■ 孟繁富/王曉萍

（山東省魯?shù)氐V業(yè)有限公司，濟南 250013）

地勘單位屬地化管理、企業(yè)化經(jīng)營以來，在解放思想，深化改革，轉(zhuǎn)換機制，強化管理，為地方經(jīng)濟社會文化發(fā)展做出重要貢獻的同時，自身經(jīng)濟實力得到了增強，市場競爭能力得到了提高，地勘經(jīng)濟漸漸呈現(xiàn)一派繁榮的景象。然而，2008年的世界金融危機，給資源勘查開發(fā)市場帶來了沖擊。一些地勘單位直面挑戰(zhàn)，迎難而上，靠內(nèi)功抓機遇，實現(xiàn)了穩(wěn)定甚至快速發(fā)展，展現(xiàn)了可持續(xù)競爭力；一些地勘單位產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)單一，綜合實力不強，決策和執(zhí)行不力，危機中顯被動，經(jīng)濟滑坡，可持續(xù)發(fā)展能力受到質(zhì)疑。本文正是在這樣的背景下，基于對可持續(xù)發(fā)展的深切關(guān)注，從內(nèi)在保障的視角，分析了地勘單位可持續(xù)發(fā)展的影響因素，以期提供有益的參考。

1 一把手

依目前地勘單位的管理體制、組織性質(zhì)和運作模式，一把手（院長/隊長）在可持續(xù)發(fā)展中的作用舉足輕重。其原因是：（1）地勘單位實行的是一把手負責制，一把手對經(jīng)營管理負全責。（2）在市場經(jīng)營重大問題的決策上，一把手在民主集中的基礎(chǔ)上有拍板權(quán)。（3）一把手掌控地勘單位全局的情況，掌握其他班子成員不可比擬的信息資源、市場資源和社會關(guān)系資源。（4）一把手對地勘單位的資源配置有相當大的決定權(quán)。

現(xiàn)實中，不少一把手具有戰(zhàn)略思維和長遠眼光，其發(fā)展思路不囿于個別項目的得失而是整體可持續(xù)競爭力的提升，從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、市場領(lǐng)域的進退、人才隊伍建設(shè)、知識與技術(shù)的積累、經(jīng)營管理制度的升級、重大項目的決策與執(zhí)行、市場信譽的培育等多方面，不斷夯實可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)，增強可持續(xù)發(fā)展的后勁。還有一些一把手則恰恰相反，把短期利益看得過 重，導(dǎo)致地勘單位在產(chǎn)業(yè)布局、市場經(jīng)營、人才技術(shù)、制度建設(shè)、資產(chǎn)包括礦業(yè)權(quán)積累與優(yōu)化等方面不同程度地存在著制約其長遠發(fā)展的問題。

解決問題的關(guān)鍵在于解決一把手的長遠意識問題。為此，建議省局以一把手普遍關(guān)心的考核為切入點，將可持續(xù)發(fā)展作為考核內(nèi)容之一，通過考核引導(dǎo)其重視長遠發(fā)展。目前，山東局已將礦業(yè)開發(fā)和其他生產(chǎn)經(jīng)營投資納入考核指標，表明了對可持續(xù)發(fā)展的重視。但是，單純的硬性指標不足以客觀反映可持續(xù)發(fā)展的能力和前景，建議增加一定的軟性指標。比如，設(shè)置一個對長遠發(fā)展信心度的總體指標，再設(shè)置諸如資本、人才、技術(shù)、設(shè)備、市場、礦業(yè)權(quán)、機制制度、領(lǐng)導(dǎo)決策對可持續(xù)發(fā)展的支撐力度等分項指標，由職工對所在單位的可持續(xù)發(fā)展能力和前景進行評判。

2 積累

一是原始資本積累。近年來，不少地勘單位積極參與市場競爭，充分利用政策和市場的有利條件，充分發(fā)揮在找礦勘查方面的優(yōu)勢，延伸產(chǎn)業(yè)鏈，形成了一定的資本積累。但是，這第一桶金遠遠不夠，難以支撐大規(guī)模資本運作和長遠發(fā)展。事實上，由于資金捉襟見肘，一些頗有效益潛力、放長線可得大魚的項目不得不忍痛放棄，或者不得不聯(lián)合有實力的企業(yè)參與，轉(zhuǎn)讓部分甚至大部分權(quán)益，自身利益大大稀釋；資金不足還導(dǎo)致一些重大決策患得患失，左右搖擺，貽誤戰(zhàn)機。

