丁國(guó)偉

每一次經(jīng)濟(jì)周期到來,必然是一次資產(chǎn)重組、全面洗牌的過程。在后金融危機(jī)的今天,一方面,隨著國(guó)有企業(yè)改革的深化和國(guó)有經(jīng)濟(jì)布局結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整,國(guó)有資本進(jìn)一步向關(guān)系國(guó)家安全和國(guó)民經(jīng)濟(jì)命脈的關(guān)鍵領(lǐng)域和重要行業(yè)集中;另一方面那些曾經(jīng)經(jīng)營(yíng)判斷失誤、過分?jǐn)U張、自我控制能力較弱的企業(yè),亟待通過新的整合換取既有資源的新生。新的并購潮,是這一輪經(jīng)濟(jì)周期找到新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)的一個(gè)標(biāo)志性事件。

與并購浪潮的蓬勃之勢(shì)形成鮮明對(duì)照的是,真正并購成功的案例非常少,科爾尼管理顧問有限公司調(diào)查了歐美和亞洲的115個(gè)并購案例,調(diào)查顯示,在導(dǎo)致并購失敗的因素中,文化的差異高居首位。正所謂“有形的價(jià)值有限,無形的價(jià)值無限”,在企業(yè)并購重組過程中,雖然并購企業(yè)戰(zhàn)略的制定、資產(chǎn)的優(yōu)化、業(yè)務(wù)的調(diào)整、管理的整合等會(huì)影響到最終成功與否,但是并購企業(yè)的文化融合,卻既是在并購后的整合過程中最艱苦的任務(wù),又是影響企業(yè)合并真正成功與否的最根本的因素。在資源整合的過程中,文化融合不容漠視,卻又常常被漠視。

文化漠視成為并購絆腳石

企業(yè)文化類似于呼吸,直到它受到威脅時(shí)企業(yè)高級(jí)管理人員才會(huì)想起它。在企業(yè)的并購活動(dòng)中,通過對(duì)我國(guó)幾次并購浪潮中企業(yè)行為的分析顯示,大多數(shù)企業(yè)在并購時(shí),對(duì)目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況給予了充分注意,但對(duì)維持目標(biāo)企業(yè)聯(lián)結(jié)與運(yùn)行的各種文化性因素,及其整合卻未多加留心,結(jié)果造成很多企業(yè)在并購后的整合中出現(xiàn)困難,不同企業(yè)文化的撞擊使并購后的企業(yè)陷入一片混亂之中。

這種普遍存在的企業(yè)文化漠視現(xiàn)象,一般可以概括為以下幾個(gè)問題:忽視文化差異對(duì)決定最終交易價(jià)值所產(chǎn)生的重大作用;不重視盡職調(diào)查中的文化調(diào)查;沒有意識(shí)到收購公司和被收購公司的文化都是重要的,也沒有意識(shí)到兩種文化的重疊性和互補(bǔ)性;沒有意識(shí)到新的公司愿景對(duì)樹立新的公司文化的激勵(lì)作用;單純或過于從收購企業(yè)利益的角度去建立新的公司文化,沒有在兩種文化的基礎(chǔ)上去構(gòu)建新的文化規(guī)范;并購過程中沒能形成兩個(gè)不同組織體之間有效溝通的文化氛圍。

企業(yè)文化通常被看做是一個(gè)企業(yè)的靈魂,由于每個(gè)企業(yè)所處的行業(yè)、區(qū)域、所有制不同,所處的文化背景和地理位置不同,甚至由于企業(yè)家個(gè)性的不同等等,使每個(gè)企業(yè)的文化都有其自身的特征,表現(xiàn)出來很大的差異性。也正是這種文化差異在并購過程中增加了整合的復(fù)雜性,由于缺乏理解和認(rèn)同而對(duì)并購后企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)構(gòu)成潛在威脅,即文化風(fēng)險(xiǎn)。被并購企業(yè)的員工們會(huì)發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)受到認(rèn)可的行為在新的企業(yè)中,可能會(huì)受到截然相反的評(píng)價(jià),衡量的尺度不完全一樣了。這時(shí),他們就會(huì)采取抵制的態(tài)度,于是文化沖突就出現(xiàn)了。如果這些文化沖突得不到及時(shí)化解,就會(huì)威脅到并購后企業(yè)的運(yùn)作效率和價(jià)值創(chuàng)造,并最終導(dǎo)致并購的失敗。如圖1

