[摘要]在全球經(jīng)濟(jì)一體化趨勢下，人力資源已成為企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素，圍繞人才管理展開的全球化“人才戰(zhàn)爭”也愈演愈烈。為了使我國在這場“戰(zhàn)爭”中立于不敗之地，就應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持“洋為中用”的原則，積極借鑒發(fā)達(dá)國家人才管理的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，樹立“以人為本”和“管事理人”的管理理念，把對(duì)員工的培訓(xùn)納入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，大力引進(jìn)和儲(chǔ)備海外優(yōu)秀人才為我所用，建立健全規(guī)避人才流失的合理機(jī)制。
　　[關(guān)鍵詞]發(fā)達(dá)國家，人才管理，以人為本
　　[中圖分類號(hào)]F205　[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A　[文章編號(hào)]1004－4175(2011)01－0081－03
　　
　　隨著麥肯錫顧問公司在1997年提出“人才戰(zhàn)爭”這個(gè)詞之后，人才管理與儲(chǔ)備這一話題便得到學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的極大關(guān)注。此后，發(fā)達(dá)國家對(duì)人才管理與儲(chǔ)備的理論和實(shí)踐研究不斷豐富和擴(kuò)展，逐漸形成了全球性和戰(zhàn)略性人才管理的新思維和新構(gòu)想。這些新思維和新構(gòu)想對(duì)我國的人才管理與儲(chǔ)備具有一定的啟示意義。
　　
　　一、樹立“以人為本”和“管事理人”的管理理念
　　
　　企業(yè)文化和管理理念是一個(gè)企業(yè)的靈魂，它對(duì)企業(yè)發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。從發(fā)達(dá)國家來看，歐美企業(yè)文化的典型代表是美國的摩托羅拉公司，其企業(yè)文化和管理理念是“精誠為本與公正”，核心是人本主義。比如，該公司一方面充分相信和尊重員工：上下班實(shí)行非打卡制度，上級(jí)相信下級(jí)的覺悟，員工之間彼此信任以誠相待；實(shí)施以“實(shí)質(zhì)性的工作、了解成功的條件、有充分的培訓(xùn)并能勝任工作、在公司有明確的個(gè)人前途、及時(shí)中肯的反c6074bc54cce02d555f6a3850b3d681a饋、無偏見的工作環(huán)境”等六個(gè)內(nèi)容為重點(diǎn)的“肯定個(gè)人尊嚴(yán)”方案，每一季度都會(huì)在高層進(jìn)行探討和研究；十分注重對(duì)員工隱私權(quán)的保護(hù)，員工的機(jī)密檔案和心理咨詢記錄等，只有一些“有必要知道”的相關(guān)人員才能翻閱。另一方面，努力暢通內(nèi)部民主渠道。公司內(nèi)部設(shè)立“暢所欲言箱”和“建議箱”，員工可隨時(shí)匿名填寫有關(guān)建議和意見，公司主管領(lǐng)導(dǎo)則必須及時(shí)給予答復(fù)。即使一時(shí)解決不了，也會(huì)有具體說明，以增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的歸屬感，形成融洽、和睦、良好的氛圍。而韓國的三星公司也十分重視“以人為本”的經(jīng)營理念，表現(xiàn)在十分關(guān)心員工及其家人，推出了每周半天的“家庭日”制度，規(guī)定每周某一工作日的下午，除必需的當(dāng)班人員外，員工一律回家陪伴家人，還規(guī)定員工外出度假旅游可帶家人同行，讓家人享有原本是公司員工的福利。
