丹佛斯路遠(yuǎn)不怕慢

文 · 本刊記者 陳婧 圖 · 由丹佛斯提供

丹佛斯路遠(yuǎn)不怕慢

文 · 本刊記者 陳婧 圖 · 由丹佛斯提供

只要對(duì)丹佛斯的成長(zhǎng)歷程稍加留意就不難發(fā)現(xiàn)，這個(gè)家族企業(yè)和誕生于這個(gè)時(shí)代的所有企業(yè)一樣，經(jīng)歷了這期間所有的戰(zhàn)爭(zhēng)危機(jī)、經(jīng)濟(jì)危機(jī)、競(jìng)爭(zhēng)危機(jī)、能源危機(jī)以及新技術(shù)革命浪潮的巨大沖擊，其間沒(méi)有什么天賜良機(jī)，使之驟然暴富并一舉成名的是它的第一個(gè)產(chǎn)品——與水有些關(guān)聯(lián)的溫控閥，而這個(gè)與水一直聯(lián)系在一起的企業(yè)，又像不舍晝夜的水流一樣穩(wěn)健地發(fā)展，一切都是那么的質(zhì)樸本真。但相對(duì)于富可敵國(guó)、打個(gè)噴嚏就能讓世界經(jīng)濟(jì)有感冒之虞的福特、洛克菲勒、沃爾瑪?shù)蕊@赫家族，丹佛斯與時(shí)下如雨后春筍般成長(zhǎng)的家族企業(yè)相比，可能更具有參考的價(jià)值

丹佛斯的總裁雍根是一個(gè)讓其他家族成員感到矛盾的人，一方面，他對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)確實(shí)卓有成效，從1996年擔(dān)任CEO以來(lái)，公司的利潤(rùn)上升了70%；但是，他擴(kuò)張的野心所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)也讓股東們感到惴惴不安。在他的指揮下，這家前60年都一直偏安于丹麥斯堪的納維亞半島，保守而沉默的公司，突然搖身一變，通過(guò)投資和收購(gòu)而轉(zhuǎn)變成為一家業(yè)務(wù)遍布100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的跨國(guó)企業(yè)。有人稱之為“有些操之過(guò)急”的“丹麥?zhǔn)降恼鞣?，但雍根卻并不這樣認(rèn)為。

大公司的盈利，主要靠它的規(guī)?；?、大批量生產(chǎn)，其原材料消耗、廣告費(fèi)用等核算下來(lái)，成本低而回報(bào)比例很高，這已經(jīng)是很多人的共識(shí)。小型公司能夠盈利，則在于它轉(zhuǎn)換、變向靈活，可以生產(chǎn)特殊產(chǎn)品，提供特殊服務(wù)，占有特定的市場(chǎng)。

而介于兩者之間的中型公司，就處于一個(gè)非常尷尬的境地。在規(guī)模上，它不如大公司；在特定市場(chǎng)的占領(lǐng)上，它不如小公司。當(dāng)時(shí)的丹佛斯就屬于比較大、卻又不在行業(yè)三甲之列的公司，根據(jù)雍根的想法，要在未來(lái)激烈競(jìng)爭(zhēng)中生存，只有進(jìn)一步擴(kuò)大，進(jìn)入行業(yè)前三的位置。

而把自身做大有兩條路徑可走，一是有機(jī)地成長(zhǎng)，這需要一個(gè)比較長(zhǎng)的過(guò)程；一是通過(guò)并購(gòu)?fù)?lèi)型企業(yè)來(lái)達(dá)成。丹佛斯選擇了后者。

麥肯錫為丹佛斯量身定制的方案也堅(jiān)定了雍根的信心。麥肯錫主張丹佛斯用60年積累的財(cái)力在世界各地進(jìn)行相關(guān)收購(gòu)。于是，在不到十年的時(shí)間里，雍根在意大利、英國(guó)、美國(guó)、德國(guó)、南非等地完成了30多起并購(gòu)。丹佛斯整體也已經(jīng)在本行業(yè)中穩(wěn)穩(wěn)地坐在了前三強(qiáng)的位置。2009年，丹佛斯全球?qū)崿F(xiàn)了36億歐元的銷(xiāo)售收入。

表面上看，丹佛斯77年來(lái)一直在穩(wěn)步地發(fā)展，誰(shuí)也沒(méi)有察覺(jué)到還會(huì)有什么危機(jī)能威脅到它的生存。但是從現(xiàn)今的行業(yè)世界排名圖表來(lái)看，一些原來(lái)與丹佛斯相比差距并不太大的中型公司，由于沒(méi)有通過(guò)并購(gòu)做大，已經(jīng)永遠(yuǎn)失去了做大的可能，其在未來(lái)被大公司兼也不是沒(méi)有可能。