重視積累并不意味著忽視投資。不能因為積累而保守，喪失投資發(fā)展的機遇；也不能因為投資而不顧資金實力，搞四面出擊，賠錢賺吆喝或過度負債。否則，一旦資金鏈斷裂，風險可想而知。

二是持續(xù)能力積累。它要求地勘單位在其成長壯大的過程中，不斷總結(jié)經(jīng)營管理經(jīng)驗，完善制度流程、提高人才技術(shù)水平，提升品牌信譽。憑著長期不懈的日積月累，一方面，驅(qū)動個人、組織一步一個腳印地固本強基，在每個階段上不斷創(chuàng)造、鞏固成果；另一方面，每個個體從不同方向不同層面上不間斷、持續(xù)性的累積成果，最終整合匯總成群體競爭優(yōu)勢。地勘單位在運營過程中，會遇到各種各樣的問題，出現(xiàn)這樣那樣的失誤，同時也會取得大大小小的成功，形成方方面面的經(jīng)驗，將這些問題、失誤和經(jīng)驗不斷地總結(jié)歸納，逐步形成自身獨特的管理制度、技術(shù)專長、人才優(yōu)勢、團隊文化和品牌價值，就可以避免在低水平錯誤中循環(huán)運轉(zhuǎn)，在低水平競爭中漸漸低迷，最終，通過持續(xù)積累，打造地勘單位的核心競爭優(yōu)勢和可持續(xù)競爭力。實踐中，地勘單位應(yīng)善于一點一滴地從身邊的日常工作中學習積累；通過規(guī)模、性質(zhì)不同的項目積累；通過總結(jié)成功的經(jīng)驗和做法、通過向失敗和錯誤學習積累；通過傳承和分享積累。抓好積累的過程控制，強化細節(jié)——規(guī)范過程管理，長久堅持，量變到質(zhì)變。

3 機制

一是需要好的決策機制，以避免重大決策失誤，底線是不犯大的錯誤，帶來大的損失。二是需要好的運行機制，確保正確的決策達到理想的效果，降低決策失誤帶來的損失。三是需要好的用人機制，激勵員工發(fā)揮潛能，快樂工作，多做貢獻，成就事業(yè)。其中，決策機制至關(guān)重要。

完善決策機制，建議重點從決策流程和決策方式入手。一是根據(jù)項目性質(zhì)、大小、內(nèi)容等來建立決策流程，需要環(huán)環(huán)相扣，相互佐證。二是根據(jù)決策流程將決策權(quán)力分置，明確不同決策主體的職責，避免決策權(quán)集中于一把手，一種聲音說話，決策變成個別人拍板的結(jié)果。三是建立專家組論證制度。目前，不少省局和地勘單位已有該項規(guī)定，但實際運作中，缺乏必要的監(jiān)督檢查，專家論證往往是不論不證或者流于形式。四是增加重大項目的風險性論證，亦即建立決策的反向約束程序，在可行性論證的同時進行不可行性論證。不可行性論證最好請與項目無經(jīng)濟利益關(guān)系的社會咨詢評估機構(gòu)進行。這樣，在項目審批時有兩個論證方案，一個是單位自身提交的可行性論證方案，另一個就是外包方提交的用以彌補可行性論證方案不足的風險性論證方案。五是選擇適當?shù)臎Q策方式。比如定性決策中的頭腦風暴法、名義群體法和德爾菲法等，應(yīng) 靈活采用；六是建立重大項目決策執(zhí)行檔案制，將決策和執(zhí)行的過程作為重要資料保存，為項目有效期內(nèi)對有關(guān)責任人獎罰以及積累經(jīng)驗教訓(xùn)提供依據(jù)。七是建立涉及長遠發(fā)展的重大投資決策如礦業(yè)開發(fā)投資等的延期獎懲制度。對地勘單位經(jīng)營者考核時，在明確投資決策效果衡量標準的基礎(chǔ)上，對有關(guān)責任人實行延期獎懲，變獎勵投資行為為獎勵投資效果。

