不是理智，而是性格與情感。
　　
　　“你已經(jīng)作好準備在一個非理性的世界進行管理了嗎?”詹姆士赫斯科特(JamesHeskett)，哈佛商學院的管理教授不久前在網(wǎng)絡上拋出這個問題，引發(fā)了一場熱烈的討論。
　　赫斯科特說，我們正在被一股行為經(jīng)濟學家和神經(jīng)系統(tǒng)科學家的洪流所包圍。的確如此。傳統(tǒng)的基于計量和理性分析的決策科學日益遭受挑戰(zhàn)，而金融危機將這樣的挑戰(zhàn)推至最高潮。風暴中心的格林斯潘也低頭承認，“市場朝著自己所未曾預料的方式運轉(zhuǎn)”，那些基于精密模型和周詳計算的金融衍生品將世界拖入泥潭。
　　這股對“理性決策”的反思之勢越來越?jīng)坝?。芝加哥大學教授理查德·H.泰勒(Richa rd H.Thale r)和卡斯·桑斯坦(Cass R.Sunstein)教授在其新書《助推：事關健康、財富與快樂的最佳選擇》中，全面顛覆著芝加哥學派的衣缽。大名鼎鼎的芝加哥大學教授米爾頓·弗里德曼(Milton Friedman)和加里·貝克爾(Gary s.Becker)都認為，市場中人是經(jīng)濟人，有著精密的“理性”，決策也因而是一種嚴密邏輯推導下的選擇。然而泰勒和桑斯坦卻把自己稱為“行為經(jīng)濟學家”?！渡虡I(yè)周刊》以“熱度席卷而來”的字眼形容如今風靡日上的行為經(jīng)濟學領域的基本論點：人擁有理性，但并不像傳統(tǒng)經(jīng)濟學理論所定義的一樣，足以成為精準計算并嚴格追求最大化利益的儀器，而是身陷“有限理性”的泥沼，被非理性的一面耍得團團轉(zhuǎn)的不完美動物。
　　這股對理性決策“席卷而來”的批判熱潮，還包括查爾斯·雅各布斯(Cha rles Jacobs)的新書《管理新探》(ManaE'ementRewired)，以及丹·艾瑞里(DanAriely)不久前發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》上的文章《理性經(jīng)濟學的終結》。前者發(fā)現(xiàn)，許多在管理學上被認為是理所當然的觀念都與神經(jīng)系統(tǒng)科學的發(fā)現(xiàn)背道而馳?！耙虼宋覀冋J為自己知道的大多數(shù)東西也許都是錯的?！倍笳哒J為，管理學中基于員工、顧客或競爭者的非理性行為的理論、策略和行動，要遠比對他們“理性”的假設更為可靠。
　　
　　拷問“決策理性”
　　
　　傳統(tǒng)商學院對決策的訓練，總是偏重理性分析。例如，商學院經(jīng)典課程DMD(數(shù)據(jù)、模型與決策)中就有一個案例，講到肯德爾螃蟹和龍蝦公司面對一場可能的風暴，而龍蝦對保鮮時間的要求很高，這就面臨幾種不同的運輸方式的選擇。在給出各種可能的情況及其發(fā)生的概率后，MBA們需要用繪制決策樹的方法，計算出何種解決方式最終產(chǎn)出最大。學生們埋頭描來算去，列出各種可能的狀態(tài)和事件，繪出決策結點、方案枝、狀態(tài)節(jié)點、概率枝，算出各種情況下每只龍蝦的利潤值，最后得出“最優(yōu)決策策略”。
　　然而，這只是一種理想狀態(tài)下的計算和訓練，就以其中的一個環(huán)節(jié)來說：所有情況下的概率都是人為設定的，而實際狀況中的差之毫厘可能就會使結果謬之千里；況且在現(xiàn)實商業(yè)環(huán)境中，決策制定及其后的執(zhí)行過程，更是受到理性之外諸多微妙XXj6gZ3UkVLlwGDPb9EyYw==因素的影響。歷史上一個典型的例子是美國政府對于越南戰(zhàn)爭的決策，單純從科學和理性的角度審視，整個決策過程的周密程度堪稱完美，然而事后證明這幾乎是一個無比可怕的、失敗的決策。
　　當理性決策的漏洞如此明顯，接下來的問題就是：在決策的“冰山”下，那些不為人們所熟知，卻又在極大程度上影響著決策結果的隱性因素到底是什么?它們?nèi)绾斡绊憘€體的決策過程，又該如何去把握這些貌似很難捕捉的因素，讓決策更加完美?
