依靠透明的企業(yè)制度、對(duì)價(jià)值觀強(qiáng)化、培訓(xùn)和考核的德治、以及強(qiáng)有力的“政委”組織體系，阿里巴巴在內(nèi)部建立了普遍的信任，使公司從18人的小團(tuán)隊(duì)發(fā)展到18000人的“大象”時(shí)，仍能主動(dòng)去擁抱變化。沒有信任，阿里巴巴的執(zhí)行力也絕不會(huì)那么強(qiáng)大。
　　
　　編者按：2009年，楊國安教授把他多年思考的“楊三角”組織能力理論成書出版，也就是《組織能力的楊三角：企業(yè)持續(xù)成功的秘訣》，組織能力建設(shè)再次引起企業(yè)界的廣泛關(guān)注。
　　2010年伊始，《中歐商業(yè)評(píng)論》與楊國安教授領(lǐng)銜的中歐人力資源與組織管理研究中心、騰訊網(wǎng)共同策劃了“組織能力標(biāo)桿實(shí)踐”系列調(diào)研，對(duì)中國12家優(yōu)秀企業(yè)進(jìn)行深度調(diào)研，楊國安教授亦親自與這些企業(yè)的高管展開對(duì)話。我們期待通過這種方式，了解這些企業(yè)在組織建設(shè)領(lǐng)域的標(biāo)桿實(shí)踐，分享他們的經(jīng)驗(yàn)和智慧。
　　本次采訪的案例部分，將以商學(xué)院教學(xué)案例形式結(jié)集出版；對(duì)話的視頻內(nèi)容，經(jīng)過剪輯后將在騰訊網(wǎng)財(cái)經(jīng)頻道播出?！吨袣W商業(yè)評(píng)論》將以媒體案例和文字對(duì)話的形式，與讀者分享。
　　與大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司充滿緊迫和壓力的生活節(jié)奏不同，走進(jìn)阿里巴巴的辦公室，這家公司的“懶散”讓我們大跌眼鏡。
　　已經(jīng)是下午1:30，早過了上班時(shí)間。然而，杭州濱江區(qū)網(wǎng)商路699號(hào)阿里巴巴公司辦公園區(qū)內(nèi)卻似乎沒有這樣的概念。走在那片連接著橙色樓宇、綠地與水榭的小徑上，兩個(gè)女孩正在一邊吃著冰棍一邊竊竊私語，不緊不慢地朝著對(duì)面的樓走去。如果摘去胸前的阿里巴巴公司員工標(biāo)牌，你一定以為她們是哪里來參觀的大學(xué)生。
　　另外兩群人也正在旁邊酣暢淋漓地玩著，并不時(shí)爆發(fā)出一陣陣大笑或大叫?？拷鼒D書館的那一隊(duì)正在“老鷹捉小雞”，而星巴克咖啡店旁邊的一群則是在“捉人、貼人”。其他人似乎對(duì)這一幕習(xí)以為常，只是在玩者動(dòng)靜突然鬧大時(shí)，才轉(zhuǎn)過頭微笑地還他們以注目。
　　“我們上班時(shí)間很彈性，晚上12點(diǎn)這里燈火通明也是正常的情景?！泵鎸?duì)這樣一個(gè)普通的、熱鬧的中午，不只一個(gè)阿里巴巴高管如此解釋。
　　進(jìn)入第11個(gè)發(fā)展年頭的阿里巴巴，已成為中國電子商務(wù)領(lǐng)域的領(lǐng)跑者。在外界看來，阿里巴巴的成功，源于其擁抱變化的能力和執(zhí)行力；然而，阿里巴巴(中國)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司首席執(zhí)行官衛(wèi)哲卻認(rèn)為，這些都是表現(xiàn)形式。阿里巴巴最厲害之處其實(shí)就在于兩個(gè)字——信任?！皼]有信任，誰愿意去擁抱變化?沒有信任，執(zhí)行力也絕不會(huì)那么強(qiáng)大?！?br/>　　靈敏應(yīng)變、超強(qiáng)執(zhí)行力一般在小企業(yè)比較容易實(shí)現(xiàn)，但是，阿里巴巴已經(jīng)擁有近18000名員工，而且規(guī)模還在不斷擴(kuò)大。誰都知道，要讓大象跳舞是件很困難的事。因此，阿里巴巴希望日益龐大的身軀能繼續(xù)保持像創(chuàng)業(yè)當(dāng)初18人團(tuán)隊(duì)時(shí)那樣的敏捷。當(dāng)年的團(tuán)隊(duì)是靠信任而步調(diào)一致，長大了的阿里巴巴，在所有動(dòng)作中堅(jiān)持不變的就是營造信任，用道德和價(jià)值觀而不是制度流程來規(guī)范員工。繁瑣的管理?xiàng)l框少了，團(tuán)隊(duì)的敏捷度就高了。