　　改革開放以來我國在企業(yè)文化和管理理念方面與國際接軌有了新突破，堅(jiān)持把“以人為本”貫穿于企業(yè)建設(shè)當(dāng)中，反對(duì)把員工看作生產(chǎn)工具，但總體現(xiàn)狀不容樂觀。一是理念落后。對(duì)于先進(jìn)企業(yè)文化的確立、宣傳及其作用認(rèn)識(shí)不足，認(rèn)為是可有可無的事情。在企業(yè)管理上仍停留在傳統(tǒng)的人事管理階段，過分注重生產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)管理或物資管理，而對(duì)員工的關(guān)懷管理還未提上日程，不能把員工的積極性和主動(dòng)性激發(fā)出來，沒有實(shí)現(xiàn)從雇傭管理到人本管理的跨越。二是形式單一。對(duì)企業(yè)文化的提出簡單空洞，裝門面、擺樣子，缺乏創(chuàng)新。在管理方式上，命令式領(lǐng)導(dǎo)在各大企業(yè)屢見不鮮，員工只是一味地聽從命令，機(jī)械執(zhí)行，工作中缺乏熱情和激情，主人翁意識(shí)淡漠，應(yīng)付差事，得過且過，創(chuàng)造性得不到體現(xiàn)，不能積極、主動(dòng)地實(shí)現(xiàn)公司既定目標(biāo)。三是認(rèn)同缺乏。有的企業(yè)不善于借鑒西方國家的先進(jìn)管理理念，在企業(yè)高層能以認(rèn)同；有的企業(yè)提出的管理理念脫離實(shí)際，沒有員工基礎(chǔ)；有的企業(yè)缺乏必要的宣傳，得不到社會(huì)的認(rèn)同，所以成了說起來重要、做起來不要的擺設(shè)。
　　因此，我們要借鑒發(fā)達(dá)國家“以人為本”的企業(yè)文化和管理理念，堅(jiān)持將“人”作為管理的中心和出發(fā)點(diǎn)，激發(fā)和調(diào)動(dòng)人的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)人與企業(yè)的共同進(jìn)步。一要確立以人為本的管理思想。未來的經(jīng)濟(jì)發(fā)展取決于人才的智能開發(fā)和創(chuàng)新思想，因而必須樹立“以人為本”的經(jīng)營理念，努力創(chuàng)造和諧寬松的工作環(huán)境，促使人才創(chuàng)新思維的產(chǎn)生，增強(qiáng)人才對(duì)企業(yè)的歸屬感和忠誠度。同時(shí)，還要加大宣傳力度，讓內(nèi)部員工和外部顧客廣泛認(rèn)同。二要注重激發(fā)和調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性。人才管理的核心是尊重人和相信人，激發(fā)人的積極性。被譽(yù)為“中國式管理之父”的曾仕強(qiáng)提出管理有兩個(gè)字，一個(gè)是管，一個(gè)是理，我們要去“管事理人”，而非“管人理事”，人是不能管的，要通過管事來帶動(dòng)人心，讓員工全身心地投入到工作中去，把尊重并信任每一個(gè)員工作為企業(yè)的最高經(jīng)營宗旨。我國是社會(huì)主義國家，理所應(yīng)當(dāng)使員工受到充分的尊重，當(dāng)他的工作獲得肯定時(shí)，他會(huì)盡自己的最大努力完成下一個(gè)任務(wù)目標(biāo)。我們可以把關(guān)心員工的家庭生活作為人才管理的切入點(diǎn)，解決員工的生活困難，節(jié)假日慰問員工的家人親屬，讓員工在企業(yè)中踏實(shí)工作。企業(yè)的高層管理者要充分了解和關(guān)注員工的心理需求和價(jià)值觀變化，幫助他們自我完善，給其足夠的自由發(fā)展空間，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工之間的雙贏。
　　
　　二、把對(duì)員工的培訓(xùn)納入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略常抓不懈
　　
