最近，豐田汽車掌門人豐田章男在記者招待會(huì)上的一度哽咽和美國銷售公司總裁兼首席運(yùn)營官詹姆斯·倫茨的聲淚俱下，給全世界的觀眾留下了深刻印象。一直夢(mèng)想成為全球汽車行業(yè)“老大”的豐田公司為什么會(huì)被“一塊腳踏板”放倒?一直被奉為企業(yè)文化“經(jīng)典”的豐田企業(yè)文化又出了什么問題?
　　
　　豐田企業(yè)文化的變異
　　
　　3月1日，豐田章男在接受中央電視臺(tái)記者芮成鋼采訪時(shí)講到這次豐田召回危機(jī)的主要原因：第一，由于急速的擴(kuò)張?zhí)貏e是海外并購和建廠，使得一直以來秉承的“造車先育人”這樣一個(gè)理念沒有得到很好地落實(shí)，換句話說是成長的速度超過了人才培養(yǎng)的速度。第二，豐田模式中第一是安全，第二是質(zhì)量，第三是數(shù)量，第四是成本。但最近一些年，在優(yōu)先順序上出了一些問題。第三，公司內(nèi)部有些人過高地評(píng)價(jià)了自己取得的業(yè)績，把短期業(yè)績當(dāng)成了發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)。不難看出，豐田汽車此次召回門的“罪魁禍?zhǔn)住笔秦S田企業(yè)文化的變異。文化決定理念，理念決定制度，制度決定技術(shù)，技術(shù)決定市場。企業(yè)文化是企業(yè)的軟實(shí)力，是企業(yè)的基因，基因健康方能健康成長，基因病變必然導(dǎo)致機(jī)體生病甚至有可能加速死亡。 專注于擴(kuò)張并購，忽視對(duì)員工企業(yè)文化的灌輸。從2001年開始，豐田步入海外擴(kuò)張的快車道，每年海外產(chǎn)量增加50萬輛。當(dāng)2005年渡邊捷昭接替張富士夫擔(dān)任CEO時(shí)，其前兩任社長已經(jīng)為豐田的“世界霸主夢(mèng)”做好了準(zhǔn)備。渡邊上任僅四個(gè)月，就收購了斯巴魯汽車8.7％的股份，2006年11月又收購五十鈴5.9％的股份，目的是擴(kuò)大豐田產(chǎn)能。與此同時(shí)，為了維持?jǐn)U張，豐田對(duì)供應(yīng)商提出了過高的成本控制計(jì)劃，為此渡邊捷昭獲得了“成本殺手”的綽號(hào)。到2008年時(shí)，豐田以897萬輛的銷量超過通用的835萬輛，成為全球最太的汽車制造商。
　　一方面是豐田公司急速擴(kuò)張，員工數(shù)量迅速擴(kuò)大，另一方面卻是對(duì)員工教育和培訓(xùn)的放松，特別是對(duì)企業(yè)文化的灌輸和傳承出現(xiàn)偏差。豐田章男曾于2009年就流露出對(duì)公司的擔(dān)心：在過去3年中，豐田雇用了4萬名員工，他們對(duì)于公司文化知之甚少。這個(gè)問題固然不會(huì)突然間暴露，但它類似一種代謝紊亂式的疾病，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)時(shí)就已經(jīng)太晚了。戰(zhàn)后相當(dāng)一段時(shí)期，日本企業(yè)用“終身雇傭”和“年功序列制”換取勞資和諧和員工對(duì)企業(yè)的忠誠，使員工將企業(yè)作為終身依托，知識(shí)處于不斷積累的過程中。泡沫危機(jī)后，越來越多的企業(yè)開始轉(zhuǎn)而雇用“派遣工人”。長期契約結(jié)束，勞資關(guān)系轉(zhuǎn)差，工人流動(dòng)率提高，企業(yè)內(nèi)熟練工人減少，產(chǎn)品質(zhì)量下降。豐田使用短期工人以降低成本，這對(duì)企業(yè)保留技術(shù)人員和積累知識(shí)非常不利。