　　
　　用透明營造信任
　　
　　阿里巴巴規(guī)模還很小時(shí)，信任是靠爭論、“吵架”而建立起來的。當(dāng)時(shí)，在公司內(nèi)弘揚(yáng)簡單溝通的方式，“我對(duì)你有意見，我就應(yīng)該找你，找到門口，談兩個(gè)小時(shí)，要么打一場，要么鬧一場，我們倆把問題解決掉。如果你對(duì)我有意見，你不來找我，而是去找第三方，那么，你就應(yīng)該退出這個(gè)團(tuán)隊(duì)?！?br/>　　而當(dāng)18人變成1800人、18000人時(shí)，這種方式顯然不夠。于是，更大的透明化舉措正在逐步展開，比如馬云的講話、衛(wèi)哲在董事會(huì)上的發(fā)言、股東大會(huì)，或者集團(tuán)高級(jí)合伙人會(huì)議等，員工都能在內(nèi)網(wǎng)上實(shí)時(shí)看到。
　　開放透明不僅讓員工產(chǎn)生了安全感和信任，也讓衛(wèi)哲這樣的“空降”職業(yè)經(jīng)理人，在馬云領(lǐng)銜的“批斗會(huì)”之后，在阿里巴巴找到了歸宿感和安全感。
　　2008年夏天，馬云召集B2B業(yè)務(wù)的40多人，召開了阿里巴巴歷史上第二次與“遵義會(huì)議”同等量級(jí)的會(huì)議——回顧衛(wèi)哲上任以來阿里巴巴B28公司的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。出乎衛(wèi)哲的意料，在那次從晚飯前一直持續(xù)到凌晨2:45的會(huì)議上，衛(wèi)哲得到的幾乎全是同事扔來的“磚頭”。
　　衛(wèi)哲是一個(gè)曾經(jīng)管理過13000人、以業(yè)績數(shù)字征服老板的優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人。受到這么多人的批評(píng)，他還是第一次?？梢韵胂?，會(huì)議結(jié)束時(shí)，他是多么的沮喪。然而，就在他心情沉重的回家路上，出乎意料的事又一次發(fā)生：一個(gè)又一個(gè)同事的鼓勵(lì)短信接踵而至，“David，其實(shí)你不容易”，“David，挺住”……
　　在其他公司，這些體貼之語一般都是當(dāng)面說的，背后則可能是使壞。但阿里巴巴卻正好相反，一切問題都透明地?cái)[在桌面上說，目的就是要解決問題，出發(fā)點(diǎn)是善意的。盡管“批斗”的過程讓衛(wèi)哲很不舒服，但大家談?wù)摰膯栴}卻也是他很難反駁的，因?yàn)榇蠹叶荚诨谝粋€(gè)標(biāo)準(zhǔn)說話，那就是阿里巴巴“六脈神劍”價(jià)值觀。選擇加入阿里巴巴的衛(wèi)哲，其實(shí)是很認(rèn)同這個(gè)價(jià)值觀的。
　　悟到這些后，衛(wèi)哲突然感到，“阿里巴巴其實(shí)比任何組織都讓人有安全感，在這樣的安全環(huán)境下，再怎么批斗也出不了事。如果馬云不讓我干，還開批斗會(huì)干什么?只有黨和組織挽救一個(gè)同志才會(huì)花這么多精力?！?br/>　　2010年1月12日，集團(tuán)資深副總裁彭蕾甚至在內(nèi)網(wǎng)上公開了自己的年度關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI考核分?jǐn)?shù)、績效考核排名以及總結(jié)出來的不足。對(duì)此，阿里人的評(píng)價(jià)是，“驚詫”、“佩服”、“我們的CPO(首席人力資源官)給所有人帶了一個(gè)好頭，開放、透明、簡單、信任”、“在這種開放的氛圍中工作，想用一個(gè)詞來形容——敞亮!而這種心中的敞亮，是很多人選擇留下的最大動(dòng)力之一”。
