如果說過去的產(chǎn)業(yè)格局是邊界清晰、角色涇渭分明的“傳統(tǒng)劇場演出”，如今的產(chǎn)業(yè)滲入和融合則像一出“商業(yè)實驗劇”——舞臺上下互動，角色不定，令人眼花繚亂。如何在紛亂復雜的競爭中布好棋局?
　　
　　當今的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營格局正在由“傳統(tǒng)劇場演出”轉向“實驗劇”。傳統(tǒng)劇場中，演員們擁有清晰定義的角色，觀眾購票入場，在觀眾席觀賞演出。同樣，在以往的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營中，產(chǎn)業(yè)邊界清晰，企業(yè)、顧客、供應商等角色分工明確，各行其事，井水不犯河水。但隨著技術進步、需求變化、管制放松，今日的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營更像是20世紀60～70年代西方的實驗劇，劇場里的每個人都是劇中人，每一幕場景都成了劇情的一部分，舞臺上下互動，角色不定，令人眼花繚亂，與此相類似，如今許多產(chǎn)業(yè)的邊界逐漸消失，不同產(chǎn)業(yè)間相互滲透，新的產(chǎn)業(yè)逐漸分化出來，競合關系日益錯綜復雜。這種情況下，分析邊界明晰的產(chǎn)業(yè)競爭結構的波特模型已無能為力，過去起到基礎作用的許多假設和規(guī)則也已不復成立。
　　在這紛紛擾擾的商業(yè)景致中，有一種現(xiàn)象漸行漸近：一些企業(yè)基于自身的網(wǎng)絡平臺優(yōu)勢或市場優(yōu)勢，逐步向那些看似無關的產(chǎn)業(yè)領域滲入，模糊了原本清晰的產(chǎn)業(yè)定位，導演了一場場反傳統(tǒng)的商業(yè)實驗劇。比如，中國移動除了提供“建立在移動通信網(wǎng)絡基礎上的語音服務”，還不斷強化其手機傳媒(如“生活播報”)、手機金融(如“手機支付”、“手機證券”)等增值服務，逐步向傳媒、金融、娛樂等新產(chǎn)業(yè)領域滲入；谷歌加緊進入移動互聯(lián)領域；淘寶對線下零售行業(yè)產(chǎn)生了深遠影響……這些例子的普遍特征就是企業(yè)基于自身優(yōu)勢，滲入其他產(chǎn)業(yè)領域，尋求新的發(fā)展空間。從大方向上來看，這似乎屬于傳統(tǒng)的多元化戰(zhàn)略理論范疇，然而其背后的邏輯更加微妙。
　　
　　內外因催生產(chǎn)業(yè)滲入
　　
　　產(chǎn)業(yè)滲入的發(fā)生有其復雜的技術、經(jīng)濟與管制等背景，包括外部(客觀)因素與內部(主觀)因素兩個方面，前者主要受到產(chǎn)業(yè)融合趨勢的影n向，后者則主要是企業(yè)資源能力方面的優(yōu)勢使然。
　　在當前三網(wǎng)融合、網(wǎng)絡信息技術與傳統(tǒng)商業(yè)和金融機構的融合等領域，產(chǎn)業(yè)滲入頻頻發(fā)生，突破了傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)界限，改變了產(chǎn)業(yè)競爭的面貌。產(chǎn)業(yè)滲入導致了產(chǎn)業(yè)融合，而這不是幾個產(chǎn)業(yè)簡單疊加的“混合物”，而是“化合物”。
　　產(chǎn)業(yè)滲入的內在動因在于，企業(yè)累積了相關的資源或市場優(yōu)勢，可以向相關領域滲入，尋求新的發(fā)展空間。一些具有網(wǎng)絡平臺優(yōu)勢的企業(yè)廣泛集結客戶需要，對雙邊客戶都擁有強勢的話語權。中國移動之所以能成功地介入非語音通信服務領域，正是基于其網(wǎng)絡中累積的龐大客戶群資源；淘寶能滲入線下零售，因為它一邊擁有海量的淘寶網(wǎng)商和商品，另一邊存在大量有網(wǎng)購需求但難以實現(xiàn)網(wǎng)購的消費者。這些不同程度的產(chǎn)業(yè)滲入現(xiàn)象背后，都有企業(yè)平臺優(yōu)勢的支持。
