應該說，大連理工大學是中國現代管理教育的發(fā)祥地，而且一開始就打上了國際化的烙印。早在1979年初，鄧小平同志訪問美國，即開啟了中美科學技術合作、管理教育合作的大門。1980年，中美兩國在大連理工大學聯合成立中國工業(yè)科技管理大連培訓中心，同期大連理工大學管理工程系(即管理學院前身)配套成立。當時的任務就是培養(yǎng)一些掌握高科技活躍在工業(yè)領域的管理人員，幾年之內已有2000多-人接受了這種MINI－MBA式的培訓。1984年，中美兩國在此基礎上簽署了具有劃時代意義的第二個五年合作計劃：開展MBA教育。1984至1989年間，大連理工大學與美國紐約州立大學布法羅分校合作舉辦了五期MBA，共培養(yǎng)了216名學生。這之后，大連理工大學管理學院就獨立地開展MBA和EMBA教育，培養(yǎng)了一大批精英人才；2006年初，中共中央組織部在大連理工大學掛牌成立了中國大連高級經理學院，主要負責大型央企的高層管理人員培訓工作，以滿足國家對企業(yè)高級經營管理人才的迫切需求。
　　
　　商學院經營意識淡薄　管理教育必須創(chuàng)新
　　
　　曹永剛問(以下簡稱問)：大連理工大學管理學院是中國管理教育的開山鼻祖，請問您怎么看待中國商學院和中國管理教育的發(fā)展?
　　蘇敬勤管(以下簡稱答)：商學院就是指開展工商管理教育、授予MBA學位的院校。我國1991年首批MBA培養(yǎng)的院校只有9所，現在已有182所院校開辦MBA教育，除了中歐國際工商學院、長江商學院等幾所獨立的商學院外，其它全都是屬于各自大學內部的學院，名稱或有不同，比如管理學院、經濟管理學院、工商管理學院、商學院、國際商學院、MBA教育中心等，這也從某種側面反應出中國工商管理教育的發(fā)展歷程。
　　從1980年算起，中國商學院的發(fā)展也僅僅是30年的歷史，而實際上就是20年的發(fā)展，但由于中國改革開放30年中，對工商管理教育有著源源不斷的龐大需求，這促使了中國MBA教育的快速發(fā)展。現在國內近兩百所MBA院校雖然參差不齊，但總體上培養(yǎng)水平都有很大的提升；另外在發(fā)展中也基本分出了層次，少數幾所院校正在接近世界一流商學院的辦學水準。橫向比較來看，大家都公認北美的教育體系最好。與國外商學院比較起來，我們在課程體系方面并不差，但是我們的教學理念和方式還比較落后，我們主要還是以教師為中心的傳統學習方式，沒有建立起來以學生參與者為中心的互動式學習方式。商學院教育中經典的案例教學法運用得還比較膚淺，甚至本身就缺乏大量的中國本土的管理案例。另外，除幾家獨立的商學院外，依附于大學的國內商學院大都缺乏現代的經營意識和服務理念，這是中國商學院今后發(fā)展的最大瓶頸。而目前中外商學院之間最大的不同也體現在商學院的管理和治理上，國外都是職業(yè)化的規(guī)范管理，而我們則是非職業(yè)化的行政管理，國內商學院的管理水平可以說普遍落后于企業(yè)的管理水平，包括商學院內部的考核制度、激勵機制以及人事管理等都缺乏活力和效力，這顯然有悖于商學院的成立初衷和發(fā)展使命。
　　中國管理教育無疑就是三個階段：全面引進、消化吸收和自主創(chuàng)新。前兩個階段對我們來說，沒有什么問題，這是中國人非常擅長的；但是創(chuàng)新卻并不容易，而沒有自主創(chuàng)新、完全照搬照抄必然寸步難行。今后我們需要從教育模式、教育理念和管理實踐這三個方面進行創(chuàng)新，特別是管理實踐更要走在前面。雖然MBA教育來自于西方，并且西方的管理的確先進，但是中國的國情和文化卻很獨特，外國的管理方式在中國并非全能奏效，今年Google就是最好的例子。另外，這些年中國也涌現出很多優(yōu)秀的本土企業(yè)，如海爾、萬科、三一重工、華潤等，中國的MBA教育最終目的就是解決本土企業(yè)的管理問題，這也是中國商學院發(fā)展的根本方向。
　　
　　商業(yè)環(huán)境差強人意　企業(yè)家成長任重道遠
　　
　　問：如您所言，中國對管理教育的需求非常龐大，而且中國經濟一直快速發(fā)展，那么是否在中國能涌現出越來越多的世界500強企業(yè)和卓越的商業(yè)領袖呢?