同時(shí)，雖然制造業(yè)假期長、工資較高，但現(xiàn)在很多年輕人都不想當(dāng)一名技工，更愿意去工資比較低的服務(wù)業(yè)工作。技術(shù)工人減少的同時(shí)，制造業(yè)又越來越采用模塊化標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，技術(shù)優(yōu)勢(shì)降低。由于日本本國人不愿意去制造業(yè)工作，很多技術(shù)工人都是愿意忍受低工資待遇的外來移民。隨著日本人口的減少，企業(yè)雇用了大量外國留學(xué)日本的年輕一代。而豐田由于經(jīng)營理念的轉(zhuǎn)變，急于業(yè)務(wù)擴(kuò)張，沒有時(shí)間和精力對(duì)新進(jìn)員工進(jìn)行企業(yè)文化和相關(guān)技能的培訓(xùn)，致使他們?cè)跊]有完全接受并認(rèn)同豐田文化時(shí)就開始了在豐田的具體工作，為豐田危機(jī)埋下了“定時(shí)炸彈”。
　　在國外這個(gè)問題更突出。1987年豐田剛進(jìn)入美國市場時(shí)，仍能秉持豐田生產(chǎn)方式的精益思想。其中最重要的是堅(jiān)持自己培養(yǎng)人才，將新招募的工人送到日本接受實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)；另外，經(jīng)驗(yàn)豐富的工程師在豐田內(nèi)部管理上有很大權(quán)限，發(fā)現(xiàn)問題會(huì)隨時(shí)改進(jìn)，并以不惜停止生產(chǎn)線為代價(jià)。但是快速的擴(kuò)張，導(dǎo)致豐田無法培養(yǎng)如此多的人才。這樣，從通用、福特等招募過來的職業(yè)經(jīng)理人逐漸接管了豐田美國的業(yè)務(wù)。職業(yè)經(jīng)理人文化挑戰(zhàn)了工程師文化，豐田在美國被“改造”成另一個(gè)底特律汽車公司。“原來一批經(jīng)驗(yàn)豐富，但是學(xué)歷較低的工程師則被打發(fā)到車間生產(chǎn)線上去了。豐田美國工廠已經(jīng)徹底淪落到與美國三大汽車公司沒有差異的地步?！痹诿绹ぷ鬟^8年的酈宏用“淪落”來形容這場暗地里發(fā)生的變化?！都~約時(shí)報(bào)》這樣評(píng)論道，當(dāng)豐田向著全球化進(jìn)軍的時(shí)候，卻無法要求全球的雇員以不同的文化精神來共同踐行豐田愛企業(yè)如愛家的理念。
　　受歐美企業(yè)文化的巨大>中擊，豐田傳統(tǒng)的企業(yè)文化陷入迷茫。3月2日，在南京大學(xué)商學(xué)院舉辦的“日本企業(yè)經(jīng)營理念演講會(huì)”上，豐田汽車公司上海事務(wù)所首席代表東和男從日本企業(yè)文化的角度談到了此次豐田危機(jī)。他認(rèn)為，自上世紀(jì)80年代日本企業(yè)開始進(jìn)軍歐美市場后，歐美企業(yè)文化就對(duì)日本的傳統(tǒng)企業(yè)文化產(chǎn)生了巨大沖擊，特別是2000年以后，以“資本主義企業(yè)為股東制造利益”為根本的歐美企業(yè)文化在全球大行其道，讓以“企業(yè)是社會(huì)的公器，為社會(huì)創(chuàng)造利益是企業(yè)的職責(zé)”為根本的日本企業(yè)文化陷入了迷茫狀態(tài)。
