前兩天，有一個做酒店的朋友拿著他擬訂的“廚師長績效考核表”來找我，希望我?guī)退纯春线m不合適，要怎么完善才能更有效地管理好廚師長，調(diào)動他們的積極性，讓他們做領(lǐng)導(dǎo)希望他們做的事情，從而有效地實(shí)現(xiàn)酒店的經(jīng)營目標(biāo)。
　　仔細(xì)看過朋友遞過來的“廚師長績效考核表”后，我把它扣在了桌面上，轉(zhuǎn)頭對朋友說，從績效管理的角度看，你的這個考核表可以說設(shè)計(jì)得中規(guī)中矩，6大項(xiàng)12小項(xiàng)指標(biāo)，涵蓋了廚師長的重要工作職責(zé)，而且每項(xiàng)考核項(xiàng)目的“目標(biāo)要求”也訂得非常得體、詳細(xì)，富有操作性，但是，你有沒有想過這樣一個問題：“通過這種嚴(yán)格、細(xì)致的考核(特別是以扣分為主的考核)，你就能調(diào)動廚師長和員工的積極性，讓他們自發(fā)自愿地工作嗎?考核真的能夠幫助你贏得員工的心，讓他們用心工作嗎?”朋友聽后搖頭、無語，沉思良久……
　　其實(shí)，這位酒店老總遇到的問題是一個非常具有普遍性的問題。我們通常把太多的精力和注意力放在了研究如何改進(jìn)和提高績效管理的方法和手段(更多的人其實(shí)專注的是績效考核的方法和手段)上。卻往往忽視這樣一個事實(shí)：考核考不出高績效。只有抓住產(chǎn)生高績效的源泉，才能真正創(chuàng)造出高績效?？己俗疃嘀荒茏寙T工按照規(guī)矩來做事，卻無法激勵員工超越常規(guī)去發(fā)揮他們的聰明才智。
　　事實(shí)上，真正的績效不是規(guī)定出來的，不是考核出來的，甚至也不是管理出來的，它是每～個被高度激發(fā)的員工(特別是基層員工)一步步做出來的。因此，要想真正創(chuàng)造卓越的績效，就必須超越傳統(tǒng)意義上的績效管理(特別是超越績效考核)，真正贏得員工的心，讓員工有發(fā)自內(nèi)心的對工作、對團(tuán)隊(duì)、對企業(yè)的熱愛。有發(fā)自內(nèi)心的主人公感覺，有充足的能量和高度的責(zé)任感，并把它們轉(zhuǎn)化為用心工作的具體行為，這才是真正高績效的源泉。
　　
　　雇傭員工的心：不是應(yīng)該，而是必須
　　
　　工業(yè)革命初期，亨利·福特曾發(fā)出這樣的感慨：“每次只需要一雙手，來的卻是一個人?！备Ｌ氐母锌鋵?shí)揭示出一個重要的事實(shí)：當(dāng)你面對一個員工的時候。你面對的不僅僅是一個只知道執(zhí)行制度和流程的“機(jī)器”，而是一個有血有肉、有情感、有智慧的“活生生的人”。只要你需要雇傭員工來完成任務(wù)，你就需要顧及他的情感，調(diào)動和發(fā)揮他的主觀能動性與聰明才智。讓員工嚴(yán)格遵守制度和流程，等于只雇了他的雙手，而要讓員工充分發(fā)揮自己的聰明才智，發(fā)揮他的創(chuàng)造力和能動性，我們還需要雇傭它的大腦。
　　事實(shí)上，隨著腦力勞動者的日益增多(腦力勞動者的工作無法監(jiān)督，更多依靠自覺自愿)、服務(wù)業(yè)的日益發(fā)達(dá)(服務(wù)業(yè)需要應(yīng)對客戶千變?nèi)f化的需求)、經(jīng)濟(jì)活動的日益復(fù)雜(經(jīng)濟(jì)活動越復(fù)雜越需要依賴于員工的臨機(jī)判斷而不是制度的僵硬規(guī)定)，這種“雇傭員工大腦”的必要性將會變得日益凸顯和緊迫。
　　但是，我們在現(xiàn)實(shí)中又做得如何呢?