　　培訓(xùn)是企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，發(fā)達(dá)國家的企業(yè)大都重視員工的培訓(xùn)深造工作，不僅舍得投入巨資，而且形成了一整套成熟的培訓(xùn)模式。摩托羅拉公司不僅建有自己的培訓(xùn)大學(xué)——摩托羅拉大學(xué)，還開辦了世界一流的職工技術(shù)培訓(xùn)中心，為員工提供定期或不定期的培訓(xùn)專用場所，規(guī)定對(duì)每一位職工的技術(shù)培訓(xùn)一年不得少于40小時(shí)，一些有潛力的員工骨干還被送到國外進(jìn)行深造，學(xué)習(xí)先進(jìn)的理論知識(shí)和業(yè)務(wù)技能。此外，發(fā)達(dá)國家的企業(yè)注重對(duì)員工綜合技能的培訓(xùn)，包括知識(shí)、技能和素質(zhì)三個(gè)層次。摩托羅拉公司規(guī)定，每位新員工初入公司都要接受為期兩天的入職教育培訓(xùn)，了解公司的發(fā)展歷程、工作規(guī)章制度、福利計(jì)劃和企業(yè)文化等，并對(duì)員工進(jìn)行專項(xiàng)技能、敬業(yè)精神、團(tuán)隊(duì)意識(shí)的培訓(xùn)。國外企業(yè)還非常重視對(duì)培訓(xùn)效果的評(píng)價(jià)與檢驗(yàn)，評(píng)估的指標(biāo)體系、方式方法等都著眼于提高員工的知識(shí)能力、技術(shù)水平和工作態(tài)度。
　　我國企業(yè)對(duì)員工的培訓(xùn)隨著對(duì)外開放力度的不斷加大，質(zhì)量與效益明顯提高，但也存在很多不足。一是培訓(xùn)理念短視。有的企業(yè)對(duì)員工的培訓(xùn)不是從企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展考慮，而是認(rèn)為對(duì)員工的培訓(xùn)投資看不見回報(bào)，會(huì)增加企業(yè)的成本費(fèi)用，而且會(huì)由于人才流失帶來極大的損失，不愿承擔(dān)這樣的風(fēng)險(xiǎn)。二是培訓(xùn)內(nèi)容單一。大多數(shù)企業(yè)實(shí)施的培訓(xùn)項(xiàng)目主要以技術(shù)培訓(xùn)為主，忽視對(duì)員工素質(zhì)能力和企業(yè)內(nèi)在文化的培養(yǎng)與熏陶。三是培訓(xùn)投資不足。據(jù)資料顯示，我國企業(yè)普遍是象征性地對(duì)員工撥一點(diǎn)教育培訓(xùn)費(fèi)，與發(fā)達(dá)國家相比低得可憐。
　　我國企業(yè)應(yīng)該借鑒國外企業(yè)的有益經(jīng)驗(yàn)，走出一條具有中國特色的培訓(xùn)之路。一是轉(zhuǎn)變觀念，重視對(duì)員工的培訓(xùn)。從某種意義上說，培訓(xùn)員工等于提升自己。這種雙贏策略不僅對(duì)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展有著重要意義，還滿足了員工個(gè)人發(fā)展的需要。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要加大培訓(xùn)的經(jīng)費(fèi)投入，定期對(duì)培訓(xùn)效能進(jìn)行考察和評(píng)估，真正激勵(lì)先進(jìn)，鞭策后進(jìn)。二是要加大對(duì)員工的培訓(xùn)力度。針對(duì)每一位員工的特定職位和個(gè)人特質(zhì)，進(jìn)行不同程度的企業(yè)文化培訓(xùn)、工人技能培訓(xùn)、職業(yè)素質(zhì)培訓(xùn)等。對(duì)于新員工，要在入職前進(jìn)行介紹工作情況、企業(yè)發(fā)展及文化等的基礎(chǔ)培訓(xùn)；對(duì)于老員工，要規(guī)定每年的培訓(xùn)時(shí)間，只要出現(xiàn)新技術(shù)新方法新思想，就要不定期地傳達(dá)給員工，讓員工不斷學(xué)習(xí)、接收和適應(yīng)。三是注重培訓(xùn)方式的多元化和復(fù)合化。如：可以參加各種會(huì)議或是網(wǎng)上培訓(xùn)教程來更新知識(shí)，開拓視野，或是利用各種教學(xué)軟件學(xué)習(xí)一些新內(nèi)容；還可以參加各種討論會(huì)，大家在輕松愉快的環(huán)境下暢所欲言，提出一些創(chuàng)新的理論和方法，并鼓勵(lì)有能力的人出國學(xué)習(xí)先進(jìn)技術(shù)和優(yōu)秀的管理理念等。
　　
　　三、大力引進(jìn)和儲(chǔ)備海外優(yōu)秀人才
　　