　　豐田無限制地追求生產(chǎn)規(guī)模和降低成本，使其創(chuàng)業(yè)之初一貫堅(jiān)持的品質(zhì)理念和質(zhì)量管理能力受到>中擊。從1976年豐田汽車年產(chǎn)量突破200萬輛開始，至2008年銷量達(dá)897萬輛，超越通用獨(dú)占70多年的全球最大汽車制造商的位置僅僅用了30多年的時(shí)間。在豐田的海外擴(kuò)張中，為了追求速度和降低成本而采用的全球化生產(chǎn)和采購策略，破壞了汽車零部件設(shè)計(jì)、開發(fā)和供應(yīng)的封閉式管理模式，無限地放大了公司生產(chǎn)管理鏈條，弱化了豐田公司產(chǎn)品的質(zhì)量管控能力，導(dǎo)致了產(chǎn)品安全性能的不確定性，為大規(guī)模召回事件的發(fā)生埋下了不可避免的隱患。
　　驕人的業(yè)績沖昏了豐田人的頭腦，核心價(jià)值觀丟失殆盡。價(jià)值觀指的是期望組織及其成員應(yīng)如何做事的指導(dǎo)原則和行為準(zhǔn)則，反映并強(qiáng)化組織所崇尚的文化。價(jià)值觀以適當(dāng)?shù)姆绞?，支持并引?dǎo)著每一位員工做決定，幫助組織實(shí)現(xiàn)其使命，達(dá)成其愿景。長期以來，豐田企業(yè)文化的核心價(jià)值觀之一就是“客戶第一”?！盀榭蛻籼峁└玫漠a(chǎn)品”，忠誠于客戶是豐田的發(fā)展之本，成長之源。
　　然而，1 995年奧田碩出任社長后，豐田的經(jīng)營策略也開始發(fā)生改變，擴(kuò)展業(yè)務(wù)，占領(lǐng)世界市場，特別是追趕美國通用(GH)成了豐田的首要目標(biāo)。此后十年，豐田不僅在日本國內(nèi)提高產(chǎn)能，更在美國境內(nèi)迅速擴(kuò)張業(yè)務(wù)，在多個(gè)州設(shè)立工廠。2000年它在美國的年銷量達(dá)到160萬輛，2007年更提升到260萬輛。2007年豐田的全球產(chǎn)量達(dá)到945萬輛，全年盈利超過180億美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過美國三大汽車公司盈利的總和，成了世界汽車行業(yè)的老大。從那時(shí)開始，豐田崇尚“客戶至上”的經(jīng)營理念發(fā)生了質(zhì)的變化， “世界第一”的”野心”越來越讓它過于看重利潤最大化(市場份額最大化)的商業(yè)目標(biāo)，而“客戶第一”的核心價(jià)值觀卻被拋到了腦后。雖然豐田章男在2008年就任社長時(shí)曾信誓旦旦地說，豐田過去十年傾全力要成為“世界第一”的汽車制造商，而忽視了“客戶第一”的豐田核心價(jià)值，必須“回歸原點(diǎn)”，但危機(jī)已經(jīng)兵臨豐田城下。 “沒能堅(jiān)守傳統(tǒng)、悉心聆聽消費(fèi)者的聲音。”豐田章男在北京的反思意味著豐田使命曾經(jīng)的迷失。自我迷戀、自我膨脹的心態(tài)，導(dǎo)致了企業(yè)忘記自己存在的根本意義，從而導(dǎo)致價(jià)值觀和行為的偏離。
　　
　　豐田汽車召回門的啟示
　　
　　第一，培育和弘揚(yáng)優(yōu)秀的企業(yè)文化，夯實(shí)企業(yè)永葆基業(yè)長青的內(nèi)在動(dòng)力基礎(chǔ)。企業(yè)文化是企業(yè)的粘合劑，可以把員工緊緊地凝聚、團(tuán)結(jié)在一起，使他們目的明確、協(xié)調(diào)一致。企業(yè)的根本目標(biāo)選擇正確，就能夠把企業(yè)的利益和絕大多數(shù)員工的利益統(tǒng)一起來，形成一個(gè)集體與個(gè)人雙贏的局面，在此基礎(chǔ)上企業(yè)就能夠形成強(qiáng)大的凝聚力。企業(yè)價(jià)值觀與企業(yè)精神能夠?yàn)槠髽I(yè)提供具有長遠(yuǎn)意義的、更大范圍的正確方向，為企業(yè)在市場競爭中的基本競爭戰(zhàn)略和政策的制定提供依據(jù)。