　　顯然我們需要一個新的分析框架。
　　
　　性格與情感：隱規(guī)則“兩翼”
　　
　　理性之外，人的感知覺、記憶、思維、情感、風險偏好、抱負、群體思維等因素無不影響著決策。想要對此形成較為充分的認識，往往需要了解決策者的決策風格、真實決策過程中的認知偏差及其受到的人格，心理結構因素、群體情境因素和社會歷史文化因素影響。
　　許多研究者已經(jīng)對這些影響決策的隱性因素進行了探索，比如決策心理學本身就已經(jīng)是一門不斷成熟完善的交叉學科；與理性決策相對應，以認知心理學和行為學為基礎的行為決策研究也使我們對決策的“隱規(guī)則”加深了理解。
　　在所有這些繁雜的隱規(guī)則中，我們認為性格與情感是最為關鍵的兩翼。
　　一方面，性格既有與生俱來的特性，又帶有個人成長歷程中的烙印，對于一個既定的決策者來說，在既定的環(huán)境下，他的決策會遵照某種既定的方式進行，這就是性格主導的部分。而另一方面，正如阿里巴巴人力資源部組織文化副總裁王民明所言，影響決策的不僅僅是性格差別，更包括對環(huán)境的了解、對個人洞察力以及個人能量狀態(tài)高低等因素，后者的影響力甚至超過性格。正因如此，我們不能簡單地為決策者貼上某個性格標簽，以此來解釋他的決策行為。那么，在不同情境下，在壓力大小、能量高低、是否放松等不同狀態(tài)下，性格之外的“隨機因素”又受何支配?我們認為是“情感”。
　　性格：決策隱規(guī)則的“左翼”透過許多管理者的決策，往往能夠窺見他們真正的性格偏好，這是一種本我的流露、來自內(nèi)心的反應。MBTI、九型人格或PDP人才測評這些工具本質(zhì)上并無不同，都是通過不同的角度看清楚企業(yè)真實運作的主體——人。
　　同樣是國際并購，李東生的一意孤行與柳傳志的扎實穩(wěn)進，分別代表了怎樣不同的性格偏好?MBTI工具的分析讓我們看到了性格對決策影響的端倪(見后文《你屬于哪個字母?》)。而九型人格則分出九種有規(guī)律的心理特征類型，各型都有自己的核心價值觀、注意力焦點、基本恐懼和主要特征，并探討它們在決策中的心理過程。而且更重要的在于，企業(yè)在決策推行的過程中，將傳遞到具有不同人格特質(zhì)的人身上，而關鍵是如何讓大家一起進行有效的決策、達成共識、形成高效的執(zhí)行力。
　　如果說智商代表著決策中理性的部分——良好的邏輯分析能力、推理能力、對事物本質(zhì)的洞見——那么，高智商者為何往往仍會作出低水平的決策?因為性格是決策隱規(guī)則的“左翼”，它非常關鍵。本期封面文革對小布什執(zhí)政期間的決策行為進行了分析。與許多人所詬病的“小布什非常愚蠢”所不同，小布什的智商水準其實非常高，他具有高超的政治能力和智力技能，也就是說，從理性層面看，小布什快速思考并根據(jù)復雜信息作出決策的能力是很出眾的。然而，小布什的心理特征卻成了“阿喀琉斯之踵”?！巴庀颉薄ⅰ爸洹焙汀按竽憻o畏”的性格類型，讓小布什的決策行為顯得粗心大意、膚淺、沖動。伊拉克戰(zhàn)爭的困境顯然就是這種決策風格的典型體現(xiàn)。
　　情感：決策隱規(guī)則的“右翼”性格是決策者與生俱來并帶有成長過程中的烙印，作為決策隱規(guī)則的“左翼”，它帶有某種“既定”的性質(zhì)。然而在具體的決策行為中，還有許多“隨機”因素產(chǎn)生影響，如前面提到的對當時環(huán)境的反應、個人能量狀態(tài)的高低等。這些發(fā)生于決策瞬間的要素會通過影響決策者的情緒、感受、直覺等方式最終影響決策。我們將凡此種種定義為“情感”，它是決策隱規(guī)則的“右翼”。
　　愛荷華賭博任務的實驗證明，情感是決策制定過程的一部分，甚至主導了決策(見后文《決策背面：不是理智，而是情感》)。在一個決策過程中，事件的發(fā)生會讓決策者產(chǎn)生一種無意識的情感反應，緊接著就是與情感反應一致的行為變化，然后才開始意識到這些驅(qū)使行為變化的情感，亦即直覺。最后的環(huán)節(jié)，才是理性作出決定。這個實驗揭示了決策過程的大腦運轉(zhuǎn)機制：一開始大腦并非有意識地進行判斷和推理，而是由潛在的情感和直覺驅(qū)動行為變化，直到大腦意識到這種變化并從理智上給予解釋，并指導自己下一步的行動。由此，整個決策的隱規(guī)則和明規(guī)則閉合成一個完整的邏輯。
　　學者奚愷元等人的研究更是從情感與感受的角度，分析了人們?yōu)楹慰偸遣荒茏鞒鲎屪约鹤顬闈M意的決策(見后文《“最好”的決策為何那么難》)。規(guī)則、非專業(yè)的理性主義和媒介最大化，都是避免沖動而產(chǎn)生的自我控制方式。而在決策者在短期幸福和長期幸福之間進行權衡取舍的過程中，對自我控制的運用方式往往令我們或者放縱了短視行為，或者決策保守而錯過快樂，所以總難作出讓自己最感幸福的決策。而決策時的風險大小、時間緊迫度、目標的遠近、現(xiàn)場的情緒等場景因素，統(tǒng)統(tǒng)都會支配決策者的情感，從而影響決策的結果。
　　
　　理性、邏輯的分析工具或許可以解釋決策冰山上的顯性問題。然而冰山底下，與“人”有關的部分也許才是決定性因素。如何找到這些隱規(guī)則的鑰匙?我們提出了一個較為簡明的理解方式——決策隱規(guī)則的兩翼?！白笠怼毙愿翊碇鴽Q策者某種與生俱來的、既定的決策路徑，而“右翼”情感則代表在特定的決策場景下大腦作出的、臨場隨機的反應機制?！白笠怼迸c“右翼”，共同構成了決策隱規(guī)則的兩端，只有理解它們，才能超越膚淺的理性，在決策中游刃有余、妥善應