　　中華英才網(wǎng)曾經(jīng)面向京津滬、珠三角地區(qū)、東南沿海、東北地區(qū)、西部地區(qū)、中部地區(qū)，進(jìn)行過一次主題為“職場奉獻(xiàn)精神”的專業(yè)調(diào)查。調(diào)查結(jié)果顯示了一個理想與現(xiàn)實(shí)的巨大反差
　　在司及受訪者是否認(rèn)同“奉獻(xiàn)精神”的時候，約80％的受訪者認(rèn)為職場需要具有奉獻(xiàn)精神(其中：31％的受訪者認(rèn)為身在職場，應(yīng)當(dāng)“主動承擔(dān)更多的責(zé)任”：25％的受訪者表示應(yīng)當(dāng)和同事“同甘共苦”；22.4％的受訪者表示了自己價(jià)值觀中，應(yīng)當(dāng)以“公司利益為上”的觀點(diǎn)，只有20％的受訪者表示“做好本職工作即可”)?？墒牵?dāng)問及“是否愿意為所在公司無私奉獻(xiàn)”時，受訪者并沒有表現(xiàn)出原本的“奉獻(xiàn)精神”。超過7成的受訪者表示“不能夠”或“說不好”，只有27％的受訪者做出了肯定的回答。
　　從調(diào)查結(jié)果我們可以很清晰地看到，就受訪者的價(jià)值觀而言，大多數(shù)人對“無私奉獻(xiàn)”持積極支持的態(tài)度?？墒?，在面對自己的具體工作情景時，他們卻做出了幾乎完全相反的選擇。這說明，大多數(shù)企業(yè)并沒有提供和創(chuàng)造有效的“具體工作情景”來真正激發(fā)員工的奉獻(xiàn)熱情。他們只雇傭了員工的雙手，卻沒有雇傭員工的大腦和員工的心。
　　弗朗西斯(C.Francis)曾經(jīng)說過，“你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計(jì)算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭取這些”。而只有需要我們“設(shè)法爭取”的“這些”東西，才是真正決定企業(yè)高績效和企業(yè)核心競爭力的真正源泉和不竭的動力。
　　那么，要想真正雇傭員工的心，我們應(yīng)該從哪里開始呢?
　　
　　雇傭員工的心：從稱職的管理者開始
　　
　　蓋洛普曾經(jīng)做過一個調(diào)查，結(jié)果顯示，絕大多數(shù)員工離職不是因?yàn)閷静粷M意，而是對他的直接上級不滿意。對大多數(shù)企業(yè)的大多數(shù)員工來說。他的直接上級就是他面臨的具體工作環(huán)境。因此，一個管理者的稱職與否，將直接決定一個員工的歸屬感、榮譽(yù)感和責(zé)任心。
