（上海柴油機(jī)股份有限公司，上海200438）

新產(chǎn)品開發(fā)流程設(shè)計(jì)思路和精髓淺析

張龍兵
（上海柴油機(jī)股份有限公司，上海200438）

當(dāng)今市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，要立足市場(chǎng)，企業(yè)必須不斷創(chuàng)新推出新產(chǎn)品。開發(fā)新產(chǎn)品是一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)最具風(fēng)險(xiǎn)、最重要的活動(dòng)之一。產(chǎn)品不能很好地滿足用戶需求、開發(fā)周期過(guò)長(zhǎng)、質(zhì)量難以保證是企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)失敗的共同原因。高質(zhì)量的項(xiàng)目開發(fā)過(guò)程是降低新產(chǎn)品開發(fā)失敗風(fēng)險(xiǎn)的有效措施。項(xiàng)目開發(fā)過(guò)程是指新產(chǎn)品項(xiàng)目從產(chǎn)生創(chuàng)意到產(chǎn)品上市后全過(guò)程中所有的步驟、行為和決策要點(diǎn)。GPDP是全球動(dòng)力總成開發(fā)流程，是許多發(fā)動(dòng)機(jī)企業(yè)視為或作為新產(chǎn)品開發(fā)的管理手段。其設(shè)計(jì)思路和精髓在于重視前期預(yù)研究工作、強(qiáng)調(diào)同步工程、強(qiáng)化項(xiàng)目管理、明確交付物、強(qiáng)調(diào)驗(yàn)證。

新產(chǎn)品開發(fā)流程GPDP

1 前言

放眼世界，在日益殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，不斷推出優(yōu)秀的新產(chǎn)品是各家公司最有力的武器。隨著全球化的推進(jìn)，全球的公司都參與到一場(chǎng)新的產(chǎn)品戰(zhàn)中。其戰(zhàn)場(chǎng)遍及世界各地的每個(gè)角落，無(wú)論從家用電器到工程用新型樹脂材料，從食品到電子產(chǎn)品，從軟件到硬件，以及我們發(fā)動(dòng)機(jī)行業(yè)，市場(chǎng)無(wú)處不在！為尋求更好的地位，更多的份額，或者是在戰(zhàn)場(chǎng)上一塊新的版圖，新的市場(chǎng)領(lǐng)地，許多公司不惜一切代價(jià)，依靠競(jìng)爭(zhēng)贏得了他們的目標(biāo)。他們中不僅有很多世界知名的大企業(yè)，更有許多新涌現(xiàn)的公司。近期統(tǒng)計(jì)中，新產(chǎn)品收入平均占公司收入的33%。也就是說(shuō)，三分之一的公司收入來(lái)自于5年前他們沒(méi)有銷售過(guò)的產(chǎn)品。在一些富有活力的行業(yè)中，這個(gè)數(shù)字是100%，這個(gè)數(shù)字表明：不創(chuàng)新即消亡。