這就是說(shuō)，倘若丹佛斯沒(méi)有及時(shí)采取一系列并購(gòu)措施，使其居于行業(yè)第三的話，它如今也將和上述中型公司一樣，成為在行業(yè)里無(wú)足輕重、可任人宰割的小企業(yè)。

第二戰(zhàn)場(chǎng)：中國(guó)

如果讓雍根為丹佛斯選擇一個(gè)可以瞬間實(shí)現(xiàn)的愿望，他的選擇也許會(huì)是更早地進(jìn)入中國(guó)。

1996年，雍根一上任就斥資在中國(guó)設(shè)立丹佛斯武清工廠，將丹佛斯的溫控舒適產(chǎn)品和制冷產(chǎn)品帶入中國(guó)市場(chǎng)。那時(shí)中國(guó)的商業(yè)環(huán)境足以讓他堅(jiān)信電冰箱會(huì)成為一種消耗品，而當(dāng)時(shí)中國(guó)食品行業(yè)，因?yàn)槠胀ㄟ\(yùn)輸導(dǎo)致消耗高達(dá)60%的事實(shí)，也讓他認(rèn)定冷鏈物流日后會(huì)成為中國(guó)食品運(yùn)輸業(yè)的主要方式。十幾年后的今天，中國(guó)的發(fā)展證實(shí)了當(dāng)年他的預(yù)測(cè)。

在停掉了補(bǔ)貼之后，58到家也沒(méi)有采用一些O2O公司喜歡使用的“充值返現(xiàn)”模式，在陳小華看來(lái)，“10家O2O企業(yè)倒掉，9家是因?yàn)槌浞?。這相當(dāng)于借未來(lái)的錢(qián)進(jìn)行現(xiàn)在的發(fā)展?！?/p>

盡管如此，丹佛斯還是有些遲了。1996年，丹佛斯的變頻器一上市，就遭到了早來(lái)一步的知名外企和中國(guó)內(nèi)資企業(yè)低端產(chǎn)品的雙重?cái)D壓。

“來(lái)晚了就得另辟蹊徑”，雍根這樣想。當(dāng)早來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手占據(jù)變頻器高端市場(chǎng)的時(shí)候，雍根選擇了避其鋒芒的迂回戰(zhàn)術(shù)。

2005年7月，丹佛斯北京傳動(dòng)控制研發(fā)中心正式運(yùn)營(yíng)。這是丹佛斯繼歐洲和北美之后建立的全球第三大研發(fā)中心；同年11月，丹佛斯又以全資的方式入駐中國(guó)變頻器最大的生產(chǎn)廠商之一——浙江海利電子科技有限公司，并將其更名為“海利普電子科技有限公司”。

雍根的選擇自然有他的道理，海利普電子科技在中國(guó)的低端變頻器市場(chǎng)上占據(jù)最大的份額。注資后，雍根保留了海利普的品牌，希望據(jù)此占據(jù)低端市場(chǎng)。他同時(shí)還獲得了海利電子位于海鹽的工廠，然后又斥資1億元修建了新廠房，將丹佛斯高端變頻器的生產(chǎn)植根于該工廠，從而使得成本的競(jìng)爭(zhēng)力愈發(fā)明顯。

2010年9月，新任丹佛斯中國(guó)區(qū)總裁托馬斯表示，在丹佛斯入駐后的時(shí)間里，中國(guó)的研發(fā)中心改善了原海利的產(chǎn)品線和生產(chǎn)技術(shù)，從而使海利普品牌的定位逐步走向中端。如今，丹佛斯的變頻器業(yè)務(wù)收入已經(jīng)占到其中國(guó)市場(chǎng)的20%。不過(guò)，在托馬斯看來(lái)，未來(lái)10年內(nèi)，中國(guó)變頻器行業(yè)還面臨著巨大的發(fā)展機(jī)遇，特別是市場(chǎng)細(xì)分價(jià)值。“雖然變頻器整體將呈現(xiàn)增長(zhǎng)的趨勢(shì)，但各市場(chǎng)增長(zhǎng)卻呈現(xiàn)出不同的形勢(shì)。未來(lái)10年，高端市場(chǎng)大約會(huì)增長(zhǎng)7%-8%，低端市場(chǎng)增長(zhǎng)會(huì)較慢，大約會(huì)增長(zhǎng)3%-5%，而中端市場(chǎng)的價(jià)值增長(zhǎng)會(huì)比較快，大約在15%-20%。”托馬斯的分析與雍根不謀而合，隨著變頻器市場(chǎng)的不斷擴(kuò)容，雍根不僅希望丹佛斯在高端產(chǎn)品上能大展拳腳，更希望能在2015年使海利普品牌變成中國(guó)中端變頻器市場(chǎng)的第一品牌。