　　除此之外，阿里巴巴的管理者也通過各種方式把決策過程向員工開放。比如，管理者公開述職、管理崗位的公開競選而不是指定等。
　　阿里巴巴國際運(yùn)營部今年第一季度的管理者述職，就是面向所有管理人員以及自愿參加的員工代表的。業(yè)績考核是在現(xiàn)場直接PK打分。另外，他們今年的一個(gè)新業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人也是通過競選得來的。這種透明化，在阿里巴巴國際網(wǎng)站運(yùn)營部總監(jiān)余向?？磥?，對(duì)管理者也是一種挑戰(zhàn)。如果競選上的人不是管理者們事先內(nèi)心傾向的，說明管理者與員工的認(rèn)識(shí)是有偏差的，那就要去糾偏，或者從管理者身上找問題，或者做好員工的溝通。糾偏后，在大家方向一致的前提下作決策，就會(huì)讓人心服口服。
　　開放透明，讓員工覺得這里是一個(gè)信息對(duì)稱、機(jī)會(huì)均等的地方。一位在國際業(yè)務(wù)部工作4年的員工就認(rèn)為，這家公司比他之前工作過的其他任何一家都更讓人信任和放心。另一位員工則表示，這里人與人之間沒有距離和隔膜，非常簡單非常開心。
　　夢(mèng)想是阿里巴巴生存動(dòng)力之源，是阿里巴巴的“道”。2010年之前，這個(gè)“道”是“讓天下沒有難做的生意”，而2010年之后，這個(gè)“道”又?jǐn)U大為“促進(jìn)‘開放、透明、分享、責(zé)任’的新商業(yè)文明”。阿里巴巴的“六脈神劍”和“九陽真經(jīng)”等價(jià)值觀范疇的東西，就是由這個(gè)道而派生出來的、保證阿里巴巴做事符合“道”之方向——“德”。
　　
　　以德治公司
　　
　　阿里巴巴要把“德”內(nèi)化成每個(gè)人的行事準(zhǔn)則，用“德”來彌補(bǔ)制度流程的不足。在馬云看來，制度流程就是法律，法律多了，靈敏度和效果就弱了，“如果都靠流程辦事，請(qǐng)一條狗和請(qǐng)一個(gè)人也沒什么區(qū)別?！?br/>　　實(shí)際上，阿里巴巴已經(jīng)深深得益于“德”之規(guī)范。阿里巴巴上市之前，銷售人員經(jīng)常提著從客戶那里收取的幾萬元現(xiàn)金回公司，當(dāng)時(shí)6000人的銷售隊(duì)伍中居然沒有發(fā)生過一起現(xiàn)金流失的事。上市之前，衛(wèi)哲與CFO對(duì)公司體檢時(shí)，發(fā)現(xiàn)程序、流程里能夠接觸到修改客戶數(shù)據(jù)的人員有500多人，這些人隨時(shí)可以修改數(shù)據(jù)。然而在此前7年中，這些數(shù)據(jù)卻從來沒有被人動(dòng)過。當(dāng)被問及為何這么“高尚”時(shí)，相關(guān)人員一臉茫然地反問：“客戶數(shù)據(jù)怎么能隨便改呢?”“錢當(dāng)然要交回財(cái)務(wù)那里了?！?br/>　　對(duì)于公司的創(chuàng)業(yè)元老們來說，維持道德底線相對(duì)容易，這是由他們的理想所決定的。隨著阿里巴巴的不斷長大，創(chuàng)業(yè)元老們所能身體力行影響輻射的范圍已經(jīng)越來越小。因此，在不斷長大的阿里巴巴內(nèi)部，道德就不能只靠言傳身教這樣的有限方式來保證，而是要靠制度。也正因?yàn)槿绱?，道德在阿里巴巴?nèi)部被細(xì)化成具體的行為準(zhǔn)則，成為阿里人考核的指標(biāo)，占比50％。