　　笞：隨著中國經濟多年來的持續(xù)高速發(fā)展，有越來越多的企業(yè)進入世界500強已不足為怪了，在最新的排行榜中已經有三家中國企業(yè)進入前十名。但是，我們不僅僅要看有多少家中國企業(yè)進入世界500強，我們還需要了解這些企業(yè)都是憑什么進入了500強。從500強評定依據的企業(yè)年度收入和利潤來看，入選的中國企業(yè)大多是以行業(yè)壟斷或資源壟斷獲取了超額利潤，通過技術與管理創(chuàng)新形成國際影響，得到人們公認的管理成果的非常少。
　　所有的商學院都是號稱培養(yǎng)商業(yè)領袖、精英人才為己任，但是在中國當前現實的商業(yè)環(huán)境下，我們與這樣的培養(yǎng)目標相距甚遠，短期內也出不了這樣的企業(yè)家——像通用的韋爾奇、微軟的比爾·蓋茨、蘋果公司的喬布斯等。這不僅是商學院教育的問題，而主要是外部商業(yè)發(fā)展環(huán)境的問題，比如企業(yè)基礎不規(guī)范，經營環(huán)境無秩序，傳統文化的負面影響等；另外中國人雖然不乏經營頭腦和經營才華，但是過分講究人際關系，骨子里就漠視制度，追求個人成功，而不是更高意義上的成就感。這些都決定了中國企業(yè)發(fā)展的高度和企業(yè)家成長的境界，這一、兩代企業(yè)家只能作為奠基石、鋪路人，或許十年、二十年后，陸續(xù)回國的“海歸”型換代企業(yè)家才有可能完成這樣的重任。
　　
　　打造新商業(yè)模式　培養(yǎng)創(chuàng)新型人才
　　
　　問：在您看來，中國經濟未來發(fā)展有何大趨勢、新動向，企業(yè)家應該在哪些方面多做些準備?
　　答：首先要認識到，目前對于處在轉型期的中國企業(yè)來說，挑戰(zhàn)遠遠大于機遇。所謂全球化就是發(fā)達國家跨國公司的游戲，他們主導著全球分工，掌控著資源的全球配置，中國企業(yè)僅僅成為游戲的參與者，包括中國一些著名企業(yè)，實際上也僅僅處在制造加工業(yè)的末端甚至就是簡單的代工企業(yè)。中國制造的產品，舉世聞名，大約占世界總量的2／3，但利潤卻不到10％。研究一下整個“微笑曲線”不難看出端倪，利潤率最高的在研發(fā)環(huán)節(jié)、銷售和售后環(huán)節(jié)；而組裝、生產環(huán)節(jié)，利潤率是非常低的，可不幸的恰恰是我們中國的企業(yè)主要處于這樣個低端。在世界全球價值鏈中，發(fā)達國家的跨國企業(yè)也開始在終端進行產業(yè)布局，使我們企業(yè)原有的優(yōu)勢正在被蠶食。另外低碳經濟勢不可擋，而這也是發(fā)達國家主導的新的競爭優(yōu)勢，無疑將極大地制約我們中國企業(yè)今后的發(fā)展。
　　所以，中國企業(yè)必須重新尋求真正崛起的路徑，需要由傳統經濟向新經濟轉變，由粗放經濟向綠色經濟轉變，從低附加值向高附加值轉變，也即從世界制造中心向世界創(chuàng)造中心轉變。這種轉變的具體路徑包括：其一，全球并購。國內現有很多著名的案例，比如吉利集團收購沃爾沃，我們一些礦產集團到澳大利亞、加拿大收購礦產資源等，但和發(fā)達國家相比，我們的并購總量還很小，有條件的企業(yè)都應該通過全球并購來獲取更多的資源、技術和管理，以實現跨越式發(fā)展。其二，低端擴展。