創(chuàng)建于1990年的王品餐飲集團(tuán)發(fā)展到2010年已經(jīng)擁有10個(gè)品牌：王品臺(tái)塑牛排、西堤牛排、豐滑小火鍋、夏慕尼鐵板燒等。許多企業(yè)家習(xí)慣于把資源放在一個(gè)籃子里，致力于把單一品牌做大做強(qiáng)，但是，王品的創(chuàng)始人、集團(tuán)董事長(zhǎng)戴勝益不這么看。他認(rèn)為，只做一個(gè)品牌會(huì)局限于某特定一部分的客人，無法實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的長(zhǎng)尾經(jīng)濟(jì)。
　　戴勝益的靈感來自少小時(shí)代的生活體驗(yàn)，他發(fā)現(xiàn)鄉(xiāng)民在采摘龍眼時(shí)，一個(gè)小時(shí)可以摘完任務(wù)的80％，但是剩下的20％龍眼，可能花5個(gè)小時(shí)都摘不完。將這個(gè)經(jīng)驗(yàn)平移到餐飲行業(yè)，他總結(jié)當(dāng)客人群體發(fā)展到一定規(guī)模后會(huì)達(dá)到飽和的臨界點(diǎn)，再繼續(xù)想辦法增加客人意義不大，不如添加新的品牌，吸引和原有客人層次、領(lǐng)域、習(xí)慣等不同的消費(fèi)者。這樣，多品牌組成王品餐飲集團(tuán)的品牌長(zhǎng)尾，可以拉寬、拉長(zhǎng)顧客群，帶來營(yíng)業(yè)收入的迅猛增長(zhǎng)。
　　當(dāng)戴勝益宣布實(shí)施多品牌戰(zhàn)略時(shí)，引起了不小的爭(zhēng)議。一些人擔(dān)心多品牌戰(zhàn)略會(huì)導(dǎo)致品牌與品牌之間競(jìng)爭(zhēng)、重復(fù)建設(shè)和內(nèi)耗。戴勝益提出了他的應(yīng)對(duì)之道、他明確了競(jìng)爭(zhēng)區(qū)隔的原則，也就是品牌與品牌之間必須有較大的差異性。新品牌的創(chuàng)建主要從不同價(jià)格帶、不同品類等角度出發(fā)，例如，王品臺(tái)塑牛排和西堤牛排單價(jià)相差近200元新臺(tái)幣；而西堤牛排和豐滑小火鍋則分屬不同的品類。涇渭分明的競(jìng)爭(zhēng)區(qū)隔，使得品牌之間的競(jìng)爭(zhēng)處于良性狀態(tài)。對(duì)于普通消費(fèi)者來說，他們并不清楚西堤牛排和王品臺(tái)塑牛排屬于同一家餐飲集團(tuán)。
　　成功地推出新品牌，最重要的資源是帥才的到位，即找到具有開創(chuàng)精神的品牌帶頭人。他們必須具備這樣的素質(zhì)：目標(biāo)性和計(jì)劃性，能夠通過調(diào)研等手段發(fā)明或發(fā)現(xiàn)與已有品牌有所區(qū)別的新品牌；執(zhí)行力，將計(jì)劃付諸實(shí)踐是非常艱巨的過程，每個(gè)細(xì)節(jié)都可能決定成敗，只會(huì)寫計(jì)劃書的領(lǐng)導(dǎo)者不可能做出真正的成績(jī)；耐壓力，創(chuàng)業(yè)隨時(shí)都伴隨風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)，創(chuàng)業(yè)者必須同時(shí)具備勇氣和韌性。
　　戴勝益鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，從2002年起，王品開始實(shí)施“獅王計(jì)劃”，門店副總及以上的管理人員，如果有意愿創(chuàng)建新品牌，都可以向集團(tuán)提出計(jì)劃書，一旦計(jì)劃通過，他除了可以成為新品牌的總經(jīng)理外，還可以認(rèn)購(gòu)11％的股份，同時(shí)，他在原店的股份仍可以部分保留。“獅王計(jì)劃”從榮譽(yù)和物質(zhì)回報(bào)兩個(gè)角度雙管齊下，鼓勵(lì)了王品內(nèi)部管理層的創(chuàng)業(yè)積極性。因此，也有人評(píng)價(jià)，多品牌戰(zhàn)略不僅幫助王品餐飲擴(kuò)張了事業(yè)版圖，而且還降低了高端人才的流失率，幫助他們突破職業(yè)發(fā)展的天花板。
　　王品計(jì)劃每年推出2個(gè)新品牌，高速擴(kuò)張，不可避免會(huì)帶來橫向溝通不足、資源浪費(fèi)的弊病。為此，王品成立了總管理處，專門從事整合工作?？偣芾硖幊税缪莺笄谥С纸巧?，制定總體發(fā)展目標(biāo)、策略，居中加強(qiáng)各品牌之間的協(xié)調(diào)和溝通也是他們的主要工作任務(wù)。按照王品的理想，總管理處就像火車頭，帶領(lǐng)集團(tuán)的各個(gè)品牌整體前