老樹(shù)新枝

4月8日，丹佛斯中國(guó)發(fā)布了2009年度報(bào)告，報(bào)告顯示，丹佛斯在全球年銷(xiāo)售總額達(dá)36億歐元，其中中國(guó)市場(chǎng)的貢獻(xiàn)為32億元人民幣，而這個(gè)10%的份額還在不停增長(zhǎng)。中國(guó)也因此躍居為丹佛斯全球的第三大市場(chǎng)。

“在丹佛斯高管的會(huì)議上，雍根說(shuō)得最多的一個(gè)詞匯就是‘china’”。托馬斯說(shuō)，“跟歐洲相比，中國(guó)的步調(diào)顯然要更快一些。如果以動(dòng)物來(lái)代表國(guó)家的話，中國(guó)就像一只雄心勃勃的老虎，生龍活虎，成長(zhǎng)勢(shì)頭很快，許多事情說(shuō)發(fā)生就發(fā)生，因此丹佛斯也將從中謀求更大的發(fā)展機(jī)遇?！?/p>

光靠變頻器顯然已經(jīng)無(wú)法滿足丹佛斯的勃勃雄心，2010年伊始，丹佛斯的關(guān)鍵部門(mén)就在悄然地變化。最明顯的便是過(guò)去一年業(yè)績(jī)?cè)龇哌_(dá)20%的傳動(dòng)控制部，更名為現(xiàn)在的“電力電子部”。

“變頻器業(yè)務(wù)一直以來(lái)都是傳動(dòng)控制部門(mén)的核心業(yè)務(wù)，不過(guò)考慮到未來(lái)新能源產(chǎn)業(yè)巨大的發(fā)展空間，特別是太陽(yáng)能行業(yè)的發(fā)展?jié)撃埽虼?，此次的業(yè)務(wù)調(diào)整是將新能源并入本部門(mén)。由于過(guò)去的傳動(dòng)控制部已不能完全囊括我們的業(yè)務(wù)范圍，因此我們就更改了部門(mén)名稱?！蓖旭R斯解釋說(shuō)。

在丹佛斯中國(guó)此次的業(yè)務(wù)調(diào)整中，顯而易見(jiàn)的是，建立在對(duì)我國(guó)太陽(yáng)能行業(yè)發(fā)展的樂(lè)觀預(yù)期的基礎(chǔ)上，丹佛斯中國(guó)目前將太陽(yáng)能納入公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)之一。不過(guò)與本土企業(yè)大多投資多晶硅和組件項(xiàng)目不同，丹佛斯將目光集中于核心部件——太陽(yáng)能逆變器。

事實(shí)上，伴隨著新能源在全球的風(fēng)生水起，丹佛斯近些年早已加強(qiáng)了新能源領(lǐng)域的研發(fā)能力。在羅馬和哥本哈根的那些覆蓋著太陽(yáng)能電池板的建筑里，都有丹佛斯的太陽(yáng)能逆變器將電池板產(chǎn)生的直流電變成人們可以使用的交流電。

但是在中國(guó)市場(chǎng)，太陽(yáng)能還屬于“雷聲大雨點(diǎn)小”的行業(yè)，成本、并網(wǎng)、電力穩(wěn)定、補(bǔ)貼等很多目前尚未確定的問(wèn)題，讓中國(guó)的太陽(yáng)能產(chǎn)業(yè)仍如同霧里看花。況且，在中國(guó)，太陽(yáng)能逆變器并不是什么新鮮玩意，能夠生產(chǎn)這種產(chǎn)品的企業(yè)也不在少數(shù)。與之不同的是，絕大部分的企業(yè)瞄準(zhǔn)的都是國(guó)外市場(chǎng)。在如此環(huán)境下，為何丹佛斯還要興師動(dòng)眾地插一腳進(jìn)來(lái)？