開發(fā)新產(chǎn)品是一個(gè)現(xiàn)代公司最具風(fēng)險(xiǎn)、最重要的活動(dòng)之一，許多公司花費(fèi)在新產(chǎn)品開發(fā)上的大量金錢會(huì)付之東流。殘酷的現(xiàn)實(shí)表明，大部分的新產(chǎn)品未能進(jìn)入市場(chǎng)，其失敗比率在25%～45%之間。產(chǎn)品發(fā)展和管理協(xié)會(huì)(PDMA)指出，目前新產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的成功率只有59%。當(dāng)然成功率在不同的調(diào)查中并不一致，依據(jù)行業(yè)特點(diǎn)，“新產(chǎn)品”和“失敗”的定義略有出入。一項(xiàng)研究表明：每7個(gè)新產(chǎn)品創(chuàng)意，有4個(gè)進(jìn)入發(fā)展階段，1.5個(gè)進(jìn)入市場(chǎng)，只有一個(gè)獲得成功。在最近PDMA的調(diào)查中這個(gè)數(shù)字是7∶1。然而少數(shù)企業(yè)確實(shí)做出了相當(dāng)不錯(cuò)的成績(jī)，達(dá)到了80%的成功率，也就是說(shuō)在新產(chǎn)品革新項(xiàng)目上80%的資源轉(zhuǎn)化為成功的產(chǎn)品。這說(shuō)明這些少數(shù)企業(yè)超出了平均數(shù)一大截。根據(jù)權(quán)威機(jī)構(gòu)研究分析的結(jié)果，產(chǎn)品不能很好地滿足用戶需求、開發(fā)周期過(guò)長(zhǎng)、質(zhì)量難以保證是企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)失敗的共同原因。而在所有優(yōu)秀的公司當(dāng)中，有一個(gè)高質(zhì)量的項(xiàng)目開發(fā)過(guò)程是這些公司的共性?！靶庐a(chǎn)品開發(fā)過(guò)程”指的是新產(chǎn)品項(xiàng)目從產(chǎn)生創(chuàng)意到產(chǎn)品上市后全過(guò)程中所有的步驟、行為和決策要點(diǎn)。

當(dāng)今的發(fā)動(dòng)機(jī)制造公司是在高度競(jìng)爭(zhēng)的全球發(fā)動(dòng)機(jī)市場(chǎng)上進(jìn)行設(shè)計(jì)、開發(fā)、制造和銷售，在亞太地區(qū)汽車和發(fā)動(dòng)機(jī)行業(yè)被認(rèn)為有顯著的增長(zhǎng)潛力。隨著在亞太所有的汽車細(xì)分市場(chǎng)上存在著各主要汽車廠商之間的激烈競(jìng)爭(zhēng)，各廠商努力不斷地開發(fā)出嶄新的汽車產(chǎn)品，來(lái)鞏固和加強(qiáng)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)地位。這給我們的發(fā)動(dòng)機(jī)行業(yè)也帶來(lái)良好的發(fā)展機(jī)遇，任何汽車制造企業(yè)只有不斷地縮短汽車開發(fā)周期、不斷在市場(chǎng)上推出嶄新的令人興奮的汽車產(chǎn)品才能在這個(gè)市場(chǎng)中維持競(jìng)爭(zhēng)力，增加公司利潤(rùn)。近年來(lái)汽車行業(yè)內(nèi)的主要競(jìng)爭(zhēng)者都在產(chǎn)品開發(fā)周期上設(shè)置了挑戰(zhàn)性的目標(biāo)并取得了顯著的進(jìn)步。以1998年度到2002年度為例：雅閣開發(fā)周期從24個(gè)月下降到17個(gè)月，豐田從18個(gè)月下降到15個(gè)月，克萊斯勒從30個(gè)月下降到22個(gè)月，福特從24個(gè)月下降到15個(gè)月，通用從24個(gè)月下降到18個(gè)月。汽車行業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)周期已經(jīng)普遍地縮短了，可見所有的競(jìng)爭(zhēng)者都有類似的縮短開發(fā)周期，給整車配套的發(fā)動(dòng)機(jī)行業(yè)也提出同樣的要求，盡量縮短開發(fā)周期，以滿足整車開發(fā)的要求。促使發(fā)動(dòng)機(jī)開發(fā)周期縮短的另一原因是在整個(gè)產(chǎn)品生命周期中有投入期（產(chǎn)品開發(fā)周期）和產(chǎn)出期之分，只有在投入期的投資負(fù)現(xiàn)金流補(bǔ)償完畢后，這個(gè)產(chǎn)品在產(chǎn)出期后期才能為發(fā)動(dòng)機(jī)公司實(shí)現(xiàn)和提供真正的利潤(rùn)。由于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的新產(chǎn)品推出的時(shí)間間隔越來(lái)越短，產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的周期不斷縮短，發(fā)動(dòng)機(jī)產(chǎn)品的產(chǎn)出期正在不斷地明顯縮短。為確保有持續(xù)性的產(chǎn)品開發(fā)投入來(lái)源保持盈利性，發(fā)動(dòng)機(jī)制造商必需縮短產(chǎn)品的開發(fā)周期，發(fā)動(dòng)機(jī)開發(fā)流程正是有效縮短開發(fā)周期的管理方法。