　　隨著全球性人才管理的出現(xiàn)，各個(gè)全球分公司和日益增多的跨國企業(yè)都在爭奪同一個(gè)全球人才儲(chǔ)備庫，誰擁有了優(yōu)秀人才，誰就獲得了競爭優(yōu)勢。二戰(zhàn)后，日本企業(yè)的快速崛起與政府大力實(shí)施科技立國和吸引國際人才的戰(zhàn)略是密不可分的。第一，日本政府加大投入，制定吸引國外優(yōu)秀人才的相關(guān)政策。例如，加強(qiáng)吸引人才的體制建設(shè)，強(qiáng)化國際化活動(dòng)的基礎(chǔ)；加強(qiáng)對(duì)外宣傳，開放研究開發(fā)基地；降低入境門檻，方便人才進(jìn)入等等。第二，以大學(xué)的國際化為重點(diǎn)吸引優(yōu)秀人才。實(shí)施“大學(xué)國際戰(zhàn)略本部強(qiáng)化事業(yè)”，投入一定的財(cái)政經(jīng)費(fèi)，支持20所大學(xué)建設(shè)具有國際品牌的學(xué)術(shù)科研環(huán)境，努力吸引國外優(yōu)秀人才來日研究項(xiàng)目。第三，官產(chǎn)學(xué)共同制定留學(xué)生政策。擴(kuò)大留學(xué)生的招生規(guī)模，制定優(yōu)惠政策鼓勵(lì)其在日企就業(yè)。
　　我國加入WTO后逐漸與世界接軌，參與國際競爭、吸引海外優(yōu)秀人才成為我國企業(yè)提升實(shí)力的必然選擇，然而能做到這一點(diǎn)的中國企業(yè)并不多。我國企業(yè)比較注重員工的內(nèi)部選拔與儲(chǔ)備，這樣做短期看可以使員工更快地適應(yīng)環(huán)境和投入工作，但從企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展來看，卻極易降低企業(yè)的后續(xù)發(fā)展力。此外，少數(shù)家族式企業(yè)存在著重親情、輕能力的人才儲(chǔ)備局面，比如雇傭與自己有親密交情的朋友為公司服務(wù)，提拔重用與高層領(lǐng)導(dǎo)有親緣關(guān)系的員工等。這種用人唯親的情況不僅對(duì)員工個(gè)人造成不良的群眾影響，更不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。
　　因此，我國企業(yè)要在穩(wěn)定內(nèi)部員工的基礎(chǔ)上，大力引進(jìn)和儲(chǔ)備國外優(yōu)秀人才。一要轉(zhuǎn)變觀念，摒棄傳統(tǒng)的“只用本土員工”的做法。要大力吸引國外的有為人才來我國就業(yè)，給他們提供安穩(wěn)的工作環(huán)境和豐厚的福利待遇；還要增加對(duì)重點(diǎn)項(xiàng)目的財(cái)政支持，擴(kuò)大對(duì)留學(xué)生的招收規(guī)模，吸引優(yōu)秀的海外人才來我國就業(yè)，加強(qiáng)國際間的交流等。二要推進(jìn)人才儲(chǔ)備產(chǎn)業(yè)化。這里的人才儲(chǔ)備包括人才數(shù)量的儲(chǔ)備和人才技能的儲(chǔ)備兩個(gè)方面。我們要對(duì)海外人才的數(shù)量和質(zhì)量情況進(jìn)行分析論證，建立戰(zhàn)略性人才儲(chǔ)備庫，完善相應(yīng)的人才競爭評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性人才儲(chǔ)備的產(chǎn)業(yè)化。
　　
　　四、建立健全規(guī)避人才流失的合理機(jī)制
　　
　　風(fēng)險(xiǎn)是公司做任何決策都要慎重考慮的因素，對(duì)人才管理與儲(chǔ)備來說，已培訓(xùn)的人才未能留住，成為了競爭對(duì)手的生力軍，致使企業(yè)對(duì)人力資本投資的積極性減退，這對(duì)企業(yè)的危害是不可估量的。國外企業(yè)探索了一些合理規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的方法，其中有些值得我國企業(yè)借鑒。比如，日本企業(yè)通過精神激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)相結(jié)合的方式來降低風(fēng)險(xiǎn)。