王 健

摘要：隨著科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展，全球經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步融合，企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展突飛猛進(jìn)，但隨著集團(tuán)化企業(yè)的快速發(fā)展.集團(tuán)統(tǒng)一管理中存在的問題逐漸暴露，尤其是資金管理中存在許多漏洞，如何加強(qiáng)集團(tuán)化企業(yè)的資金管理成為當(dāng)今集團(tuán)企業(yè)面臨的一個重要課題。作者結(jié)合自身的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，從成立資金結(jié)算中心、強(qiáng)化資金信息化建設(shè)，加強(qiáng)資金預(yù)算管理以及強(qiáng)化事后監(jiān)督審計(jì)等方面闡述如何提升集團(tuán)資金集中管控，降低資金風(fēng)險(xiǎn)。

關(guān)鍵詞：經(jīng)濟(jì)：企球化；集團(tuán)企業(yè)；資金管理；統(tǒng)一；信息什；預(yù)算；審計(jì)

一、集團(tuán)企業(yè)資金管理中存在的主要問題

目前，中國很多企業(yè)為了達(dá)到迅速擴(kuò)張的目的，通過新建或兼并重組等形式來擴(kuò)大產(chǎn)能，提高市場占有率，但往往在發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)的同時(shí)，忽略了規(guī)模效益，放松了對下屬公司的監(jiān)管，忽視了對下屬公司經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)合理、合規(guī)性的控制，只重視財(cái)務(wù)賬面的經(jīng)營業(yè)績，放松資金流的控制則更加明顯。資金做為企業(yè)資產(chǎn)中流動性最強(qiáng)的一項(xiàng)資產(chǎn)，是企業(yè)管理中最容易發(fā)生舞弊的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，也逐漸成為企業(yè)管理中的一個重點(diǎn)及難點(diǎn)。目前，集團(tuán)企業(yè)在資金管理過程中暴露出許許多多的問題。主要表現(xiàn)在：

1.資金管理弱化，信息失真

企業(yè)迅速擴(kuò)張，通過股權(quán)投資控制其它企業(yè)，使其成為下屬成員單位，但企業(yè)與下屬公司之間往往僅是一種投資與被投資的關(guān)系，無論從人員配置及業(yè)務(wù)控制上，還是從企業(yè)文化整合到資金管理上都不到位。集團(tuán)化發(fā)展的結(jié)果是對下屬公司業(yè)務(wù)的失控，加之對下屬公司的考核與管理僅僅是依據(jù)年終實(shí)現(xiàn)的利潤指標(biāo)情況，完全不關(guān)注過程的控制，在一個經(jīng)營周期內(nèi)，資金管理處在一種失控的狀態(tài)，下屬公司對資金使用完全具有自主權(quán)力，沒有任何的監(jiān)督與控制，由于這種權(quán)力的過度放縱，造成的結(jié)果往往是集團(tuán)總部得到的信息往往是滯后的、表面的或經(jīng)過人為粉飾過的。失真的信息，又如何能夠滿足現(xiàn)代化集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的需要呢?

2.多頭融資，存貸雙高，資金使用效率低下

內(nèi)部多級法人資金分散占用成為現(xiàn)階段企業(yè)資金管理中最突出的問題。為了獲得更多的資金用于企業(yè)的發(fā)展，向銀行融資幾乎是每一個企業(yè)的必經(jīng)之路，但銀行貸款的利息卻又使企業(yè)的財(cái)務(wù)費(fèi)用急劇上升。即便是股份制企業(yè)，可以通過公開市場籌措到大量資金，但是面對資本市場，卻仍然存在一個投資回報(bào)的問題。集團(tuán)內(nèi)各家企業(yè)各自為戰(zhàn)，缺乏對集團(tuán)融資整體、系統(tǒng)的考慮，紛紛各自為站向金融機(jī)構(gòu)申請融資，造成貨款規(guī)模居高不下，資金周轉(zhuǎn)緩慢，財(cái)務(wù)費(fèi)用急劇增加。資金使用效率低下是目前大企業(yè)集團(tuán)又一通病，由于集團(tuán)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，下屬企業(yè)獨(dú)立核算等原因，資金往往處于分散管理狀態(tài)，這種資金的分散管理給企業(yè)集團(tuán)和下屬單位之間進(jìn)行統(tǒng)一的資金調(diào)度帶來了非常多的問題，嚴(yán)重影響了集團(tuán)資金的使用效率與效果。

