上海寶信軟件股份有限公司財務部 單志健

財務管理運行機制是企業(yè)財務活動運行機制中各要素相互作用、相互制約的行為,是企業(yè)財務管理機制中最主要和關鍵的部分。財務管理運行機制是一個運動著的有機系統(tǒng)，它通常由財務預算機制、財務決策機制和財務控制機制等要素組成，要素在整個財務管理運行機制有機體中分別處于不同位置、發(fā)揮不同作用，以不同方式持財務管理機制的運轉，本文在對財務管理運行機制進行分析的基礎上，分析財務管理運行機制中的集權、分權問題，以構建企業(yè)高效的財務管理運行機制。

一、財務預算機制中的集權、分權

財務預算機制作用的發(fā)揮是通過財務預算管理來實現的，財務預算管理是預算授權、編制、審批、執(zhí)行和考評五個環(huán)節(jié)組成的預算管理循環(huán)?！笆跈唷奔劝▽︻A算過程中預算編制、審批、協(xié)調等預算管理權限與責任的界定，也包括對各預算執(zhí)行主體的權利與責任的界定，這是預算管理機制的關鍵，通過預算管理加強財務管理在企業(yè)管理中的中心作用，帶動和推動企業(yè)各項工作。

從預算的制定過程分析，預算編制有兩種模式：

（1）自上而下模式。即總部將下屬各子公司或分部及各職能部門視為預算管理的被動主體，預算目標完全來自于上層管理者，下層只是被動的執(zhí)行單位，沒有獨立的決策權，它適用于“集權”制公司。

（2）自下而上模式。即強調預算來自下屬預算主體的預測，總部只設定目標，只監(jiān)督目標的執(zhí)行結果，而不過多地介入過程的控制?？梢姡嗟剡m用于“分權”制集團公司。

一般認為，預算編制的自下而上模式較之自上而下模式為優(yōu)。因為自上而下模式是上級編制的預算指標層層分解給下級，強制下級執(zhí)行，并且在協(xié)調過程中，下級會討價還價，夸大費用預算、收緊收入或利潤預算，預算編制上的“寬打窄用”的心理動機較為強烈，這種模式與集權制的思想與風格是一脈相承的。而自下而上模式總部只設定目標，預算編制從基層開始，廣泛吸收業(yè)務負責人員即預算執(zhí)行者的意見，他們編制的預算往往比較切合實際，經過努力可以達到，從而得到廣大預算執(zhí)行者的支持，提高他們完成預算目標和任務的自覺性和積極性，最終能使預算充分發(fā)揮其應有的作用。在這種模式下，對于各部門預算的審核、協(xié)調和最后的綜合平衡由預算委員會或者類似職能機構辦理。

二、財務決策機制中的集權、分權

構建一個良好的財務決策機制是企業(yè)適應市場經濟發(fā)展的客觀要求，也是完善企業(yè)財務管理運行機制的重要內容。良好的財務決策機制應具備靈活高效、反應迅速、科學民主和相互制衡的特點，其模式為共同治理的分層財務決策機制。共同治理的財務決策機制包括：①以公司財務經理為主，各利益相關者共同參與的決策主體；②科學、民主的決策程序；③遏制公司經理機會主義的制衡手段。各利益相關者作為財務決策主體，平等參與企業(yè)決策，決不是決策權力的平均化，而是機會的均等。

企業(yè)在財務決策時存在兩種成本，一種是財務決策主體在財務決策時，由于缺乏財務知識和財務信息，或者是財務專門知識在不同決策主體之間傳遞由于信息不對稱而產生的成本，叫信息成本；另外，各層次財務決策主體利益目標不一致導致利益沖突，從而產生決策的代理成本。這兩種成本具有一定的替代關系。一般情況下，決策權力越是集中在少數高層決策者手中，他們掌握決策所需知識和信息就越少，因缺乏知識和信息引起的決策失誤就越多，由此導致的信息成本就越大，但這時因利益目標不一致導致的錯誤決策就越少，由此引起的代理成本就越低；相反，決策權力越是下放給基層，即決策權力越分散，與決策相關的知識和信息總量就會越大，決策權力與知識和信息相匹配的問題就會解決得越好，由缺乏知識和信息引起的錯誤決策就會越少，信息成本越小，但由于利益目標不一致引起的錯誤決策就會增加，由此引起代理成本上升。組織總成本是劣質信息導致的成本與目標不相容導致的代理成本之和,組織設計過程也就是信息成本與代理成本之間的權衡過程。