　　在筆者服務(wù)過的一家企業(yè)中就有這么個典型的案例：這家企業(yè)的老總是一個典型的“以自我為中心”的人，他在安排工作的時候只考慮自己的需要而不問員工的感受：只強(qiáng)調(diào)員工要遵守合同、遵守勞動紀(jì)律，要考慮企業(yè)和團(tuán)隊(duì)的需要，卻沒有想到員工也需要平衡自己的工作和生活，希望有自己的職業(yè)發(fā)展選擇和成長機(jī)會。甚至在面對一個自己想要挽留的核心員工離職的時候，他首先關(guān)切的仍然是“你為什么不能上這個項(xiàng)目?”而不是“我能不能想盡一切辦法找到一個人來代替你上這個項(xiàng)目。”結(jié)果可想而知，這個他自稱“想要極力挽留”的員工在聽完他的一番高論之后，更加“去意已決”了。
　　而在筆者服務(wù)的另一家集團(tuán)公司中，當(dāng)我們到他們的一家獲得“績效管理標(biāo)桿單位”榮譽(yù)稱號的三級單位做員工“滿意度、敬業(yè)度、忠誠度”的調(diào)查時，我們故意設(shè)計(jì)了這樣一道問題：“你認(rèn)為對你的正常工作造成干擾的來源主要是什么?”可選答案有，集團(tuán)公司、上級子公司、本單位、上級職能管理部室、其它。結(jié)果，這家被調(diào)查的單位的員工無一例外地選擇了“其它”，并且還有不少員工特意在后面標(biāo)注“臨時安排的工作也沒關(guān)系，都是正常工作?！庇纱丝梢?，在一個管理良好的團(tuán)隊(duì)中，當(dāng)你擁有一支有責(zé)任感、有團(tuán)隊(duì)歸屬感、集體榮譽(yù)感和工作自豪感的員工團(tuán)隊(duì)的時候，面對困難、面對挑戰(zhàn)，他們會怪誰?誰都不會甚至包括他們自己。他們的選擇是千方百計(jì)把工作做到位。而他們之所以能夠做到這點(diǎn)，根本的原因就在于他們有一個稱職的團(tuán)隊(duì)管理者、一個優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人。這位領(lǐng)導(dǎo)人不僅能夠有效地管理自己、管理工作任務(wù)，而且能夠通過自己身體力行的表率、對自己對員工的嚴(yán)格要求、對下屬誠摯的關(guān)懷和無私的幫助，有效地進(jìn)行人員的管理，使自己所管轄的員工人人都愿意把自己最美好的一面展現(xiàn)出來，把自己的全部潛力發(fā)揮出來。而這恰恰就是管理的最高境界也是高績效的核心來源：員工人人實(shí)現(xiàn)自主、自愿、有效的自我管理。
　　
　　雇傭員工的心：超越契約，激發(fā)人性
　　
　　要想真正持久地贏得員工的心。僅僅靠管理者個人的努力還不夠，還需要我們整個組織能夠超越那些寫在紙上的?？吹靡姷摹翱冃Ш霞s”、“勞動合同”，獲得員工的“心靈契約”。如果員工并不是真正發(fā)自內(nèi)心地想要把企業(yè)的事情當(dāng)作自己的事情來做的話，再嚴(yán)謹(jǐn)?shù)摹皠趧雍贤薄⒃偻晟频摹皢T工守則”、再完美的“規(guī)章制度”、再科學(xué)合理的“績效合約”最多也只能帶給你一些“規(guī)定動作”，而員工的心靈、智慧和他們最有價(jià)值的部分——大腦，都沒有真正被雇傭。
　　因此，要想真正創(chuàng)造優(yōu)良的業(yè)績，我們就必須超越那些書面的東西，走向員工的內(nèi)心深處，探尋如何贏得員工的心。
　　那么，員工真正在意什么呢?