3.資金管理信息化手段欠缺

集團(tuán)企業(yè)要經(jīng)得起市場競爭的嚴(yán)峻考驗(yàn)，必須能夠把各種復(fù)雜的信息流、物流和資金流及時(shí)、準(zhǔn)確地集成起來供決策層參考，傳統(tǒng)的管理手段是無法做到的。雖然有很多企業(yè)實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)核算信息化管理，但對資金管理仍未建立規(guī)范性的信息化系統(tǒng)，未實(shí)現(xiàn)各種軟件系統(tǒng)的綜合集成，仍處在手工與信息化共存的半自動化狀態(tài)，很難做到對所有公司資金的時(shí)時(shí)監(jiān)控與查詢，資金管理效率低下。認(rèn)真總結(jié)和大力推廣網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)在資金管理方面的經(jīng)驗(yàn)，全面比較、選擇和強(qiáng)制推行統(tǒng)一和適用的資金結(jié)算管理軟件，已成為當(dāng)前強(qiáng)化、細(xì)化企業(yè)資金管理的當(dāng)務(wù)之急。

4.監(jiān)控不力，存在資金管理漏洞

目前，集團(tuán)企業(yè)普遍存在對下屬企業(yè)在資金管理環(huán)節(jié)，由于缺乏行之有效的監(jiān)控手段與措施，下屬公司出于對不同投資偏好的選擇或?yàn)榱酥\求個人利益，盲目投資、擅自挪用、轉(zhuǎn)移資金等問題時(shí)有發(fā)生。雖然有些企業(yè)設(shè)置了相應(yīng)的監(jiān)督職能，也制定了許多監(jiān)督制度，但因監(jiān)督者沒有掌握企業(yè)財(cái)務(wù)資金全面情況的信息和資源，故而難以及時(shí)有效地發(fā)揮監(jiān)督的作用。此外，即使建立了完善的內(nèi)控制度及健全的內(nèi)控體系，由于管理幅度及地域跨度的影響，資金管理環(huán)節(jié)仍存在一定漏洞可鉆。

二、改進(jìn)措施及建議

集團(tuán)企業(yè)資金管理中暴露出的種種問題，為集團(tuán)企業(yè)的資金管理提出了新的要求，也使管理者們認(rèn)識到資金管理在集團(tuán)企業(yè)集中管理的一個重要地位。針對目前集團(tuán)化企業(yè)在資金管理中存在的以上問題，結(jié)合企業(yè)提升管理水平的需要，提出以下改進(jìn)措施：

1.實(shí)行資金統(tǒng)管，成立資金池

成立資金結(jié)算中心，實(shí)行資金統(tǒng)一歸集與使用，加強(qiáng)資金監(jiān)控是集團(tuán)企業(yè)資金統(tǒng)一管理的最有效的手段。通過對賬戶的統(tǒng)一管理、資金的統(tǒng)一調(diào)度、融資的統(tǒng)一管理以及資金的時(shí)時(shí)監(jiān)控，最大限度的降低集團(tuán)企業(yè)存、貸雙高的局面，大幅降低集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)費(fèi)用，同時(shí)加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)的資金使用監(jiān)控，大大降低資金管理中存在的風(fēng)險(xiǎn)。