2 發(fā)動(dòng)機(jī)開發(fā)流程

2.1 發(fā)動(dòng)機(jī)開發(fā)流程簡(jiǎn)介

發(fā)動(dòng)機(jī)開發(fā)流程（GPDP，Globe Powertrain Development Process）也就是全球動(dòng)力總成開發(fā)流程，是上柴公司目前所采用的發(fā)動(dòng)機(jī)新產(chǎn)品開發(fā)流程，它是以上汽集團(tuán)的全球汽車開發(fā)程序（GVDP）為基準(zhǔn)模版，根據(jù)上柴公司自身的組織架構(gòu)、管理體系及發(fā)動(dòng)機(jī)產(chǎn)品開發(fā)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)作適當(dāng)調(diào)整而形成的。新產(chǎn)品開發(fā)程序分5個(gè)階段、9個(gè)評(píng)審節(jié)點(diǎn)，如圖1所示。

圖1 動(dòng)力總成開發(fā)流程

（1）5個(gè)階段：預(yù)研究階段(PG9－PG8)、概念開發(fā)階段(PG8－PG7)、產(chǎn)品開發(fā)階段(PG7－PG5)、產(chǎn)品驗(yàn)證階段(PG5－PG3)、試生產(chǎn)階段（PG3－PG1）。

（2）9個(gè)評(píng)審點(diǎn)：項(xiàng)目啟動(dòng)（PG8）、概念可行性評(píng)審（Pre PG7）、概念設(shè)計(jì)批準(zhǔn)（PG7）、項(xiàng)目批準(zhǔn)（PG6）、設(shè)計(jì)發(fā)布（PG5）、產(chǎn)品和工藝驗(yàn)證（PG4）評(píng)審、預(yù)試生產(chǎn)批準(zhǔn)（PG3）、試生產(chǎn)批準(zhǔn)（PG2）至投產(chǎn)批準(zhǔn)（PG1）。

2.2 流程主要特點(diǎn)

（1）項(xiàng)目管理：有專職部門負(fù)責(zé)從預(yù)研究（PG9）到批量生產(chǎn)（SOP）全過(guò)程項(xiàng)目管理。

（2）節(jié)點(diǎn)評(píng)審：通過(guò)節(jié)點(diǎn)評(píng)審實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目計(jì)劃控制和管理、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估及預(yù)測(cè)。

（3）同步工程：相關(guān)業(yè)務(wù)部門按職責(zé)要求全程參與，真正實(shí)現(xiàn)并行工程。

（4）高層參與：重大管理節(jié)點(diǎn)高層領(lǐng)導(dǎo)的參加，為項(xiàng)目決策提供保障。

（5）成本控制：每一階段工程預(yù)算都要通過(guò)節(jié)點(diǎn)評(píng)審批準(zhǔn)，使預(yù)算更準(zhǔn)確；制造設(shè)備及工藝裝備投入前應(yīng)進(jìn)行重大節(jié)點(diǎn)評(píng)審，有效規(guī)避項(xiàng)目的投資風(fēng)險(xiǎn)。