　　
　　向哪里滲入
　　
　　我們很難告訴企業(yè)要滲入什么產(chǎn)業(yè)，但可以幫助企業(yè)考慮產(chǎn)業(yè)滲入時的大致方向。
　　首先，企業(yè)應勾勒出未來的商業(yè)圖景，考察預期的商業(yè)生態(tài)中各利益主體狀況，發(fā)現(xiàn)是否存在“價值洼地”或“最后一公里”的生意就像拼圖游戲，只有當所有的拼塊全部聚齊并按一定的規(guī)則拼接完整，整個畫面才有意義。企業(yè)在考慮產(chǎn)業(yè)滲入方向時，應避免孤軍深入、單兵突進，不要做拼圖游戲中的第一個拼塊。沒有其他相關拼塊的支持與響應，過早的前期投入往往是徒勞無益的，不會產(chǎn)生任何商業(yè)價值。發(fā)現(xiàn)商業(yè)生態(tài)中的最后一個拼塊，一旦投入，就能起到畫龍點睛的作用，迅速形成商業(yè)價值。
　　其次，堅持客戶價值導向臺灣企業(yè)家邱永漢說過，“哪里有讓人為難的地方，哪里就有賺錢的機會”，海爾集團一直強調“顧客的問題就是海爾的議題”。籠統(tǒng)地說，這就是企業(yè)進行滲入的大方向，落到實處，還要考慮得更為精細。企業(yè)不僅要針對現(xiàn)有顧客群，還要考察克里斯滕森所言的“非顧客”，看是否有辦法將他們轉化為公司的顧客。要滿足“非顧客”的需求，企業(yè)就要向新的產(chǎn)業(yè)領域滲入，看是否能根據(jù)自身的資源能力開發(fā)出同樣滿足顧客的其他產(chǎn)品。尋找“非顧客”的辦法，是了解顧客對產(chǎn)品需求的最終動機而并非順延企業(yè)自己的產(chǎn)品與技術。不要從產(chǎn)品的功能出發(fā)來思考未來發(fā)展方向問題。
　　再次，從未來產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢中尋找滲入機會在產(chǎn)業(yè)融合與分化的進程中，常常會釋放出新的產(chǎn)業(yè)機會。PC產(chǎn)業(yè)的發(fā)展演化就能帶來啟示。20世紀80年代，JBM選擇成為PC的系統(tǒng)整合者，將軟件(操作系統(tǒng))留給了微軟，將核心硬件(CPU芯片)讓給了英特爾。到21世紀初，IBM只能被迫退出它所締造的PC產(chǎn)業(yè)。PC產(chǎn)業(yè)的昨日就是手機產(chǎn)業(yè)的今日——也面臨幾乎同樣的產(chǎn)業(yè)解體分化及價值重新布局的問題。如果說IBM當年所犯的錯誤可以諒解，因為在當時沒有什么信號可以顯示產(chǎn)業(yè)未來的走勢，那么經(jīng)歷了PC產(chǎn)業(yè)演變的洗禮，今天的許多情況已經(jīng)非常清晰，手機產(chǎn)業(yè)再重蹈覆轍將是一個非常低級的錯誤。因此，企業(yè)要避免技術近視，要用望遠鏡看未來的產(chǎn)業(yè)趨勢，而不是用放大鏡來貼近觀察現(xiàn)有的技術或客戶需求，以免站錯了隊、選錯了產(chǎn)業(yè)鏈條而錯失發(fā)展良機。
　　最后，根據(jù)潛在的資源能力選擇滲入方向20世紀90年代末，大批科索沃穆斯林到鄰國阿爾巴尼亞避難。當時負責該區(qū)域管理的英軍決定設立臨時難民營，需要短時間內搭建大量的帳篷。找誰求助呢?英軍得到的建議是：找當?shù)氐鸟R戲團。馬戲團的人一直從事娛樂業(yè)，未必認識到他們迅速而有效地搭建帳篷的能力是可以出售的?？梢?，組織可以將那些“日用而不知”的資源用作從事經(jīng)營的基礎。過去企業(yè)只注重有形與無形資源的區(qū)分與開發(fā)，如今更應該去關注那些處于隱藏狀態(tài)的資源，從中發(fā)掘未來能夠進行跨界發(fā)展的機會。所以，企業(yè)不僅要使擁有的資源對自己有價值，還要看到它們對本產(chǎn)業(yè)以外的其他主體的價值——甚至可能是創(chuàng)造價值的關鍵資源。