　　比如，“六脈神劍”中六大價(jià)值觀就被細(xì)化成30條具體規(guī)則，其中第一條“客戶第一被細(xì)化為：1，尊重他人，隨時(shí)隨地維護(hù)阿里巴巴形象；2，微笑面對(duì)投訴和受到的委屈，積極主動(dòng)地在工作中為客戶解決問題；3，與客戶交流過程中，即使不是自己的責(zé)任，也不能推諉；4，站在客戶的立場思考問題，在堅(jiān)持原則的基礎(chǔ)上，最終達(dá)到客戶和公司都滿意：5，具有超前服務(wù)意識(shí)，防患于未然。
　　“六脈神劍”是考核管理級(jí)別M4(總監(jiān))以下阿里人的，每月一次。而從M4往上的高管，則用“九陽真經(jīng)”來考核，半年一次?！熬抨栒娼?jīng)”是在“六脈神劍”的基礎(chǔ)上，增加了對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的特殊要求。為了防止價(jià)值觀考核流于形式，阿里巴巴要求員工自評(píng)或主管評(píng)價(jià)下級(jí)時(shí)，打分過高(總共5分，打3分以上)或過低(2分以下)，都要給出說明實(shí)例。
　　價(jià)值觀不僅通過考核的方式內(nèi)化，還通過“高壓線”的方式來約束行為底線，比如收受賄賂、考試作弊、拜訪客戶記錄做假等。雖然只有幾條，但一旦觸犯就“死路一條”。
　　價(jià)值觀考核從一定意義上來說，還是一種事后檢驗(yàn)，因此，篤信以“德”治理公司、管理員工的阿里巴巴，還在培訓(xùn)、平時(shí)績效溝通中，甚至從一開始招聘員工時(shí)，就注意維護(hù)和傳承價(jià)值觀。
　　阿里巴巴在招聘時(shí)特地設(shè)計(jì)一些考察價(jià)值觀的問題，比如：是否了解阿里巴巴的文化、如何看待團(tuán)隊(duì)與個(gè)人的關(guān)系、如何看待客戶等。另外，不少招聘官還會(huì)故意夸大文化。比如說，開會(huì)開到一半就會(huì)讓你跳個(gè)舞、唱個(gè)歌，你能接受嗎?進(jìn)阿里巴巴半年之內(nèi)沒有自己生活的時(shí)間和空間，因?yàn)閷W(xué)習(xí)工作的強(qiáng)度很大，能接受嗎?通過對(duì)這些問題的考察，把初步符合阿里巴巴文化和價(jià)值觀的人招進(jìn)來。
　　阿里巴巴用20多天對(duì)新員工進(jìn)行培訓(xùn)，價(jià)值觀占培訓(xùn)的大部分內(nèi)容。這些人正式上崗后，還會(huì)被一個(gè)指定的師傅帶著。一位經(jīng)歷這些過程如今已成師傅的員工說，她當(dāng)年進(jìn)來時(shí)，師傅和周圍的人無私地跟她分享，周圍的同事和領(lǐng)導(dǎo)按照價(jià)值觀所說的那些條款去做事。耳濡目染之后，久而久之，她就被同化了。當(dāng)她帶徒弟時(shí)，也能像師傅當(dāng)初對(duì)她的那樣，對(duì)徒弟傾囊相授。
　　通過這樣一套機(jī)制，阿里巴巴營造了一個(gè)讓員工逐漸修煉價(jià)值觀的環(huán)境。這樣的管理下，阿里巴巴員工總是處于一種不進(jìn)則退的鞭策氛圍中。
　　在阿里巴巴，同樣有嚴(yán)格的績效考核：所有的員工，每季、每年都要參加業(yè)績、價(jià)值觀的雙重考核，各部門主管按“271”原則對(duì)員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估：20％超出期望，70％符合期望，10％低于期望。
　　阿里巴巴將所有的員工分成了三種類型：有業(yè)績沒團(tuán)隊(duì)合作精神的，是“野狗”；和事佬、老好人，沒有業(yè)績的，是“小白兔”；有業(yè)績也有團(tuán)隊(duì)精神的，則是“獵犬”。按照馬云的原則，對(duì)于“野狗”，無論其業(yè)績多好，都要堅(jiān)決清除；而業(yè)績不好的“小白兔”，如果不能提升，也要逐漸淘汰掉；只有“獵犬”才是阿里巴巴需要的。
