鄭 奕

（河北經(jīng)貿(mào)大學 人事處，河北 石家莊 050061）

●經(jīng)濟學研究

高績效團隊構(gòu)建策略之管見
——基于生命周期理論

鄭 奕

（河北經(jīng)貿(mào)大學 人事處，河北 石家莊 050061）

運用項目團隊來完成任務已為企業(yè)普遍采用，項目團隊的工作績效亦成為項目成功與否的關(guān)鍵因素，甚至成為企業(yè)績效的基礎。我國團隊績效的負面影響因素包括傳統(tǒng)的穩(wěn)定觀、家庭觀、工資觀和本位主義。根據(jù)項目團隊的生命周期理論研究得出，實現(xiàn)高昂的團隊士氣、創(chuàng)造良好的溝通氛圍，建立規(guī)范的管理制度、制定科學的獎酬系統(tǒng)是構(gòu)建高績效項目團隊的主要策略。

團隊；生命周期；績效

一、高績效團隊的含義及基本特征

團隊是指由于興趣、愛好、技能、工作關(guān)系上的共同目標而自愿組合并經(jīng)領導層認可批準的一個群體。高績效團隊是對團隊潛力的高度認識，其成員具有極高的責任感，不僅對整個團隊的成功負責，而且對成員間的個人成長和發(fā)展負責，能夠產(chǎn)生非常高的績效成果。一支高績效團隊一般具有以下主要特征：明確的目標、相關(guān)的技能、相互間信任、一致的承諾、良好的溝通、談判的技能、合適的領導以及內(nèi)部與外部的支持。

20世紀80年代以來，團隊已越來越多地被運用到美國的企業(yè)中，甚至成為一些企業(yè)的重要運作方式。像通用汽車、IBM，AT&T、通用電力、摩托羅拉、波音等舉世聞名的大企業(yè)都采用了團隊管理模式，跨組織的團隊也屢見不鮮。20世紀90年代中期對美國700個企業(yè)的一項調(diào)查表明，有一半以上的企業(yè)的績效都源于高績效團隊的使用。更令人矚目的是，高績效團隊的運作不僅提高了組織的績效水平，而且還使得員工的工作不再枯燥乏味，從而使人本管理思想得以真正付諸實施。

外國企業(yè)中高績效團隊的大量涌現(xiàn)以及由此所帶來的可觀效應使我們不得不思考這樣一些問題：我國企業(yè)中影響團隊績效的因素有哪些？如何才能打造高績效的團隊來改進管理水平，從而提高企業(yè)績效？

二、我國團隊績效的負面影響因素

團隊績效主要受團隊成員的能力、性格，團隊規(guī)模、凝聚力、目標，群體內(nèi)的關(guān)系、沖突，決策、任務、技術(shù)、獎賞結(jié)構(gòu)，溝通、激勵及領導等因素的影響。近年來對于團隊的構(gòu)成（團隊的規(guī)模和成員的構(gòu)成）、心理因素和成員性格特征、激勵對于績效影響的研究顯得尤為活躍。

傳統(tǒng)的管理思想、中國人的傳統(tǒng)觀念的沿襲，使我國許多企業(yè)在項目團隊建設過程中存在一些問題，其中對團隊有較大負面影響的因素如圖1所示。

圖1 團隊績效的負面影響因素圖

1.傳統(tǒng)的“求穩(wěn)定”觀念使員工對臨時性的團隊認同感不強。項目團隊是針對項目的專門性、臨時性機構(gòu)，這往往易導致以規(guī)避風險求穩(wěn)定的傳統(tǒng)觀念的團隊成員人心不穩(wěn)，使之對團隊的認同感、歸屬感不強，不愿把自己看成是團隊中的成員，對待工作應付了事。這種思想導致員工的潛力難以最大限度發(fā)揮。

2.傳統(tǒng)的家庭觀念使得在多樣性的團隊中員工之間的合作不協(xié)調(diào)。受傳統(tǒng)的家庭觀念影響，我國員工更愿意在家庭式的團隊中工作，主要表現(xiàn)為：他們喜歡在自己熟悉的環(huán)境、喜歡與自己性格相仿且背景相似的人合作，不喜歡和陌生人合作，這與項目團隊的多樣性、開放性相抵觸，嚴重地影響了項目團隊工作的有效性。