企業(yè)文化融合的過程

為避免并購雙方由于文化差異可能導(dǎo)致的文化沖突,必須進(jìn)行并購企業(yè)雙方的文化融合。所謂文化融合,就是將不同特質(zhì)的文化,經(jīng)過相互接觸、交流進(jìn)而相互合并、分拆、增強(qiáng)、減弱等方式,形成一種全新的文化。文化融合是一項(xiàng)艱巨而復(fù)雜的工程。企業(yè)并購后,實(shí)現(xiàn)一種文化向另外一種文化的轉(zhuǎn)變,必然要經(jīng)過一個(gè)分拆到重建的過程,這個(gè)過程就是文化融合。根據(jù)文化的特性,企業(yè)文化的融合可按照以下四個(gè)階段來進(jìn)行。 圖2

初始階段:文化融合應(yīng)從并購前開始。在了解了一方的企業(yè)文化之后,就需要對(duì)另一方企業(yè)文化進(jìn)行審慎調(diào)查,將調(diào)查重點(diǎn)放在企業(yè)的價(jià)值觀、主要規(guī)則和作法、共同接受的行為規(guī)范和主要領(lǐng)導(dǎo)者的管理風(fēng)格等,比較兩家企業(yè)文化目標(biāo)之間的差異,找出并購后文化融合的潛在障礙。

撞擊階段:在這一階段開始新文化的導(dǎo)入,常常伴隨著較大的變革和震動(dòng),容易引起文化沖突,因此是實(shí)施整個(gè)文化融合最復(fù)雜,事關(guān)文化融合前提的一步。文化導(dǎo)入應(yīng)該持相對(duì)謹(jǐn)慎的態(tài)度,文化導(dǎo)入并不是一蹴而就的過程,關(guān)鍵在于找出切入點(diǎn),抓住核心,步步為營(yíng),層層推進(jìn)。一方面要加強(qiáng)“障礙焦點(diǎn)”的監(jiān)控,即整合中起到重大障礙作用的關(guān)鍵因素,例如并購雙方管理者之間可能發(fā)生權(quán)利的爭(zhēng)奪,他們都會(huì)竭盡全力維護(hù)各自的“地盤”和原有的經(jīng)營(yíng)管理方式。另一方面要靈活采取多種導(dǎo)入模式。既可以“由外及內(nèi),層層深入”,也可以采取“由內(nèi)及外,循序衍生”的模式。

融合階段:導(dǎo)入企業(yè)的文化是否對(duì)該企業(yè)產(chǎn)生“過敏”,甚至有時(shí)候,由于注入文化時(shí)缺乏深思熟慮,將不適應(yīng)被并購企業(yè)的文化納入其運(yùn)作過程,會(huì)使企業(yè)消化不良。首先要敏銳地把握文化融合的進(jìn)展?fàn)顩r,判斷整合的速度是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo);其次,要通過多種渠道或培訓(xùn)的方式來加強(qiáng)員工文化適應(yīng)性訓(xùn)練,此外,還要根據(jù)文化融合的進(jìn)程和出現(xiàn)的問題,及時(shí)調(diào)整文化融合策略。在這一階段,如果融合不成功,也有可能產(chǎn)生更為激烈的文化沖突。

創(chuàng)新階段:在經(jīng)過變遷并逐步融合的基礎(chǔ)上,進(jìn)行文化的再造和創(chuàng)新,是最終整合出新的企業(yè)文化的時(shí)期。它的最大特點(diǎn)是不可預(yù)期性,它將隨著企業(yè)的發(fā)展而不斷地進(jìn)行下去,是一個(gè)有始無終的長(zhǎng)期過程。在這個(gè)過程中,要注意不斷地挖掘和提煉出有利于文化融合的積極因素,促使新企業(yè)文化的形成。同時(shí),在實(shí)踐中應(yīng)反復(fù)糾正員工的行為偏差,不斷清除原企業(yè)文化中的不良成分,并通過一定的獎(jiǎng)懲措施來持續(xù)鞏固和強(qiáng)化新企業(yè)文化,直至員工能自覺地適應(yīng)新的企業(yè)文化。

依據(jù)文化融合的階段性劃分和企業(yè)文化本身的特點(diǎn),企業(yè)文化的整合必須注意以人為本、實(shí)事求是、取長(zhǎng)補(bǔ)短、充分溝通、促進(jìn)經(jīng)營(yíng)和同步進(jìn)行等原則。

融合模式和選擇

企業(yè)文化融合是并購企業(yè)與被并購企業(yè)雙方之間的互動(dòng)過程,不同企業(yè)在與被并購企業(yè)的互動(dòng)關(guān)系中可產(chǎn)生不同的文化融合模式。根據(jù)并購雙方企業(yè)文化互動(dòng)作用及并購企業(yè)獲得被并購企業(yè)控制權(quán)的程度,可以將并購企業(yè)文化融合模式分為四種,即注入式、協(xié)同式、分立式和重塑式。如圖3所示。