　　阿里巴巴是一個(gè)要為結(jié)果買單的企業(yè)。但它以“德”治企，卻是在管理過程。馬云認(rèn)為，只有做正確的事、做好過程，結(jié)果才能隨之而來。而做事正確與否的判斷標(biāo)準(zhǔn)，就是阿里巴巴的“道”與“德”?！捌x了這些，可能當(dāng)年或短期業(yè)績上去了，大方向卻走偏了，成功難以持續(xù)?！?br/>　　對(duì)于馬云的這個(gè)觀點(diǎn)，衛(wèi)哲體會(huì)很深。加入阿里巴巴之初，衛(wèi)哲沿用了以前職業(yè)經(jīng)理人的慣性做法：業(yè)績導(dǎo)向，把利潤當(dāng)作一切。這些做法的結(jié)果如果放在其他公司是相當(dāng)出眾的，2007年他的20個(gè)KPI考核指標(biāo)中，有18.5個(gè)是超額完成的，同時(shí)還完成了一個(gè)額外的業(yè)績——運(yùn)作阿里巴巴上市。衛(wèi)哲本以為這樣的成績會(huì)被馬云打90分以上，甚至是100分，但馬云卻只給了他75分。一直到后來的那個(gè)夏天他被“批斗”后，才逐漸理解了當(dāng)年那個(gè)75分的警示作用：要一切以客戶為導(dǎo)向，用使命感去驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)，而不是用業(yè)績驅(qū)動(dòng)來證明自己。
　　“無論你來自哪里，3年才能成為阿里人。”無論是通過考核，還是平時(shí)各種方式的潛移默化，阿里巴巴的道德內(nèi)化在每個(gè)人身上都至少需要3年。具體到衛(wèi)哲來說，他就是在這3年多時(shí)間里，先“破”后“立”，逐漸蝶變的?！捌啤本褪莿兊羯砩下殬I(yè)經(jīng)理人的皮，“立”就是修煉阿里巴巴的道德觀，并基于這個(gè)道德觀去行事。
　　3年多后終于修成阿里人的衛(wèi)哲，把阿里巴巴當(dāng)成他人生職場的最后一站，并把自己定位于阿里巴巴創(chuàng)建大業(yè)的合伙人。在衛(wèi)哲看來，職業(yè)經(jīng)理人與創(chuàng)始人或者合伙人對(duì)待公司的態(tài)度是不一樣的，前者是幼兒園老師帶孩子，后者是父親帶自己的孩子。前者是來完成任務(wù)的，至于未來跟他無關(guān)；創(chuàng)始人則更看重未來——這個(gè)公司德行如何，如何保持持續(xù)的生命力。
　　
　　中國特色的“政委體系”
　　
　　透明和道德，使18000人的團(tuán)隊(duì)能形成一個(gè)統(tǒng)一的追求，也能像當(dāng)初創(chuàng)業(yè)時(shí)一樣保持18人團(tuán)隊(duì)的敏捷。在阿里巴巴，這樣的組織細(xì)胞被一直保留，不同組織的個(gè)性化發(fā)展運(yùn)營是被充分鼓勵(lì)和保證的。
　　這種保證首先從文化上開始。諸多業(yè)務(wù)功能細(xì)胞基于自身發(fā)展特點(diǎn)的差異性，衍生出五彩斑斕的子文化。比如每天早上在樓下高呼口號(hào)提振士氣，每當(dāng)簽訂一單時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員都搖晃手中的塑料手以示祝賀——這是阿里巴巴B2B誠信通銷售團(tuán)隊(duì)的激情、夢(mèng)想文化；辦公室相對(duì)安靜，但不時(shí)可以看到幾個(gè)人湊在一起小聲討論問題——這是國際網(wǎng)站的內(nèi)斂、創(chuàng)新文化。只要是出自共同的根系——“六脈神劍”，所有這些子文化都被包容。阿里巴巴的文化之所以取名“阿里橙”，就是形象地寓意著對(duì)各種子文化的包容。橙核是“六脈神劍”，橙肉則代表諸多子文化，橙皮是各子文化豐富多彩的外顯形式。
