文·南易

任何一部企業(yè)家傳記的風(fēng)靡，一定都是反映了人們某種共同的向往。中國全民流行的第一部國外企業(yè)家傳記是20世紀(jì)80年代的《艾柯卡自傳》，因為艾柯卡滿足了當(dāng)時中國改革開放后第一代企業(yè)開拓者的困惑和希冀；十年前流行的《杰克韋爾奇自傳》，則暗合了當(dāng)時中國企業(yè)變革突圍的訴求；而前幾年被中國企業(yè)家群體甚為推崇的王石的一系列作品，又反映了整個中國企業(yè)家群體在取得一定成就后在精神上的一種追問和反思。

但這次風(fēng)靡企業(yè)家階層的這套《一路向前》和《將心注入》，卻與前幾次完全不同。這位企業(yè)家用28年的堅持，僅僅講述了兩個字：夢想。他就是星巴克的總裁和首席執(zhí)行官霍華德·舒爾茨。

星巴克這個企業(yè)很特殊。它的產(chǎn)品就是咖啡。當(dāng)眾多的咖啡店，如上島咖啡，開始賣各種套餐飲料酒水時，它卻堅持只賣咖啡。而且日復(fù)一日年復(fù)一年地致力于為顧客創(chuàng)造獨(dú)特、難忘的體驗。更難得的是，它居然在實現(xiàn)偉大夢想的同時，實現(xiàn)了世俗意義上的成功。

這一切源于星巴克的締造者、精神領(lǐng)袖以及舵手霍華德●舒爾茨對夢想的執(zhí)著和堅持。

舒爾茨對夢想近乎偏執(zhí)地堅持的確少見。無論多么大的障礙與代價，他都義無反顧。其間最關(guān)鍵的堅持有兩次，是這兩次的堅持塑造了今天的星巴克。

第一次是在創(chuàng)業(yè)之初。

星巴克誕生于1971年。創(chuàng)始人其實并不是霍華德·舒爾茨。當(dāng)時的星巴克只是幾個咖啡愛好者有點小資情調(diào)追求的產(chǎn)物，僅僅滿足于幾個朋友做自己喜歡的事，并與社區(qū)周邊和諧共處。舒爾茨的到來改變了這一切。他將星巴克的使命重新定義為“為顧客提供獨(dú)特的咖啡體驗，提升人們的生活品質(zhì)?！备匾氖?，為此，他塑造了星巴克的兩大文化基礎(chǔ)。

第一個基礎(chǔ)就是與顧客親密的關(guān)系和深厚的感情。舒爾茨致力于營造一種輕松、愉悅的環(huán)境，既有人與人之間的親密感，同時又保留一定程度的私密性。很多人習(xí)慣去星巴克，就為了感受那種午后或夕陽下的愜意。甚至有人在星巴克舉行婚禮，后來這個概念演變成了“第三空間”，成為全球商學(xué)院津津樂道的成功案例。

第二個基礎(chǔ)是與伙伴（星巴克上至總裁下至基層員工在公司內(nèi)部統(tǒng)稱為“伙伴”）的家人般的和諧關(guān)系。難以想象一個服務(wù)型企業(yè)，如果員工沒有好的精神狀態(tài)，如何能為顧客創(chuàng)造良好的體驗。星巴克為員工建立了完善的醫(yī)療保險體系，這在服務(wù)型行業(yè)里是絕無僅有的。這項醫(yī)療計劃對于美國這樣的高醫(yī)療費(fèi)用的國家，是非常重要的，極大地提升了員工的忠誠度。曾經(jīng)有一個伙伴得了艾滋病，但當(dāng)時星巴克的醫(yī)療計劃里沒有覆蓋這一項。于是舒爾茨立即決定加上這一疾病，并為這名員工支付了全部醫(yī)療費(fèi)用。這些舉措使得星巴克的員工流動率極低，店面經(jīng)理流動率僅25%，而同期美國同類企業(yè)的員工流動率達(dá)到400%。甚至克林頓總統(tǒng)都親自向舒爾茨求教醫(yī)保體系的建設(shè)。

舒爾茨第二次艱難的堅持是《一路向前》故事的開篇。與《將心注入》不同，《一路向前》重點敘述近年星巴克陷入困境之后，舒爾茨如何于2008年重返首席執(zhí)行官職位，并拯救再造星巴克的故事。這段故事本身就是一個完整的堅持最初夢想的故事。