　　很多管理者面對這個問題的第一個反應(yīng)就是：“錢”。就像筆者接觸過的企業(yè)管理者一樣，面對居高不下的員工離職率，他們提出的第一(甚至常常是唯一)改進(jìn)舉措就是漲工資。每次面對這種情況，我總是會反問他們一個問題：如果錢是唯一的解決辦法，那么，為什么在你的家里，沒有人給你發(fā)工資，你卻仍然愿意為家里無私地貢獻(xiàn)一切，而且絕對不會“離職”——離家出走呢?事實(shí)上，錢并不能解決一切問題。激勵一個人自發(fā)自愿貢獻(xiàn)價(jià)值和聰明才智的。是人性深處更本質(zhì)的追求。對于一個企業(yè)來說。那就是給予員工：尊重、希望與公平。
　　尊重——好的管理大部分都和“愛”與“關(guān)懷”相關(guān)。怎樣讓員工把企業(yè)的事情當(dāng)成自己家里的事情一樣盡心盡力?道理很簡單：就是把員工當(dāng)成家里人。正如海底撈(一家在中國餐飲業(yè)內(nèi)擁有數(shù)一數(shù)二的顧客滿意度和員工忠誠度的火鍋連鎖企業(yè))老總張勇說的那樣：“如果員工是你的家人，你會讓他們住城里人不住的地下室嗎?不會。”所以，在海底撈，員工住的都是正規(guī)住宅，有空調(diào)和暖氣，電視電話一應(yīng)俱全，還可以免費(fèi)上網(wǎng)。公司還雇人給員工宿舍打掃衛(wèi)生，換洗被單。而且考慮到北京交通太復(fù)雜，服務(wù)員工作時間太長，公司給員工租房的標(biāo)準(zhǔn)是步行20分鐘到工作地點(diǎn)。正因?yàn)檫@樣，我們才會在“海底撈”看到那些面帶笑容卻一路小跑著工作的服務(wù)員。而這個自稱不以利潤為主要考核目標(biāo)的企業(yè)，卻有著每年進(jìn)賬3億元的驕人業(yè)績。
　　當(dāng)然，尊重不僅僅意味著“愛與關(guān)懷”，還包含著“信任”和“尊嚴(yán)”。當(dāng)我們挖空心思去設(shè)計(jì)精巧的管理制度、流程和考核辦法時，其實(shí)我們是在努力做著一件事情：控制。而控制的背后是意味著“不信任”。因此，如果我們能夠容忍一些制度上的不完美，而把更多的時間和精力放在培養(yǎng)員工的勝任力，并相應(yīng)地給予他們責(zé)任、權(quán)利和尊嚴(yán)的時候，我們就能夠更多地贏得員工的心。比如，在海底撈，那些經(jīng)過企業(yè)精心挑選，從基層一步步做起來的員工擁有著同行業(yè)其它員工不可比擬的決定權(quán)：200萬元以下的開支均由副總負(fù)責(zé)，大區(qū)經(jīng)理的審批權(quán)為100萬元，30萬元以下各店店長就可以簽字，而且，海底撈的一線員工都有免單權(quán)。不論什么原因，只要員工認(rèn)為有必要就可以給客人免費(fèi)送些菜，甚至有權(quán)免掉一餐的費(fèi)用。在其它餐廳，這種權(quán)利起碼要經(jīng)理才會有。同樣地，在美國西南航空，當(dāng)個蠻不講理的客戶向公司進(jìn)行員工投訴時，西南航空的總裁在調(diào)查完事件之后親筆給這個客戶寫信，勸他以后改乘其它航空公司的航班，并宣布他是西南航空公司“不受歡迎的人”。正是在這種“雇員是我們的第一客戶，外部客戶是我們的第二客戶”理念的引導(dǎo)下，“我有權(quán)、我有責(zé)、我可以，讓世界因我而不同”的員工信條才在西南航空深深扎下根來。西南航空也因此成為美國航空業(yè)最杰出的公司。
　　希望——從某種意義上講，人都是為希望而活著的。同樣地，在工作中，如果員工看不到發(fā)展的希望，他們就不會有歸屬感。而面對一個沒有歸屬感，隨時準(zhǔn)備“另謀高就”的員工，你又如何指望能夠調(diào)動他的工作激情，讓他全心全意地為企業(yè)服務(wù)呢?因此，能夠贏得員工之心的企業(yè)一定是能夠給員工帶來發(fā)展希望的企業(yè)。比如說，在海底撈，他們除了像大多數(shù)企業(yè)一樣，為所有員工提供了“管理線”、“技術(shù)線”、“后勤線”三條可供選擇的晉升途徑之外，更重要的是，他們還用一個個鮮活的事例向員工證明，在海底撈，“用雙手改變命運(yùn)”絕不僅僅是個傳說。比如，袁華強(qiáng)，19歲進(jìn)入海底撈，從門童做起，經(jīng)歷了普通員工-——優(yōu)秀員工——領(lǐng)班——分店經(jīng)理——區(qū)域經(jīng)理——大區(qū)經(jīng)理的職業(yè)歷程，憑借自己的能力在北京買房，實(shí)現(xiàn)了個人的奮斗目標(biāo)。而且，不僅僅是袁華強(qiáng)，幾乎所有的海底撈大區(qū)經(jīng)理都同袁華強(qiáng)一樣，沒有很高的學(xué)歷，都是從基層做起，通過他們的善良、勤奮，用自己的雙手勞作改變了自己的命運(yùn)。
　　對于那些沒有管理才能的員工，通過任勞任怨的苦干也可以得到公司認(rèn)可，如果做到功勛員工，工資收入只比店長差一點(diǎn)。
　　榜樣的力量是無窮的。試想，當(dāng)一個個鮮活的成功案例擺在你面前，當(dāng)你身邊一個個同事通過努力都過上了新的生活，你還會覺得那些晉升途徑只是一個制度的擺設(shè)嗎?