　　不同子文化下是相對(duì)個(gè)性化的運(yùn)作方式。在銷售團(tuán)隊(duì)中，紀(jì)律性、執(zhí)行力等被充分強(qiáng)調(diào)，而對(duì)于網(wǎng)站、技術(shù)部門等被稱為知識(shí)分子的團(tuán)隊(duì)，制度和流程相對(duì)較少，每個(gè)人都被賦予很大的思考和創(chuàng)新空間。
　　因?yàn)槲幕蛯?duì)應(yīng)的管理思路不同，各個(gè)組織塊的文化建設(shè)、獎(jiǎng)勵(lì)福利制度以及各自運(yùn)營管理手段等，也都是被充分授權(quán)自主決定的。余向海之所以能把一個(gè)頻打敗仗的國際網(wǎng)站建設(shè)成功，就是因?yàn)楸怀浞质跈?quán)。他當(dāng)初被調(diào)到國際網(wǎng)站時(shí)，并沒有人告訴他要這樣做不要那樣做。因?yàn)闆]有各種限制，他可以從容地把原來的產(chǎn)品線精簡為6條，并制定了從細(xì)節(jié)做起、先打小勝仗以提振士氣的起步策略。一年多以后，他不僅讓國際網(wǎng)站各種業(yè)績指標(biāo)不斷上躥，還帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新出一個(gè)直接面向國際市場的新業(yè)務(wù)平臺(tái)Ali Express。
　　要讓一個(gè)組織細(xì)胞具有足夠靈敏度和戰(zhàn)斗力，阿里巴巴不僅對(duì)每個(gè)組織充分授權(quán)，還為它們派去了能在文化和價(jià)值觀上承上啟下、整合集團(tuán)資源、發(fā)揮組織優(yōu)勢(shì)的“政委”。
　　像神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)一樣延伸到諸多功能細(xì)胞中的阿里巴巴政委體系，隸屬于阿里巴巴人力資源部門。阿里巴巴B2B超過半數(shù)的政委都是由具有豐富一線實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)、懂得業(yè)務(wù)運(yùn)作的人擔(dān)任的。按照馬云的說法，他們就是各個(gè)功能部門的2號(hào)人物，在文化建設(shè)和組織保證方面具有很大話語權(quán)和決策權(quán)。準(zhǔn)確地說，各個(gè)功能部門的個(gè)性化運(yùn)作方式，就是由各自的1號(hào)人物與政委一起決定的。政委是業(yè)務(wù)的合作伙伴，使命就是保證道德大方向、傳承價(jià)值觀、建設(shè)好所匹配的隊(duì)伍。
　　阿里巴巴的HR分職能型HR與業(yè)務(wù)型HR，前者負(fù)責(zé)各項(xiàng)HR領(lǐng)域的政策制定、工具研發(fā)，后者為政委，其實(shí)是人力資源專員(HR Generalist，簡稱HRG)。職能型HR有自己的固定辦公桌，而且基本坐在固定的座位上。HRG也有自己固定座位，但是他們大部分時(shí)間是和所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)單位的員工坐在一起，而且不斷地變換座位，方便“聞”味道，及時(shí)覺察團(tuán)隊(duì)氛圍的變化和員工情緒的非正常波動(dòng)，洞察背后隱含的管理問題。
　　在阿里巴巴B2B部門，最大的政委是阿里巴巴(中國)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司資深副總裁、主管人力資源的鄧康明，最小的政委設(shè)在了部門級(jí)。總監(jiān)以上是一個(gè)位置配一個(gè)政委，覆蓋總監(jiān)的管轄范圍；之下則是幾個(gè)部門共享一個(gè)政委。