(1)統(tǒng)一銀行開戶管理，確保貨幣資金安全。貨幣資金是流動性最強(qiáng)的資產(chǎn)，是內(nèi)部控制最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。為強(qiáng)化貨幣資金的事前控制，可在健全貨幣資金基本內(nèi)部牽制制度的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)集團(tuán)各公司銀行賬戶的管理，保留使用唯一基本付款賬戶及多個上劃資金專戶，實(shí)現(xiàn)資金的收支兩條線管理。做到集團(tuán)下屬企業(yè)的任何開立銀行賬戶必須經(jīng)過事前的審批，任何成員單位的銀行賬戶必須納入資金結(jié)算中心的統(tǒng)一監(jiān)管。

(2)統(tǒng)一資金調(diào)度，強(qiáng)化資金運(yùn)作監(jiān)管。集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部各成員單位之間資金不平衡是一種普遍現(xiàn)象，有的企業(yè)資金始終富余，但沒有好的投資方向；有些企業(yè)資金始終不足，但又沒有好的融資渠道。通過資金結(jié)算中心，將集團(tuán)企業(yè)下屬成員單位所有的資金集中起來，調(diào)劑余缺，互為補(bǔ)充，通過內(nèi)部的資金調(diào)節(jié)，從而大大降低了集團(tuán)整體的外部融資成本。

(3)實(shí)現(xiàn)統(tǒng)借統(tǒng)還，提升集團(tuán)整體融資實(shí)力。首先，統(tǒng)一集團(tuán)的外部融資渠道，集團(tuán)內(nèi)各成員單位的所有流動資金融資統(tǒng)一由集團(tuán)資金結(jié)算中心辦理，以集團(tuán)及所有成員單位為一個整體向銀行申請“統(tǒng)借統(tǒng)還”銀行授信，從而提升集團(tuán)融資的實(shí)力。其次，統(tǒng)一內(nèi)部信貸管理，通過集團(tuán)資金結(jié)算中心統(tǒng)一對成員單位實(shí)行內(nèi)部貸款制度，合理調(diào)節(jié)集團(tuán)內(nèi)部資金流向，優(yōu)化資金信貸結(jié)構(gòu)，為集團(tuán)內(nèi)部提供高質(zhì)量的貸款支持。

(4)統(tǒng)一資金過程控制，規(guī)避資金使用風(fēng)險(xiǎn)。在資金的使用上，一方面加強(qiáng)內(nèi)部資金預(yù)算管理，加強(qiáng)事前的資金支付計(jì)劃審核；另一方面加強(qiáng)資金流向的過程控制，對非經(jīng)營性資金支出以及大額資金支出建立多級審批制度，在資金結(jié)算審批流程中對關(guān)鍵點(diǎn)加以控制。--

(5)加強(qiáng)資金管理考核，提升資金集中度。資金結(jié)算中心的一個重要任務(wù)是將企業(yè)盡可能多的資金集中形成資金池，通過調(diào)劑余缺，來達(dá)到降低融資額、降低融資成本的目的。僅僅依靠制度來強(qiáng)制要求資金集中是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須建立起一套行這有效的考核機(jī)制來調(diào)動下屬成員單位的積極性，從而引入“資金集中度”的考核辦法。將集團(tuán)成員單位年資金累計(jì)數(shù)在集團(tuán)資金結(jié)算中心的集中程度做為年薪考核的一個重要組成部分，從而調(diào)動資金歸集的積極性。資金的高度集中，也將大大降低資金舞弊的風(fēng)險(xiǎn)。

2.加強(qiáng)資金管理信息化建設(shè)

目前，銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)在各家企業(yè)得到了廣范的普及與應(yīng)用，但由于受網(wǎng)銀自身局限性的限制，集團(tuán)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)對下屬企業(yè)所有開戶銀行賬戶信息的時(shí)時(shí)監(jiān)控與管理，必須使用統(tǒng)一的資金結(jié)算中心管理軟件，通過與各家銀行實(shí)現(xiàn)銀企直聯(lián)來實(shí)現(xiàn)。目前，國內(nèi)的資金結(jié)算軟件經(jīng)過多年的發(fā)展與完善，銀企直聯(lián)功能巳相對成熟。銀企直聯(lián)系統(tǒng)最大的優(yōu)勢就在能夠通過一個管理平臺，實(shí)現(xiàn)跨銀行、跨區(qū)域多家企業(yè)、多家銀行的賬戶查詢以及操作功能，從而加強(qiáng)了集團(tuán)內(nèi)部資金調(diào)度的時(shí)效性，以及賬戶監(jiān)控的時(shí)時(shí)性。