　　公平——人是群居動物，天生追求公平。甚至我們的幸福感都是從與別人，特別是周圍人的比較中獲得的。正是因?yàn)檫@樣，現(xiàn)代薪酬激勵理論才把“公平理論”作為它的基本理論基礎(chǔ)，并以內(nèi)部公平性和外部競爭性作為現(xiàn)代薪酬設(shè)計(jì)的兩項(xiàng)基本指導(dǎo)原則。
　　如果追求公平的天性遭受挫折，比如老板的小舅子對大家呼來喚去，一個同事靠漂亮臉蛋拿了最高獎金，剛來的大學(xué)生連上菜程序都不懂就當(dāng)上經(jīng)理，兩個從事同樣工作、取得同樣業(yè)績的員工卻因?yàn)樯矸莸牟煌貌坏酵瑯拥拇?這一點(diǎn)在大型國企尤其明顯，他們總是把員工分為“正式工”和“外聘工”)……員工一定不會感到幸福。一個不幸福的員工又怎么能夠指望他滿意、敬業(yè)和忠誠呢?
　　
　　結(jié)語
　　
　　創(chuàng)造卓越績效，這是每個有理想的企業(yè)和管理者都在孜孜以求的東西。但是，有一點(diǎn)我們不能忘記：我們面對的不僅僅是一個個的“雇員”，我們面對的還是一個個“活生生的人”。在品牌、資金、制度、流程之外，還有一個更為重要的因素——“人”——在影響著企業(yè)的成敗。是一個個具體的、性格迥異的人影響了一件件具體工作的績效，從而決定了整個企業(yè)的業(yè)績與成敗?！叭恕辈攀瞧髽I(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的靈魂，而流程、制度、績效管理的方法都只不過是幫助員工發(fā)揮聰明才智的工具。
　　四季酒店集團(tuán)創(chuàng)始人伊薩多爾·夏普(IsadoreSharp)在其自傳的開篇第一句話就說，“長期成就多半奠基于無形事物之上：信仰，想法，與看不見的理念?！笔聦?shí)上，企業(yè)同人一樣，都遵照正態(tài)分布規(guī)律，平庸的永遠(yuǎn)是大多數(shù)，優(yōu)秀的永遠(yuǎn)是少數(shù)。因此，在企業(yè)發(fā)展史的長河中，我們會發(fā)現(xiàn)，盡管企業(yè)的整體平均壽命不超過10年，卻總有鳳毛麟角的百年老店屹立不倒，永遠(yuǎn)活力無限地創(chuàng)造著顧客、引領(lǐng)著市場。而他們的長期興旺的根源就在于他們超越了績效管理，在對“人”(包括顧客、員工和社會群體)的終極關(guān)懷中贏得了人心、贏得了長青的基