3.傳統(tǒng)的“能升不能降”的工資觀不利于開放性的團隊建設。項目團隊中成員的報酬在一定程度上決定于其在團隊中的職位，而團隊的臨時性、專門性等特點，又使成員在不同的團隊中所擁有經(jīng)濟地位和享受的各種待遇可能有很大差別，造成一定的不滿情緒，嚴重影響成員之間相互溝通，相互協(xié)作。

4.傳統(tǒng)的本位主義造成團隊缺乏凝聚力和向心力。本位主義造成員工的任務與職責范圍通常固定于一個單點上，極易造成“各人自掃門前雪，哪管他人瓦上霜”的現(xiàn)象。這與項目團隊成員不同角色之間在任務層面上充分合作、相互協(xié)調(diào)的要求相悖，造成團隊缺乏凝聚力和向心力，最終導致整個項目的失敗。

三、基于生命周期理論的高績效團隊的構(gòu)建

高績效團隊的構(gòu)建策略在團隊發(fā)展的不同階段其側(cè)重點有所不同，主要是由項目團隊各個發(fā)展階段的特征決定的，如圖2所示。

圖2 基于生命周期的高績效項目團隊構(gòu)建策略圖

1.組建階段。由不同動機、需求、氣質(zhì)與性格的人組成項目團隊，每個人對項目的目標、自己在新項目中的角色和職責、對其他成員及未來的同事關(guān)系等都懷著焦慮和期待，甚至是懷疑和猶豫。因此，在項目組建階段，主要對團隊成員進行思維協(xié)同。

該階段，團隊的任務是熟識團隊成員，建立相互間的關(guān)系和信任，了解團隊目標和團隊界限，明確項目目標及各自成員分工與職責，在平等的環(huán)境下共同討論、確定需要共同遵守的制度，如工作時間、進度、質(zhì)量要求等，獲得團隊成員的共識。此階段，項目經(jīng)理應使項目團隊明確團隊期望和團隊愿景。制定團隊明確的方向和目標，提供團隊成員所需要的資訊，通過公平、團結(jié)、良好的文化氛圍，各成員都要努力完成這種文化融合。

2.震蕩階段。由于成員存在個性上的差異，各方面的問題會在項目團隊合作之初逐漸暴露出來?，F(xiàn)實可能與當初的期望發(fā)生較大的偏離，成員會消極地對待工作，與周圍環(huán)境也會產(chǎn)生不和諧。同時在人際關(guān)系方面也處于一種緊張、不滿甚至抵制的動蕩沖突狀態(tài)。因此，這一階段，主要協(xié)同團隊的知識運用能力、管理能力和人際關(guān)系能力，解決團隊成員的動蕩和沖突。

該階段，項目經(jīng)理應該做的是理解、支持和包容團隊成員的動蕩和沖突，更要為團隊成員們的合作共事樹立榜樣。通過提供多維溝通渠道，讓員工得到資訊，鼓勵員工提出問題，分享資訊，保證員工有機會關(guān)心公司及團隊的問題，以增強員工的歸屬感。通過團隊成員對項目涉及的各方面知識的培訓與學習，培養(yǎng)團隊把知識和經(jīng)驗有機地運用于項目實施過程中的能力，促進團隊內(nèi)外、上下、左右人員的相互交流與合作，正確處理項目內(nèi)外的各方面關(guān)系，解決成員之間的各種矛盾與利益關(guān)系，有效地管理和解決沖突。

3.規(guī)范階段。團隊成員已經(jīng)接受并熟悉工作和環(huán)境，相互間通過交流信息、觀點和感情，形成團隊的文化氛圍和凝聚力，基本建立起相互間的信任、合作和友誼關(guān)系，各項規(guī)章制度也正常運行。但項目工作過程中，隨時面臨著新情況、新問題及項目利益相關(guān)者的矛盾。因此，要協(xié)同項目團隊的應變能力，提高他們的管理能力和人際關(guān)系處理能力。