星巴克經(jīng)過二十年的蓬勃發(fā)展，已經(jīng)由一個普通小店成長為一個遍布全球54個國家和地區(qū)、擁有16000家門店的跨國企業(yè)了。但與此同時，衰敗的跡象卻如“脫線的毛衣”一樣悄然來臨。規(guī)模越來越大，但卻越來越偏離主業(yè)；產(chǎn)品越來越豐富，但卻越來越忽視顧客體驗；報表越來越好看，但卻越來越不知道自己的使命是什么。整個公司沉浸于盲目的狂歡之中。

在這緊要關(guān)頭，舒爾茨毅然決然重返一線，親自掛帥首席執(zhí)行官，捍衛(wèi)星巴克的夢想。他關(guān)閉了瘋狂擴(kuò)張時期盲目增加的店鋪，砍掉了與主業(yè)無關(guān)的花哨產(chǎn)品，同時重建伙伴們的士氣，并在使命、制度和執(zhí)行層面進(jìn)行大刀闊斧地正本清源。在這期間，他承受著投資人、媒體和公司內(nèi)部的巨大壓力。例如，在行動之初，他僅僅寫了一個內(nèi)部備忘錄，探討調(diào)整公司戰(zhàn)略事宜。備忘錄卻被偷偷地傳到外界。頓時資本市場和媒體引起軒然大波。投資者質(zhì)疑，在業(yè)績蒸蒸日上之時，調(diào)整戰(zhàn)略會對股東資本不利。媒體則揣測是不是星巴克出了什么潛在的丑聞。公司內(nèi)部遭遇裁減的部門則怨聲載道。但舒爾茨再次堅持要回到星巴克最初的夢想，將為顧客創(chuàng)造最優(yōu)秀的體驗放在使命和戰(zhàn)略的核心。

于是，舒爾茨做出了一個事后看來頗有象征意味的決定：2008年2月26日，他同時關(guān)閉全美境內(nèi)所有7100家直營店，為135000名咖啡師提供三小時的濃縮咖啡培訓(xùn)，以為顧客提供更精品的咖啡。僅這一項決定，就將帶來幾百萬美元的損失。今天看來，這個決定不僅頗具意味，而且可能會有種事件營銷的感覺。但不管怎樣，這代表了一個決心。隨后，舒爾茨經(jīng)過一系列的有破有立，星巴克終于重新回到最初的軌道，朝著最初的夢想一路向前。

這樣的夢想也同樣燃燒到了中國。2000年5月4日，中國第一家星巴克門店在上海開業(yè)。從此以后，星巴克的追隨者中又多了幾億中國人的身影。

這也許是某種因緣。因為恰恰是星巴克中國這十年，中國的企業(yè)家群體也進(jìn)入了一個新的層次。

中國企業(yè)家經(jīng)過三十年的改革開放，經(jīng)歷了幾個過程。第一階段大約是20世紀(jì)80年代，那時的企業(yè)家某種意義上是“被下?！?，因不容于體制內(nèi)才出來謀求生路。到80年代末，不想誤打誤撞出了不少幸運(yùn)者，但也有不少成為歷史的犧牲品。第二階段是20世紀(jì)90年代，企業(yè)家開始有意識地進(jìn)行企業(yè)運(yùn)營，也首先有了企業(yè)家的身份感和自豪感。此時他們開始追求現(xiàn)代企業(yè)管理制度。希望在技能上和理念上追趕西方，實現(xiàn)跨越。這以《基業(yè)長青》《從優(yōu)秀到卓越》等書的暢銷為頂峰。第三階段就是21世紀(jì)過去十年，也是星巴克登陸中國大陸這十年。中國企業(yè)家取得了前所未有的成就和地位。他們也開始有了更多的精神訴求。他們開始追問企業(yè)的使命、愿景，開始思索企業(yè)存在的意義與價值，甚至作為企業(yè)家個人的存在感和終極目標(biāo)。

《一路向前》與《將心注入》恰逢其時。這就是所謂的因緣。

如此看來，這兩本書回答或者說證實了中國企業(yè)家群體的一種向往——那就是做一個偉大的企業(yè)。舒爾茨用自己28年的“將心注入”與“一路向前”，給出了一個堅定的答案：只有執(zhí)著于偉大的夢想，才能創(chuàng)造偉大的企業(yè)，詮釋偉大的內(nèi)涵。