4 制度和流程

地勘單位由人員、設(shè)備、資金、品牌、文化等諸多要素構(gòu)成，其高效運轉(zhuǎn)依賴于內(nèi)部制度和流程。制度化和流程化，是科學管理的內(nèi)在要求，也是長遠發(fā)展的基石，是現(xiàn)代企業(yè)管理活動的重要組成部分，是人治轉(zhuǎn)為法治的必然選擇。制度與流程規(guī)定了“誰做、何時做、做什么”，約定了“如何做、做到何程度”，包括了目標對象、技術(shù)路線、組織方案、工作程序、質(zhì)量標準等細節(jié)，包含了對人、事、時、度的分解和銜接。地勘單位要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，必須在完善制度、優(yōu)化流程上狠下功夫，必須強調(diào)組織性、紀律性、嚴謹性、有序性。當前，地勘單位在制度和流程方面存在的主要問題是不健全、不合理、不執(zhí)行。比如，一些從事礦業(yè)開發(fā)的地勘單位對全套運作流程缺乏從頭到尾的全面梳理和依照流程的規(guī)范運作；再比如，一個市場項目，涉及信息收集整理、可行性分析、項目談判或標書制作、合同擬定與簽訂，再到項目執(zhí)行、收尾、總結(jié)等流程，一些單位缺乏嚴格的流程管理，運作過程常有隨意之筆。

不少人認為，地勘單位所從事的地質(zhì)找礦工作帶有粗放的性質(zhì)，有很多的不確定性，在“不管白貓黑貓，抓到老鼠就是好貓”的理念支配下，只要找到礦，來了錢，一俊遮百丑，管理好壞無所謂。其實不然，地質(zhì)找礦工作的特殊性和內(nèi)部管理的規(guī)范性完全是兩個概念。類似的認識，只是給粗放管理找一個借口而已，最終危害的是地勘單位的長遠發(fā)展。

制度和流程的執(zhí)行難度很大，單純依賴外部的監(jiān)督檢查和內(nèi)部自上而下的權(quán)威式的強制，往往難以為繼。地勘單位內(nèi)部制度化和流程化的自覺意識至關(guān)重要。當全體員工（尤其是高層領(lǐng)導(dǎo)）對制度和流程有了深切的感悟，能夠自覺地執(zhí)行，并給予應(yīng)有的尊重時，制度和流程就會在相對穩(wěn)定中不斷優(yōu)化，團隊溝通和協(xié)作會更加通暢，地勘單位就會在和諧、愉悅、有序、低成本、近乎自組織的狀態(tài)中高效運行，可持續(xù)發(fā)展就有了堅實的基礎(chǔ)和足夠的底氣。

5 企業(yè)文化

自從20世紀80年代美國學者為研究日本企業(yè)之崛起而提出了企業(yè)文化理論之后，企業(yè)文化建設(shè)在我國風靡一時，地勘系統(tǒng)的企業(yè)文化建設(shè)亦此起彼伏。但一個不爭的事實是，真正建立企業(yè)文化建設(shè)長效機制的地勘單位并不多見，文化建設(shè)往往曇花一現(xiàn)。是因為企業(yè)文化不重要嗎？顯然不是。關(guān)鍵的一點，是企業(yè)文化沒有源自企業(yè)自身的土壤，根基不深，營養(yǎng)不良。

總體上，地勘單位建設(shè)企業(yè)文化，應(yīng)當注意以下六個問題：其一，要源自于地勘單位的成長和發(fā)展歷程，符合地勘行業(yè)的特點，既秉承地礦人的優(yōu)秀傳統(tǒng)文化，又弘 揚地礦人的現(xiàn)代先進理念；其二，應(yīng)跳出一般企業(yè)文化的框框，體現(xiàn)鮮明的行業(yè)特色、作用、內(nèi)涵和競爭特性；其三，要圍繞“企業(yè)文化是什么？做什么用？怎么用？”來建設(shè)地勘企業(yè)文化，虛實結(jié)合。除了提煉企業(yè)的價值觀、經(jīng)營管理理念、行為準則等“務(wù)虛”的東西外，還要考慮如何通過制度、流程、規(guī)范和標準將它們“務(wù)實”。其四，盡管地勘單位高層領(lǐng)導(dǎo)的理念往往是企業(yè)文化的主要來源，但企業(yè)文化不應(yīng)該成為高層領(lǐng)導(dǎo)理念的翻版，否則，隨著領(lǐng)導(dǎo)的更迭，原先建立的文化體系往往壽終正寢。相反，如果企業(yè)文化建設(shè)始終堅持自上而下和自下而上的循環(huán)互動，從實踐中來，到實踐中去，就能在實踐中不斷優(yōu)化，在傳承中不斷發(fā)展，與時俱進，深入人心。其五，不必面面俱到，包羅萬象，應(yīng)當突出重點，有效、管用?，F(xiàn)階段應(yīng)首先突出地勘單位的價值標準，建立共同遵守的價值觀，體現(xiàn)其宗旨，符合其發(fā)展戰(zhàn)略，反映職工的心聲。其次要樹立與經(jīng)營管理和可持續(xù)發(fā)展相適應(yīng)的理念和準則。這些理念準則要有可行性，避免與行動兩張皮甚至背道而馳，自欺欺人。第六，優(yōu)秀的企業(yè)文化應(yīng)當充滿“美、智慧和哲理”，其用語戒模糊多解，忌空洞泛化或極端化。