　　遵照政委體系的管理規(guī)則，政委與業(yè)務(wù)主管的關(guān)系不能是一團(tuán)和氣，而是一種作用力與反作用力的關(guān)系。按照鄧康明的說法，政委是站在1號(hào)人物對(duì)立的立場，形成這個(gè)組織最大的、契合市場、契合發(fā)展階段的最佳團(tuán)隊(duì)和文化特質(zhì)。之所以要讓政委扮演反對(duì)派的角色，是因?yàn)榭焖俪砷L中的阿里巴巴，每一塊業(yè)務(wù)發(fā)展速度都太快，但并不是都很成熟，再加上業(yè)務(wù)主管本身也有一些是被“趕鴨子上架”，有7分能力讓他去做10分的事。這時(shí)，通過政委的不斷提問和質(zhì)疑，就能督促他們從更多緯度思考管理問題，彌補(bǔ)管理經(jīng)驗(yàn)的不足，在一定程度上降低快速提拔造成的管理風(fēng)險(xiǎn)。
　　鄧康明就曾經(jīng)有效反對(duì)過衛(wèi)哲的提議。在一個(gè)新業(yè)務(wù)上，衛(wèi)哲想采用論功行賞的方式刺激業(yè)務(wù)發(fā)展，但鄧康明認(rèn)為這種做法有損阿里巴巴的使命驅(qū)動(dòng)文化和創(chuàng)業(yè)精神，“按業(yè)績給錢，可能一段時(shí)間能抓住人心，但是大家為了這個(gè)東西可能會(huì)忘記正確的市場做法、忘記創(chuàng)業(yè)所建立起來的兄弟情誼”。
　　阿里巴巴(中國)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司負(fù)責(zé)誠信通業(yè)務(wù)的副總裁吳敏芝的政委，也在幫她做類似的工作。第一，推動(dòng)她和她的D(直接向她匯報(bào)者)之間的信任融合；第二，創(chuàng)建基于公司價(jià)值觀的誠信通部門文化；第三，充當(dāng)她的員工的心理咨詢師；第四，幫她配備組織能力，并和她一起制定員工薪資。
　　“很多事情很難分清到底是我在做還是她在做，我可能會(huì)更偏重業(yè)務(wù)一些，她會(huì)更偏重團(tuán)隊(duì)一些，但很多決策是我們一起做的。”吳敏芝意識(shí)到，這種水乳交融的關(guān)系有時(shí)候也很微妙，“HR是代表公司的價(jià)值觀和文化的，因此是公司派來的支持力量，但同時(shí)也是一種約束。業(yè)務(wù)主管不能天高皇帝遠(yuǎn)什么事都亂做，如果有出格行為，HR就會(huì)提醒甚至是干涉。HR是在幫我照鏡子，我們之間是建立在互相信任基礎(chǔ)上的互相制約關(guān)系?！?br/>　　吳敏芝又一次提到阿里巴巴關(guān)鍵詞——“信任”。這個(gè)政委體系之所以能有效運(yùn)行，也是因?yàn)樾湃巍?br/>　　在政委體系的末端，是一個(gè)個(gè)充滿個(gè)性的敏捷組織，而把這個(gè)體系一拎，整個(gè)阿里巴巴的整合優(yōu)勢(shì)就顯現(xiàn)出來。憑借這樣的政委神經(jīng)系統(tǒng)，阿里巴巴可以實(shí)現(xiàn)組織既像18個(gè)人那樣的敏捷，又有18000人那樣的強(qiáng)大。
　　要讓18000人的組織翩然起舞，需要18000個(gè)人心往一處想，勁住一處使。阿里巴巴用使命的感召力量，吸引一批又一批優(yōu)秀人才加盟；以透明的治理環(huán)境，營造信任的企業(yè)氛圍；用共同的價(jià)值觀，塑造統(tǒng)一的思維模式；用特有的政委體系，促進(jìn)使命愿景的達(dá)成，保障價(jià)值觀的傳承。阿里巴巴的管理體系，賦予18000個(gè)個(gè)體揮灑的能力、意愿和舞臺(tái)，使阿里巴巴作為一個(gè)整體所擁有的力量，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了18000個(gè)個(gè)體的力量之和。于是，我們看到龐大如大象的阿里巴巴，在互聯(lián)網(wǎng)市場上，迅捷地騰挪轉(zhuǎn)移，攻城略