財(cái)務(wù)管理軟件的推廣使用，不單純是推廣軟件本身，更重要的是推廣一種科學(xué)、先進(jìn)的管理理念、管理方法和管理技術(shù)，同時(shí)也是對企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化的一個重要過程。通過資金結(jié)算信息化建設(shè)，逐步實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營全過程的信息流、物流、資金流的集成和數(shù)據(jù)共享，保障企業(yè)預(yù)算、結(jié)算、監(jiān)控等財(cái)務(wù)管理工作規(guī)范化、高效化。

3.實(shí)行資金全面預(yù)算管理

預(yù)算作為一種控制機(jī)制和制度化的程序，是實(shí)施資金集中管理的有效工具，一個健全的企業(yè)預(yù)算制度實(shí)際上是企業(yè)完善的法人治理結(jié)構(gòu)的集中體現(xiàn)，預(yù)算制度完備是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動有序進(jìn)行的重要保證，也是企業(yè)進(jìn)行監(jiān)督、控制、審計(jì)、考核的基本依據(jù)。而資金預(yù)算做為企業(yè)全面預(yù)算的一個重要組成部分，更是各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的集中體現(xiàn)。企業(yè)通過資金預(yù)算的編制，保障企業(yè)資金有序流動，一方面企業(yè)將現(xiàn)金流量管理貫穿于企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)了資金流與生產(chǎn)流的相互結(jié)合與反映。另一方面通過資金預(yù)算的控制，加強(qiáng)了對資金使用事前及事中的控制，提升了企業(yè)對支付風(fēng)險(xiǎn)及流動風(fēng)險(xiǎn)的管理。

4.資金使用事后跟蹤審計(jì)落到實(shí)處

再完善的信息系統(tǒng)、再健全的規(guī)章制度，也不能保證100％的資金安全，資金的監(jiān)管是一個不斷完善的過程。要達(dá)到對資金風(fēng)險(xiǎn)的控制，就需要持續(xù)的加強(qiáng)資金的管理和監(jiān)督工作，真正做到“資金流到哪兒，管理就跟到哪兒，資金流到哪兒，監(jiān)督就加強(qiáng)到哪兒”，在加強(qiáng)資金管理事前控制、事中管理的同時(shí)，把事后跟蹤審計(jì)與考評做為完善資金管理的重要手段，圍繞企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和年度預(yù)算，對其下屬公司的投融資、資金流向、財(cái)務(wù)狀況變動等情況實(shí)施全過程的跟蹤和監(jiān)控，定期檢查，及時(shí)反饋，并給予糾正和處理，確保資金的取得與使用符合規(guī)定。通過事后的總結(jié)與評份，完善資金管理中的缺陷與不足、堵塞資金收支中存在的漏洞。從而實(shí)現(xiàn)對資金的事前預(yù)算、事中控制、事后總結(jié)的完整管理鏈條。

加強(qiáng)和改善集團(tuán)企業(yè)資金集中管理是實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新、推動企業(yè)管理工作上水平、上臺階的重要環(huán)節(jié)，也是落實(shí)現(xiàn)代企業(yè)制度管理基本規(guī)范的迫切需要。因此，要想使企業(yè)集團(tuán)健康、快速地發(fā)展，就必須加強(qiáng)對資金的管理；否則，即使有雄厚的資金也只能是無用武之地，不能充分發(fā)揮資金的作用。只有加強(qiáng)資金管理，使之運(yùn)轉(zhuǎn)自如，才能充分發(fā)揮其在企業(yè)集團(tuán)中的血液作用，更好地促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。