　　
　　產(chǎn)業(yè)滲入的“虛與實”
　　
　　從過程來看，產(chǎn)業(yè)滲入存在兩種模式：實體滲入模式與虛擬滲入模式。所謂實體滲入模式，是指擁有網(wǎng)絡平臺優(yōu)勢的企業(yè)通過直接投資、授權、聯(lián)盟或資源整合等手段，直接侵入目標產(chǎn)業(yè)，這與企業(yè)的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略很類似。在實體滲入模式中，企業(yè)投入的資源一般是以知識為基礎的智慧型輕資產(chǎn)，這是網(wǎng)絡與知識經(jīng)濟時代企業(yè)發(fā)展的典型模式，以避免因重資產(chǎn)的沉淀而導致靈活性的喪失。例如，中國移動向非語音業(yè)務領域滲透時，并未進行大量的資本性硬件投入，主要通過輕資產(chǎn)運作實現(xiàn)。企業(yè)也常常通過整合社會資源而對新產(chǎn)業(yè)領域快速滲入。淘寶網(wǎng)將線下廣泛分布的實體店通過網(wǎng)絡加以整合，授權副食店、超市、連鎖店等社區(qū)店、校園店成為淘寶代購店，為不方便上網(wǎng)的消費者提供網(wǎng)購、充值繳費等電子商務服務。眾多的實體店被整編起來，實現(xiàn)低成本快速滲入。
　　虛擬滲入模式是指：優(yōu)勢企業(yè)為強化自己在原來產(chǎn)業(yè)領域中的優(yōu)勢地位而進行的產(chǎn)業(yè)滲入，它侵入其他產(chǎn)業(yè)，又欲擒故縱。這正是產(chǎn)業(yè)滲入不完全等同于多元化發(fā)展的關鍵所在：根本動機在于強化當前正在運營的產(chǎn)業(yè)，向其他領域滲入的目的是尋找和培育能持續(xù)支持現(xiàn)有業(yè)務發(fā)展的要素。產(chǎn)業(yè)滲入者也許并不期望在新領域獲利，只是試圖網(wǎng)羅一個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，并期望在這個擴大了的商業(yè)生態(tài)版圖中掌控先機，夯實已有產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的基礎。正如圍棋對弈中的高手，不和對手爭吃棋子，而是試圖在大局上布點取勢。另外，不同于多元化進入所帶來的競爭加劇，這種滲入往往以合作的方式展開，類似于“和平演變”。
　　作為市場先驅的網(wǎng)景公司，將它最具象征力的產(chǎn)品——“航海者瀏覽器”免費贈送給客戶。正如一朵花企圖去吸引蜜蜂，它的目標是向用戶銷售web服務器產(chǎn)品和“Intranet”咨詢服務。蜜蜂(用戶)從免費軟件中獲益，網(wǎng)景公司通過建立大量的用戶基礎，獲得更廣泛的認知度，從而得到利益。正如網(wǎng)景的首席執(zhí)行官詹姆斯·巴克斯代爾所說：“瀏覽器是戰(zhàn)術而不是戰(zhàn)略。我們的目的是創(chuàng)建食物鏈?！?br/>　　谷歌滲入手機產(chǎn)業(yè)，并不是要在將來像諾基亞那樣去生產(chǎn)和銷售手機，而是通過搶先的Android手機平臺的開發(fā)，吸引眾多參與者(如手機生產(chǎn)商、軟件開發(fā)商等)的進入，從而增加移動互聯(lián)網(wǎng)終端數(shù)量。這樣一來，谷歌在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)中巨大的競爭優(yōu)勢，就可以被延伸并鞏固在移動互聯(lián)網(wǎng)上面，谷歌也很容易把移動互聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務推廣到最終的Android手機用戶手里。