6 人才隊伍

當今的世界正在逐步演變?yōu)橘Y源為王的世界。這里的資源有兩個意思：一是不可再生的礦產(chǎn)能源資源尤其是緊缺性礦產(chǎn)能源資源；二是建立在人才基礎(chǔ)之上的高水平的知識技術(shù)和技能（以下簡稱知識）。地勘單位是地質(zhì)找礦專業(yè)隊伍，和礦產(chǎn)資源有著天然的聯(lián)系、得天獨厚近水樓臺的關(guān)系。利用好找礦優(yōu)勢，進而占有和開發(fā)資源，無疑是地勘單位可持續(xù)發(fā)展的路徑之一。同時，建設(shè)高水平的人才隊伍，積累和創(chuàng)新高水平的知識，也是其可持續(xù)發(fā)展的路徑之一。事實已經(jīng)并將繼續(xù)證明，哪個單位擁有的資源越多，哪個單位的發(fā)展就越好越快，可持續(xù)發(fā)展能力就越強。

建設(shè)高水平的人才隊伍應(yīng)當重視三個方面。第一，高端性。它要求部分專業(yè)技術(shù)人員具有省內(nèi)、國內(nèi)、國際領(lǐng)先的地勘行業(yè)專業(yè)知識；能作為重大項目帶頭人或優(yōu)秀的項目經(jīng)理。第二，結(jié)構(gòu)性。它要求專業(yè)技術(shù)人員的專業(yè)結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)和知識結(jié)構(gòu)要合理，能夠適應(yīng)業(yè)務(wù)拓展的需要。從年齡結(jié)構(gòu)和專業(yè)知識結(jié)構(gòu)看，最好是橢圓形而非金字塔型的。第三，遞進性。它要求專業(yè)技術(shù)人員的整體知識水平隨著積累、創(chuàng)新而不斷豐富和提高，形成更強的市場競爭力。為此，地勘單位應(yīng)當重視高端或骨干專業(yè)技術(shù)人員的培養(yǎng)，形成人才隊伍的引領(lǐng)梯隊；應(yīng)當根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展和市場競爭的需要，適時調(diào)整充實人才隊伍，放手鍛煉優(yōu)秀中青年人才，形成人才隊伍的合理結(jié)構(gòu)；應(yīng)當重視知識積累，建立相應(yīng)的機制制度。特別是應(yīng)當重視知識的傳播共享，建立諸如傳幫帶制度、項目流程化和總結(jié)制度、內(nèi)部技術(shù)人員定期講座制度、信息分享制度、客戶關(guān)系管理制度等，以有效形成單位內(nèi)部的知識積累、沉淀和升華，形成團隊競爭能力。主管省局也應(yīng)在全局范圍內(nèi)分門別類建立專業(yè)技術(shù)人才檔案，定期追蹤其工作狀況和工作成果；建立內(nèi)部知識交流共享制度，促進知識在全局范圍內(nèi)的分享和積累。某種意義上，這項工作比個別地勘單位的知識共享更為重要。應(yīng)當健全人才的流動機制，以市場化的方式解決人才不足特別是礦山開發(fā)或高端項目高級人才欠缺的問題。地勘單位與系統(tǒng)外應(yīng)加強人才交流，地勘系統(tǒng)內(nèi)部也應(yīng)該加強人才交流，但這種交流并不意味著人才的調(diào)動，可能是為了某一個項目，為了某一時期的工作，也可能為了充分發(fā)揮某些人才的作用。人才流動方面，職業(yè)足球俱樂部的機制和做法值得借鑒。

[1]時寒冰.中國怎么辦[M].北京:機械工業(yè)出版社, 2009.

[2]陳鴻橋.16節(jié)科學管理課[M].北京:人民出版社,2007.

[3]郎咸平.誰在謀殺中國經(jīng)濟[M].北京:東方出版社,2009.