有許多因素影響和決定著并購雙方對(duì)文化適應(yīng)模式的選擇,而且并購企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)在選擇文化適應(yīng)模式時(shí),所考慮的因素是有差異的。對(duì)并購企業(yè)來說,采用何種模式取決于它的文化寬容度與戰(zhàn)略相關(guān)性,即鼓勵(lì)還是反對(duì)組織內(nèi)員工持不同的價(jià)值觀,相關(guān)并購還是不相關(guān)并購。圖4-1列示了這兩種因素與文化融合模式之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系。反過來,對(duì)被并購企業(yè)的員工來說,他們歡迎哪一種整合模式取決于他們對(duì)自己的文化的態(tài)度,即非常認(rèn)同自己的文化并愿意保持它,還是覺得自己的文化不好并希望拋棄它,以及對(duì)并購企業(yè)文化的態(tài)度,不同的組合決定了他們不同的偏好,圖4-2列示了這四種選擇。圖4

如果并購雙方傾向于選擇文化融合模式比較一致,那么整合過程就會(huì)比較平穩(wěn),整合后容易達(dá)成共識(shí),這是并購雙方都愿意看到的方式。如果并購雙方有很大分歧,或者并購方根本就沒有考慮對(duì)方的態(tài)度和接受異樣文化的程度,很容易在整合過程中激發(fā)矛盾,引發(fā)被并購企業(yè)員工的強(qiáng)烈反感與抵制,想要取得預(yù)期的整合效果甚至并購績(jī)效就非常困難了。而且更糟的是,一旦在這方面犯了錯(cuò)誤,連補(bǔ)救的機(jī)會(huì)也比較少。因此,企業(yè)文化融合模式的選擇對(duì)企業(yè)文化融合的成敗起著關(guān)鍵作用,并購雙方都應(yīng)慎重考慮、選擇。

企業(yè)文化融合的主要內(nèi)容

企業(yè)并購重組中的文化融合,要依據(jù)企業(yè)文化的內(nèi)涵,按照如下四個(gè)層面展開:

企業(yè)精神文化的整合:這既是整個(gè)文化整合的核心,又是整個(gè)文化整合中難度最大的問題。在文化差異方面,包括重組各方價(jià)值觀、企業(yè)理念、行為方式的整合;在經(jīng)濟(jì)環(huán)境方面,包括集團(tuán)內(nèi)不同行業(yè)、地域的企業(yè)營(yíng)銷觀、盈虧觀等方面的整合;在管理運(yùn)營(yíng)方面,包括不同企業(yè)關(guān)于人才觀、分配觀、質(zhì)量觀等方面的整合等等。

企業(yè)制度文化的整合:這實(shí)際上是企業(yè)整合中的一種意識(shí)立法和行為立法。實(shí)施企業(yè)重組,組織系統(tǒng)發(fā)生變化,企業(yè)的規(guī)章制度、管理模式和管理體制等,也要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整和重新確立。還要建立起包括科學(xué)決策機(jī)制、獎(jiǎng)罰分明的激勵(lì)機(jī)制等在內(nèi)的一整套現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)行機(jī)制,保證管理行為與整合后的企業(yè)精神理念的一致性。

企業(yè)物質(zhì)文化的整合。企業(yè)物質(zhì)文化是企業(yè)文化的物質(zhì)基礎(chǔ),在企業(yè)重組過程中,直觀反映企業(yè)的意愿和需求。通過物質(zhì)文化的整合,能夠進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)員工對(duì)精神文化和制度文化的理解。物質(zhì)文化整合主要包括,重視新產(chǎn)品的開發(fā),提升服務(wù)質(zhì)量和產(chǎn)品信譽(yù),對(duì)工作條件、福利待遇、文化娛樂等方面提出新的要求,統(tǒng)一企業(yè)標(biāo)志形象,及時(shí)引入CI,加大宣傳力度,對(duì)品牌文化和環(huán)境進(jìn)行規(guī)范設(shè)計(jì),推出提高企業(yè)形象和美譽(yù)度的各種舉措等等。

企業(yè)實(shí)體的并購重組可以在較短的時(shí)間內(nèi)完成,而企業(yè)文化的融合卻不可能一蹴而就。企業(yè)文化是企業(yè)成長(zhǎng)的靈魂和血脈,是企業(yè)從勝利走向勝利的“法寶”。一個(gè)再生的企業(yè)在經(jīng)過大規(guī)模的改革或創(chuàng)新活動(dòng)之后,也必須經(jīng)過文化融合,才能提升到更高的水平。所以,只有積極實(shí)現(xiàn)真正意義上的文化融合,并購重組后的企業(yè)才能達(dá)成真正意義上的資源整合。

(作者供職于中華財(cái)務(wù)咨詢有限公司)