短期來看，淘寶試圖要經(jīng)營線下零售業(yè)務，但其真正目的可能并非要建立線下零售業(yè)的網(wǎng)絡，通過代購店向不會上網(wǎng)購物的消費者普及網(wǎng)絡知識，等他們懂得網(wǎng)購并認識到網(wǎng)購的便利性與豐富性時，就會自己在家里通過淘寶的平臺網(wǎng)購，而淘寶的真正目的也達到了。所以，從這層意義上說，這也是一種虛擬滲入模式。
　　
　　讓企鵝們愿意跳水
　　
　　產(chǎn)業(yè)滲入發(fā)生后，企業(yè)還要積極地采取措施強化其網(wǎng)絡效應，規(guī)范并引導商業(yè)生態(tài)成員行為，維護新的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)健康發(fā)展。
　　例如，谷歌深知未來是移動互聯(lián)網(wǎng)的天下，只有通過平臺，把更多用戶吸引到谷歌的網(wǎng)站上，才能向廠商收取更多的廣告費用。度身定制適合自己的移動互聯(lián)平臺，就能更好地發(fā)揮其在互聯(lián)網(wǎng)上的優(yōu)勢。谷歌將基于Linux的Android手機平臺開源免費給各個手機廠商使用。各個手機廠商幫谷歌生產(chǎn)手機，賣給最終用戶，并在后續(xù)的經(jīng)營中繼續(xù)拼價格、比速度，這只是為谷歌做嫁衣而已。另一方面，谷歌手機在主流市場不斷上升的普及率會激發(fā)大量獨立應用程序開發(fā)者的熱情，獨立軟件開發(fā)商的增加又反過來促進手機的應用價值，從而形成了正反饋的網(wǎng)絡效應。
　　谷歌的這個“如意算盤”要想實現(xiàn)，就應該設法讓終端顧客快速響應和行動起來，向自己靠攏。畢竟諾基亞、蘋果公司等競爭對手也在緊鑼密鼓地做幾乎同樣的事，潛在顧客都在觀望。所以谷歌的當務之急是設法增加網(wǎng)絡中客戶的基數(shù)。美國戰(zhàn)略管理學家加斯-塞隆納曾用企鵝的捕食行為作過形象的類比。饑餓的企鵝擠在一塊大浮冰邊緣附近，想跳入水中抓魚吃，但又因為不想成為別人的食物而不敢跳下水。如果僅有幾只企鵝跳進水中，掠奪者正在守株待兔，這幾只企鵝很可能被吃掉；但如果所有企鵝馬上跳入水中，任何一只企鵝被吃掉的風險都會低得多。因此，如果有足夠多的同伴一同入水，企鵝們會很樂意下水。新平臺的采用者們就好比企鵝，只要其他人愿意采用新平臺，他們也就樂意加入。如何使顧客相信并使用企業(yè)的平臺，是一個沒有標準答案的難題。但比較明確的一點是，打消顧客對新平臺的顧慮，降低顧客的風險。
　　對于谷歌來說，平臺的開源、免費可能還不足以讓最終顧客積極響應和行動，還需要在早期對機構參與者(如手機制造商、獨立軟件開發(fā)商等)給予更大力度的支持，并維護商業(yè)生態(tài)的健康。當今，戰(zhàn)略已成為一門管理不是自己名下資產(chǎn)的藝術。優(yōu)勢企業(yè)利用自己的市場優(yōu)勢，可以將生態(tài)系統(tǒng)中參與者的利潤榨干，短期獲得高收益，但會破壞生態(tài)系統(tǒng)的健康持續(xù)發(fā)展，給所有的成員企業(yè)帶來災難性后果。
　　產(chǎn)業(yè)融合、產(chǎn)業(yè)滲入是未來的趨勢，企業(yè)應積極探索產(chǎn)業(yè)滲入之路。但是，產(chǎn)業(yè)滲入大多是行業(yè)領導者的專利。成功的產(chǎn)業(yè)滲入不僅要擁有產(chǎn)業(yè)的號召力，更需要相應的資源能力作支撐。平臺優(yōu)勢不夠穩(wěn)定強大、富余資源不足者，不要勉強滲入其他產(chǎn)業(yè)領域。要在把握趨勢的情況下量力而行，千萬別這山望著那山高，種了別人的地，荒了自己的