一個(gè)可能的解釋是，丹佛斯一開(kāi)始就是以一個(gè)遲到者的面目出現(xiàn)在中國(guó)市場(chǎng)的。在其關(guān)鍵的變頻器領(lǐng)域，丹佛斯與ABB、西門(mén)子及國(guó)內(nèi)低端變頻器廠商進(jìn)行了長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)，從開(kāi)始的尷尬境地，到目前已經(jīng)在眾多領(lǐng)域超越對(duì)手，丹佛斯走的是一條窮追猛趕的路，因此，在太陽(yáng)能領(lǐng)域，丹佛斯更希望可以擺脫遲到者的姿態(tài)出現(xiàn)在起跑線上。再加上，雍根和托馬斯不約而同的對(duì)太陽(yáng)能逆變器的看好，“這種產(chǎn)品和市場(chǎng)上所有的太陽(yáng)能逆變器都不同，它是由很多小設(shè)備串聯(lián)而成的，運(yùn)輸成本低，假如一臺(tái)設(shè)備出了故障的話，根本不影響整體的正常使用，維護(hù)成本也相對(duì)較低?！?/p>

也許是2009年中國(guó)開(kāi)始實(shí)施“金太陽(yáng)示范工程”的舉措，讓雍根嗅到了中國(guó)的光伏時(shí)代可能會(huì)加速到來(lái)的味道。在雍根的規(guī)劃中，丹佛斯在中國(guó)的太陽(yáng)能逆變器不僅要應(yīng)用在商業(yè)建筑之中，要是想實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，還必須應(yīng)用在數(shù)量很多、規(guī)模很大的太陽(yáng)能電站之中。

從一些細(xì)節(jié)上也可以看出雍根的“算盤(pán)”。丹佛斯的光伏產(chǎn)業(yè)并沒(méi)有新建廠房，其生產(chǎn)借用了海利普的車(chē)間，據(jù)托馬斯透露，雖然已經(jīng)簽了一些訂單，但是成品要到今年年底左右才能規(guī)模下線。此舉也許只是在“投石問(wèn)路”，畢竟沒(méi)有太大的投資，即使最終失敗了，損失也不慘重。但如果中國(guó)的光伏市場(chǎng)當(dāng)真蓬勃而起。這次的決定就讓他們占足了先機(jī)。

善于在企穩(wěn)發(fā)展中抓住機(jī)會(huì)，似乎是丹佛斯的一大特點(diǎn)。丹佛斯創(chuàng)始人梅茨務(wù)實(shí)穩(wěn)健的風(fēng)格給兒子雍根的進(jìn)取造就了先天的基因，當(dāng)?shù)し鹚沟臏乜亻y產(chǎn)品初獲成功的時(shí)候，他們就認(rèn)定，“踏實(shí)走好每一步”才是這個(gè)“嬰兒”企業(yè)能夠發(fā)展壯大的關(guān)鍵所在。即便是后來(lái)丹佛斯的溫控產(chǎn)品借著歐洲節(jié)能運(yùn)動(dòng)的興起而大行其道時(shí)，他們?nèi)匀粓?jiān)持著自己的初衷。

這類(lèi)企業(yè)同“快公司”的最大不同之處，是它們看似發(fā)展緩慢，卻能保證持續(xù)性地穩(wěn)健增長(zhǎng)。在戰(zhàn)略上，它們更多地選擇不做什么；在品牌營(yíng)銷(xiāo)上，它們的內(nèi)斂看似“木訥”；在企業(yè)文化上，它們注重沉淀，樸實(shí)無(wú)華。但與大多數(shù)企業(yè)相比，它們的愿景更為清晰；對(duì)主業(yè)更為專注；對(duì)創(chuàng)新的追求，更為實(shí)際；對(duì)內(nèi)功的修煉，更為倚重；對(duì)機(jī)會(huì)的追，逐更為謹(jǐn)慎；對(duì)可持續(xù)發(fā)展，更為看重，追求穩(wěn)健而不盲從、投機(jī)。丹佛斯的理念是：基業(yè)長(zhǎng)青的根基在穩(wěn)健，只要走的遠(yuǎn)，哪怕慢一點(diǎn)，其結(jié)果終歸還是“快”。

36億

2009年，丹佛斯全球?qū)崿F(xiàn)了36億歐元的銷(xiāo)售收入

32億

報(bào)告顯示，丹佛斯中國(guó)市場(chǎng)的銷(xiāo)售為32億元人民幣，而這個(gè)10%的份額還在不停增長(zhǎng)。中國(guó)也因此躍居為丹佛斯全球的第三大市場(chǎng)

20%

如今，丹佛斯的變頻器業(yè)務(wù)收入已經(jīng)占到其中國(guó)市場(chǎng)的20%。不過(guò)，在托馬斯看來(lái)，未來(lái)10年內(nèi)，中國(guó)變頻器行業(yè)還面臨著巨大的發(fā)展機(jī)遇，特別是市場(chǎng)細(xì)分價(jià)值