該階段，項目團隊最重要的是形成團隊精神、凝聚力和合作意識。經(jīng)過震蕩階段，團隊氣氛可能會走向沉寂，項目經(jīng)理應加強團隊成員的溝通，求大同存小異，同時著手建立工作規(guī)范。在領導決策時要鼓勵團隊成員參與決策，讓成員承擔起更多的責任，同時還要鼓勵團隊成員對有爭議的問題發(fā)表自己的看法，通過參與決策獲得凝聚力。要提高團隊整體的管理能力，以應對項目實施過程中的突發(fā)事件以及政府、顧客等項目利益相關(guān)者和團隊內(nèi)外各個方面施加的壓力；加強人際關(guān)系處理能力，使團隊成員在更加信任的基礎上共同合作，提高工作效率。

4.執(zhí)行階段。團隊已經(jīng)確定了行為規(guī)范和工作方式，完全掌握了成熟的技能，成員間能開放、坦誠、及時地進行溝通，并且能夠積極工作，在自己的工作任務外盡力相互幫助，有集體感和榮譽感，工作效率高。

該階段，需要格外關(guān)注任務措施。通過授權(quán)，讓員工在獨立自主的環(huán)境中獲得的成績更容易被主管發(fā)現(xiàn)，被同事認同。為此，項目團隊領導需要把自己當成團隊分子而不是團隊中高于他人的專制者去工作，對于每個成員需要通過承諾而不是管制來追求更好的效果，同時在監(jiān)控工作進展過程中，需要對工作節(jié)點進行控制，既要承認個人的貢獻，也要慶祝團隊整體取得的成就。

5.解散階段。隨著項目的結(jié)束，項目團隊亦將解散。此時團隊成員更多地考慮自身今后的發(fā)展，并開始為離開作準備。

該階段，項目經(jīng)理應加強管理，指導成員完成未做完的任務、工作，圓滿地實現(xiàn)項目目標。同時，盡可能多地挖掘成員的優(yōu)點和潛力，為每一位團隊成員的職業(yè)發(fā)展提供更高的平臺，慎重、客觀、正確地評價每一位成員。

可見，實現(xiàn)高昂的團隊士氣、創(chuàng)造良好的溝通氛圍、建立規(guī)范的管理制度、制定科學的獎酬系統(tǒng)是構(gòu)建高績效項目團隊的主要策略。

四、總結(jié)

項目團隊隨著項目的產(chǎn)生、發(fā)展、終止而有著自身的一個生命周期。作為項目的主管，項目經(jīng)理必須根據(jù)團隊的發(fā)展階段采用不同的構(gòu)建策略，才能獲取高績效的項目團隊，最終實現(xiàn)項目目標。

［1］史蒂夫·布赫，托馬斯·羅夫.高績效團隊的第一本書［M］.劉建其，譯.汕頭：汕頭大學出版社，2004.

［2］譚凱，張福存.試論企業(yè)團隊建設［J］.煤礦現(xiàn)代化，2003，（5）.

［3］曾緣.淺談項目管理中的團隊建設［J］.管理世界，2002，（3）.

［4］吳其倫，等.項目團隊的協(xié)同三階段［J］.科技進步與對策，2004，（4）.

［5］羅伯特·K·威索基.創(chuàng)建有效的項目團隊［M］.曹維武，譯.北京:電子工業(yè)出版社，2004.

Construction Tactic of High Performance Team Based on the Life Cycle

Zheng Yi

It is a common practice of applying the team to complete the task for the corporation.The work performance of the team has become not only the main factor for the project's success,but the base of the corporation's performance.Based on the analysis of the negative factors affecting the performance of the team,this paper puts forward the construction tactic of high performance team according to the life cycle theory.

team;life cycle;performance

F270

A

1673－1573（2010）04－0081-03

2010-10-11

鄭奕（1977-），男，河北藁城人，河北經(jīng)貿(mào)大學人事處干部，研究方向為人力資源管理及工程管理。

孫 飛

責任校對：秦學詩