就一個具體企業(yè)來說，財務決策權配置時的過度集中或者過度分散都不是最佳選擇。每個企業(yè)都有一個財務決策權力合理分配問題，如哪些權力由董事會掌握，哪些權力由總經理控制，哪些權力下放給部門經理，在國有公司集團，哪些權力由母公司擁有，哪些權力由子公司行使等等。在企業(yè)財務決策機制中，決策權力最佳分配方案應該是將決策權分配給擁有財務知識和財務信息優(yōu)勢的人，即按財務知識和財務信息優(yōu)勢分配財務決策權力。只有這樣才能使決策權力得到最佳利用，從而做出最優(yōu)的財務決策結果。

三、財務控制機制中的集權、分權

財務管理控制機制是對企業(yè)經營活動中可能出現或已經出現的背離企業(yè)財務管理目標的偏差進行調節(jié)和糾正，以保證實現企業(yè)價值最大化和利益相關者利益的財務管理機制。企業(yè)的各利益相關者都有對企業(yè)經營活動進行必要的監(jiān)督與控制的權利。故為了搞好企業(yè)財務管理工作，現代企業(yè)中應建立各利益相關者相機干預的財務控制機制。

公司內部經營者與分部管理者之間存在著利益沖突，其中一個重要表現為財務控制權的爭奪，為此，應恰當處理財務控制權集中與分散的關系，這是完善企業(yè)財務控制機制的關鍵問題之一。

公司內部財務控制權的安排有三種類型，即集權型、分權型和集權分權結合型。從財務的性質看，財務控制權的安排適宜采用集中型。財務是一個企業(yè)的中樞神經系統(tǒng)，是確保企業(yè)及其利益相關者利益實現的關鍵環(huán)節(jié)。因此，從財務的性質和地位看，財務控制權必須集中運作。關于財務控制權的集中控制，美國管理學家哈羅德·孔茨和西里爾、奧唐奈在《管理學》一書中有如下的描述：“財務部門是高度集權的惟一剩下的堡壘。即使在公司廣泛采用分權政策的情況下，財務職能較之其他職能的分散程度要低的多。理由很簡單。企業(yè)的目標總是包括著盈利、取得資金和財務狀況穩(wěn)定。通過股票的出售、債券的發(fā)行和巨額的銀行貸款來籌集必須的資金，顯然必須集中地進行。按照批準的計劃報告資金的利用情況，并確保會計系統(tǒng)能上報準確和誠實的數據，這些都要求對很多會計程序實行權力的集中。對于經費和基本建設的預算控制照例要實行權力集中?！?/p>

財務控制權集中安排和運作的方式有多種。實務中主要采用：①通過設立財務公司或資金結算中心實現資金的集中控制；②實行全面預算控制；③實行財務人員委派制。如財務總監(jiān)委派制、財務負責人委派制和一般財務人員委派制度等，公司可根據分部的性質和規(guī)模等確定適當的委派形式。除以上方式之外，公司還可以通過使用集中式財務軟件或強化內部審計等方式強化對分部的財務監(jiān)督，以實現公司內部財務的集中型控制。

公司內部的財務控制權集中有利于避免公司因財務分散而導致資金運作混亂，資金投向不合理，資金使用嚴重浪費，有利于防止分部濫用財務權，過多考慮本單位利益，從而有利于公司整體財務效率的提高。但是，財務控制權的集中程度綜合考慮公司所處的發(fā)展階段和分部具體情況等因素合理確定。具體地說：①財務集中度與公司發(fā)展成熟度呈反比關系，即公司初創(chuàng)時期財務權集中程度要大于公司發(fā)展較為成熟時期的財權集中程度；②財務權集中度與公司規(guī)模呈反比關系，即規(guī)模較大的公司其內部財務管理權集中程度一般要小于規(guī)模較小的公司財務管理權集中程度；③在集團公司內部，對所屬分公司的財務管理權集中程度要大于對子公司的財務管理權集中程度；④對全資子公司財務管理權集中程度要大于非全資子公司財務管理權集中程度；⑤對子公司財務管理權集中程度要大于非子公司的成員企業(yè)的財務管理權集中程度。非子公司性質的成員企業(yè)包括合營企業(yè)、聯營企業(yè)和參股企業(yè)三類。在實行財務管理權集中運作的公司中，內部的財務授權管理也是十分必要的。如同在管理方面的許多其他情況一樣，財務領域中的矛盾沖突和低效率一般都與權責不對稱有關，因此，有效的管理還應學會善于授權。授權和職權分散是現代管理學的基本原則。被授權的部門和員工掌握較充分的信息并有權支配一定的財源和做出決策的權力以使用這些財源去實現其目標，這樣可以鼓勵管理者和員工全身心地投入到工作中去。