文化氛圍和價(jià)值導(dǎo)向能夠起到精神激勵(lì)的作用，將員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性調(diào)動(dòng)與激發(fā)出來，把人的潛在智慧誘發(fā)出來，使員工的能力得到充分發(fā)揮，提高各部門和員工的自主管理能力和自主經(jīng)營能力。企業(yè)文化、企業(yè)精神為企業(yè)確立了正確的方向，對(duì)那些不利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的不該做、不能做的行為發(fā)揮“軟約束”作用，為企業(yè)提供“免疫”功能。優(yōu)秀的企業(yè)文化向大眾展示著企業(yè)成功的管理風(fēng)格、良好的經(jīng)營狀況和高尚的精神風(fēng)貌。為企業(yè)塑造良好的整體形象，樹立信譽(yù)，擴(kuò)大影響，是企業(yè)巨大的無形資產(chǎn)。要使我國的企業(yè)特別是制造業(yè)企業(yè)完全融入到全球化的競爭行列中去，就必須培育適合本企業(yè)特點(diǎn)，真正得到員工認(rèn)同的企業(yè)文化，構(gòu)建良好的文化氛圍、塑造優(yōu)秀的企業(yè)精神、樹立先進(jìn)的經(jīng)營理念，并使之成為企業(yè)全體員工所共有的價(jià)值觀念、道德規(guī)范和行為方式。
　　第二，積極倡導(dǎo)“客戶至上”的核心價(jià)值觀，牢固樹立“顧客是上帝”的經(jīng)營理念。市場競爭最終體現(xiàn)的是產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量的競爭，而用戶的滿意程度是檢驗(yàn)質(zhì)量好壞的最高標(biāo)準(zhǔn)。這就需要企業(yè)員工牢固樹立“客戶至上”的質(zhì)量觀念，把“用戶至上”和“質(zhì)量第一”有機(jī)結(jié)合起來，強(qiáng)化“沒有質(zhì)量就沒有市場、沒有企業(yè)發(fā)展”的危機(jī)意識(shí)，從社會(huì)和用戶的角度來考慮、設(shè)計(jì)、制造和推銷產(chǎn)品，為用戶提供無可挑剔的服務(wù)。豐田章男在北京舉行的記者會(huì)上強(qiáng)調(diào)，豐田應(yīng)該回歸到“顧客第一”的原點(diǎn)并提出三點(diǎn)具體措施，很值得我們借鑒。一是成立由社長直屬的全球質(zhì)量特別委員會(huì)，在汽車的設(shè)計(jì)、制造、銷售、售后服務(wù)等各個(gè)工序把有關(guān)質(zhì)量管理的內(nèi)容匯總加以改善；二是加強(qiáng)技術(shù)實(shí)地調(diào)查的體制，派遣技術(shù)人員到當(dāng)?shù)剡M(jìn)行技術(shù)分析，包括客戶品質(zhì)、技術(shù)工程部門、經(jīng)銷店、售后服務(wù)等部門的技術(shù)分析：三是加大人才培養(yǎng)的力度，在豐田本部“顧客第一培訓(xùn)中心”的基礎(chǔ)上，在全世界各個(gè)地區(qū)成立同樣的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，培養(yǎng)真正從客戶角度進(jìn)行質(zhì)量保障活動(dòng)的人才。同時(shí)，必須嚴(yán)格執(zhí)行PDCA循環(huán)法，按照計(jì)劃、執(zhí)行、檢查和處理四個(gè)階段的順序，周而復(fù)始地循環(huán)進(jìn)行管理，以保證產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量。
