者期望從預(yù)算中得到的管理信息也各不相同。例如，銷(xiāo)售部門(mén)需要了解不同產(chǎn)品、不同產(chǎn)品大類(lèi)(系列)在不同區(qū)域、不同客戶(hù)的銷(xiāo)售收入情況；生產(chǎn)部門(mén)需要掌握不同的產(chǎn)品在不同分廠(chǎng)的生產(chǎn)成本；人力資源管理部門(mén)需要統(tǒng)計(jì)各種人員類(lèi)型(包括正式工、勞務(wù)工、本地人員、外籍人員等)的薪酬成本在各個(gè)分子公司中的分配；公司高層則關(guān)注收入、成本、ROE、存貨等關(guān)鍵指標(biāo)與預(yù)算和往年實(shí)際情況的不同。

這些不同的觀察、考慮問(wèn)題的角度，在預(yù)算中被歸納成為“維度”。甚至可以說(shuō)，康明斯的全面預(yù)算，就是一張基于維度的大網(wǎng)，把企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行的方方面面一網(wǎng)打盡。但是，人類(lèi)的直觀感受只有長(zhǎng)、寬、高三維，加上時(shí)間也只有四維，維度數(shù)目再增加，就只能靠我們的抽象思維來(lái)想象了。同時(shí)，以微軟的Excel工具為基礎(chǔ)，也只能在有限維度下進(jìn)行樹(shù)形結(jié)構(gòu)的展開(kāi)，很難進(jìn)行多維管理視角的推演。因此，諾亞舟結(jié)合康明斯的業(yè)務(wù)需求，采用海波龍(Hyperion)軟件為康明斯定制開(kāi)發(fā)了一整套的全面預(yù)算管理系統(tǒng)。這套系統(tǒng)中多維業(yè)務(wù)體系的設(shè)計(jì)，使得康明斯不同管理層級(jí)、不同專(zhuān)業(yè)需求、不同統(tǒng)計(jì)和分析口徑的信息勾稽成為一個(gè)完整的整體成為可能。諾亞舟咨詢(xún)?yōu)榭得魉箤?shí)施的全面預(yù)算體系能夠很好滿(mǎn)足上述管理需求，幫助康明斯落實(shí)其管理思想，推進(jìn)康明斯在中國(guó)市場(chǎng)健康快速地成長(zhǎng)。