大多數(shù)的日本企業(yè)采用終身雇傭制度，很少解雇員工，即使企業(yè)處于經(jīng)濟(jì)困難時(shí)期，也不會(huì)輕易將人才趕出去，因此日本企業(yè)很少出現(xiàn)已培訓(xùn)人員跳槽的現(xiàn)象。而且，日本企業(yè)內(nèi)部注重營造和諧、愉快的工作環(huán)境，注重培養(yǎng)人與人之間的親密感和信任感。這些精神激勵(lì)調(diào)動(dòng)了人才的積極性和進(jìn)取心。另一方面，日本企業(yè)采用彈性工資的物質(zhì)激勵(lì)。彈性工資根據(jù)企業(yè)經(jīng)營狀況的好壞而定，大概是收入的30％。這種精神與物質(zhì)激勵(lì)相結(jié)合的方式有效地降低了人才的外流風(fēng)險(xiǎn)，增加了企業(yè)對(duì)人才投資的積極性。
　　然而，我國企業(yè)中的人才流失現(xiàn)象比較嚴(yán)重。其原因：一是個(gè)別企業(yè)對(duì)人才待遇不公，造成人才“跳槽”甚至被挖“墻角”。如果企業(yè)在人才的使用和待遇上不能公平公正或者不如競爭對(duì)手，就會(huì)出現(xiàn)“留不住”人才甚至泄露企業(yè)核心機(jī)密的現(xiàn)象。二是企業(yè)高層觀念陳舊造成企業(yè)的隱性損失。由于企業(yè)注重經(jīng)濟(jì)效益，一旦效益不好，又很難在短時(shí)間內(nèi)有效地改變，就會(huì)使企業(yè)早期引進(jìn)的人才留不住，使新招募的員工不能得到系統(tǒng)的培訓(xùn)，造成企業(yè)不可估量的隱性損失。三是一些中小企業(yè)缺乏完善的激勵(lì)機(jī)制。員工的需求不只是物質(zhì)上的，還有精神層面的。如果企業(yè)只重視物質(zhì)激勵(lì)，而忽略更高層次的精神激勵(lì)，也未考慮人才的晉升問題，就會(huì)使人才感覺企業(yè)發(fā)展前景暗淡而流失。
　　為了有效規(guī)避人才管理與儲(chǔ)備中的風(fēng)險(xiǎn)，我國企業(yè)可以從以下方面著手：首先，運(yùn)用內(nèi)部培訓(xùn)和外部招募并存的方式應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)很難準(zhǔn)確預(yù)測未來需要的人才數(shù)量，為了防患于未然，必須靠自己主動(dòng)培養(yǎng)大部分人才，保證組織能夠及時(shí)擁有必備技能的人才群體，必要時(shí)再從外部引進(jìn)。這種方法可以有效地解決企業(yè)職位的空缺問題，保障企業(yè)在困難情況下正常運(yùn)行。其次，要盡可能地進(jìn)行小批量、多頻率的招募和培訓(xùn)。因?yàn)槠髽I(yè)對(duì)人才需求存在極大的不確定性，一次性招聘過多人才會(huì)造成企業(yè)龐大冗余，信息傳遞失真，面臨機(jī)構(gòu)頻繁更新重組的風(fēng)險(xiǎn)；同樣，一次性培訓(xùn)很多人才，也會(huì)使有些人才的能力得不到充分發(fā)揮而損失大量的培訓(xùn)開發(fā)費(fèi)用。再次，要建立精神激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)并存的激勵(lì)機(jī)制。增加工資是最基本的物質(zhì)激勵(lì)手段，對(duì)業(yè)績突出的員工，適當(dāng)增加其薪酬福利待遇可以幫助企業(yè)穩(wěn)定員工心態(tài)，在一定程度上提升員工的工作積極性和信心。管理者不僅要關(guān)注員工的物質(zhì)需求，更要重視其精神層面的需要。企業(yè)要給員工設(shè)置富有挑戰(zhàn)性的工作，使其在工作中得到發(fā)展的空間，獲得自我滿足和實(shí)現(xiàn)；應(yīng)針對(duì)不同工作性質(zhì)，采用不同的績效評(píng)價(jià)方法，保證評(píng)價(jià)的公平和公正；還要根據(jù)員工的績效和潛力，給予分類和區(qū)別管理：對(duì)于績效優(yōu)秀的員工要進(jìn)行人力資本投資，為其提供職位升遷的機(jī)會(huì)，對(duì)于績效一般的員工要肯定其工作，使其再接再厲，對(duì)于績效較差的員工，要以鼓勵(lì)為主，并給予重點(diǎn)關(guān)注。
　　
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