最近臺灣富士康集團在大陸頗受針砭，但富士康在低端擴展方面無疑是取得了巨大的成功，并依此全球銷售額達到4000億元，進入世界500強企業(yè)。富士康就是給全球大的企業(yè)做代工，規(guī)模很大，效率很高，它現在準備進入到終端銷售行業(yè)，建立自己的連鎖經營店鋪，如果借此推出自己的品牌，那么它的競爭優(yōu)勢是一般企業(yè)比不了的。其三，借力第三方技術源。我們可以通過多種合作方式獲得非競爭對手的一些技術，特別是國外最先進的技術，這樣就能夠加快自主創(chuàng)新的步伐，提高自主知識產權擁有的速度。其四，掌握專有技術。中國重汽重型卡車的技術合作案例給我們提供了非常有價值的思路，原先我們的技術合作，就是買設計，它僅給我們提供圖紙，但是現在我們不但要求得到圖紙，還需要提供全部的技術說明，實際上技術說明和技術訣竅是緊密相連的，我們一旦獲得了這個技術說明，實際上就相當于我們擁有了通向自主知識產權的快車道，這對我們獲取自主知識產權在價值鏈向上延伸非常有價值。
　　總之，發(fā)達國家已經借助新的商業(yè)模式的應用來獲取新的競爭優(yōu)勢，雖然我們已經邁出了步伐，取得了一些成績，比如阿里巴巴等企業(yè)。但是總的來講，我們還處于模仿創(chuàng)新的階段，更多的企業(yè)沒有很好地運用商業(yè)模式的原理來構造自己企業(yè)的核心競爭力，所以我們今后最大的挑戰(zhàn)就是如何創(chuàng)新商業(yè)模式，如何培養(yǎng)創(chuàng)新型人才，進而奠定企業(yè)的競爭優(yōu)勢，保持可持續(xù)發(fā)展。
　　
　　大型國企中流砥柱　央企領導人大有可為
　　
　　問：您作為中國大連高級經理學院的副院長，負責參與大型央企高層管理人員的培訓工作，請問您怎么看待大型國企的發(fā)展和央企領導人的成長?
　　答：在中國的政治和經濟制度中，國企的作用自然不可小覷，而大型央企更是要起到中流砥柱的作用，這不僅在經濟建設方面，包括在勞動就業(yè)、社會穩(wěn)定等許多方面，這一點在今后一段時間內可能會更加明顯。這些年，常常聽到大家對國企、央企在壟斷和低效等方面的指責，這很容易理解，但我們應該想想：20年前國企壟斷程度更高，那時國企為何沒有如此強勁的發(fā)展?甚至在當時“國企脫困”競成為老大難的問題。所以，客觀地看，央企成長自有他的道理，這一方面得益于央企的行業(yè)整合，抓住了中國產業(yè)經濟發(fā)展的主脈搏：另一方面得益于央企內部的管理建設，包括全面激勵機制的形成等，從而解放和煥發(fā)了企業(yè)的動力和活力，使得國企、央企干勁十足，取得了超出人們想象的業(yè)績。
　　做企業(yè)難，做私企更難，其實做國企也并不容易。這些國企老總、特別是大型央企的負責人，包括中移動、中遠集團、寶鋼集團、中糧集團等，他們不僅政治素養(yǎng)高，了解中國的國情，而且大都有過海外學習背景，掌握西方先進的經營理論，接受過國際化的訓練；最難能可貴的是他們還繼承了上一代革命家的奮斗精神和優(yōu)良傳統，負有強烈的社會責任感和歷史使命感，他們完全有理由成為中國經濟領域的商業(yè)領袖。相對而言，更多的中小企業(yè)家因受社會影響和自身條件所限，存在著精神缺失和方向迷失的問題，這是今后企業(yè)家成長和商學院教育的關鍵所