　　第三，企業(yè)文化建設(shè)必須與人力資源管理工作密切結(jié)合，使企業(yè)文化潛移默化到每個(gè)員工。要將企業(yè)文化的要求貫穿于企業(yè)的各種教育培訓(xùn)之中，既包括企業(yè)職業(yè)培訓(xùn)，也包括非職業(yè)培訓(xùn)。尤其是非職業(yè)培訓(xùn)，要改變以往生搬硬套的模式，如采取非正式活動(dòng)、非正式團(tuán)體、管理游戲、管理競賽等比較靈活的培訓(xùn)方式，將企業(yè)價(jià)值觀念和經(jīng)營理念在不經(jīng)意中傳達(dá)給員工，潛移默化地影響員工的行為。要“言必信，行必果”，只有領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)以身作則和全力推行，努力把價(jià)值觀落實(shí)到考核、激勵(lì)、招聘、培訓(xùn)這些企業(yè)行為上，把它轉(zhuǎn)化為企業(yè)的日常管理規(guī)則和員工行為，并適時(shí)進(jìn)行檢查和調(diào)整，才能做到價(jià)值觀的“落地”，否則企業(yè)文化建設(shè)就永遠(yuǎn)只能流于形式，而不可能對(duì)企業(yè)產(chǎn)生巨大的促進(jìn)作用。要在考核體系內(nèi)注入企業(yè)價(jià)值觀念的內(nèi)容，并作為多元考核指標(biāo)的一部分。其中對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的解釋要通過各種行為規(guī)范來進(jìn)行，比如通過鼓勵(lì)或反對(duì)某種行為，達(dá)到詮釋企業(yè)價(jià)值觀的目的。企業(yè)文化建設(shè)要與企業(yè)的溝通機(jī)制相結(jié)合，只有達(dá)到上下理解一致，才能在員工心目中真正形成認(rèn)同感。要讓所有管理人員參與到人力資源管理工作中，形成公司人力資源管理的整體能力，形成核心能力，才能在市場競爭中建立起特有的競爭優(yōu)勢(shì)。
　　企業(yè)擴(kuò)張?zhí)貏e是海外擴(kuò)張中的企業(yè)文化傳承與跨文化管理任重而道遠(yuǎn)。隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化的不斷深入，企業(yè)間的兼并浪潮席卷全球。特別是進(jìn)入20世紀(jì)90年代，企業(yè)跨國并購已經(jīng)成為許多跨國公司尋求更大發(fā)展的重要戰(zhàn)略手段，眾多著名跨國公司都卷入其中。近幾年，隨著我國外匯儲(chǔ)備迅速增長，企業(yè)加快了對(duì)外擴(kuò)張的步伐，急速的海外擴(kuò)張必然出現(xiàn)文化沖突，原本優(yōu)秀的企業(yè)文化能否獲得異文化員工的接受與認(rèn)可，能否得到有效的傳承，如何進(jìn)行跨文化管理，等等，都是擴(kuò)張企業(yè)特別是制造業(yè)企業(yè)必須面對(duì)和急需解決的問題。企業(yè)文化的整合與傳承是一個(gè)長期而復(fù)雜的過程，涉及到企業(yè)管理的方方面面。既包括企業(yè)經(jīng)營管理層的經(jīng)營戰(zhàn)略、管理思想、經(jīng)營哲學(xué)和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等宏觀方面，也包括一線員工的綜合素質(zhì)、精神面貌、勞動(dòng)作風(fēng)和工作態(tài)度等微觀內(nèi)容。在我國企業(yè)特別是制造業(yè)企業(yè)向國際化、世界級(jí)企業(yè)邁進(jìn)過程中，必須把企業(yè)文化建設(shè)放在突出重要的位置，有效推進(jìn)企業(yè)文化的傳承與發(fā)展，使企業(yè)文化真正為企業(yè)健康發(fā)展保駕護(hù)