（6）V型開發(fā)：重視產(chǎn)品開發(fā)后期的產(chǎn)品驗(yàn)證、工程驗(yàn)證。

3 GPDP流程的設(shè)計(jì)思路及精髓

3.1 重視前期預(yù)研究工作

在整個(gè)產(chǎn)品成本中設(shè)計(jì)、物料、勞動(dòng)力、工廠設(shè)施各因素分別占結(jié)構(gòu)成本的5%、50%、15%、30%，但對(duì)產(chǎn)品的銷售成本和質(zhì)量的影響而言，它們的影響力分別為70%、20%、5%、5%。在整個(gè)產(chǎn)品生命周期中設(shè)計(jì)階段處于最前端，其本身成本最小但對(duì)產(chǎn)品的整個(gè)生命周期影響最大，如設(shè)計(jì)開發(fā)階段對(duì)產(chǎn)品的制造設(shè)備、物料倉(cāng)儲(chǔ)、人工都有較大影響。以往發(fā)動(dòng)機(jī)公司在產(chǎn)品開發(fā)末期接近正式生產(chǎn)的期間，常常會(huì)形成人員使用的高峰，以解決在產(chǎn)品開發(fā)早期形成的問(wèn)題。在這個(gè)階段，人員的大量使用并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)品開發(fā)的真正增值，因此需要在產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程中加強(qiáng)在產(chǎn)品開發(fā)早期的投入，以開發(fā)出更有成本和質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)、更能滿足顧客需求的產(chǎn)品，并且更快地投放市場(chǎng)。

在新產(chǎn)品立項(xiàng)之前就進(jìn)行預(yù)研究，對(duì)未來(lái)新產(chǎn)品的開發(fā)、目前國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)需求，以及今后五年市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)的分析，明確今后市場(chǎng)需要什么樣的發(fā)動(dòng)機(jī)，作為開發(fā)輸入。質(zhì)保部門根據(jù)類似產(chǎn)品市場(chǎng)表現(xiàn)，提出產(chǎn)品開發(fā)的質(zhì)量指標(biāo)。工程部門將這些指標(biāo)進(jìn)行分析，了解可實(shí)現(xiàn)性，然后對(duì)開發(fā)產(chǎn)品進(jìn)行對(duì)標(biāo)，確定技術(shù)方案。財(cái)務(wù)部門根據(jù)市場(chǎng)定位價(jià)和技術(shù)方案拿出發(fā)動(dòng)機(jī)開發(fā)的物料成本。質(zhì)保部門根據(jù)公司高層產(chǎn)品戰(zhàn)略決策、并根據(jù)這些材料來(lái)判斷產(chǎn)品是否立項(xiàng)。經(jīng)過(guò)這些論證后，立項(xiàng)開發(fā)的發(fā)動(dòng)機(jī)才會(huì)讓市場(chǎng)認(rèn)可，才會(huì)給發(fā)動(dòng)機(jī)公司帶來(lái)市場(chǎng)和帶來(lái)切實(shí)可觀的盈利。

3.2 強(qiáng)調(diào)開發(fā)的同步工程

強(qiáng)調(diào)同步工程，在第一時(shí)間使得相關(guān)部門都了解開發(fā)進(jìn)度和自己部門所承擔(dān)的任務(wù)，職能部門不再依次串行地行使其職責(zé)。市場(chǎng)、開發(fā)、設(shè)計(jì)、工程、試驗(yàn)、采購(gòu)、制造和銷售形成緊密結(jié)合的開發(fā)團(tuán)隊(duì)，使產(chǎn)品概念設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)、試制和試驗(yàn)、制造和銷售啟動(dòng)等活動(dòng)相互重疊、并行開展。如圖2中關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)控制所示，項(xiàng)目開始時(shí)各職能小組就已進(jìn)入項(xiàng)目組開始工作，每個(gè)節(jié)點(diǎn)上的時(shí)間要求，各部門的輸入輸出等都非常明確。

同步工程的開展，開發(fā)活動(dòng)內(nèi)容并不會(huì)減少，但是開發(fā)周期會(huì)由于各職能部門并行作業(yè)，使得整個(gè)產(chǎn)品的開發(fā)周期可以大大縮短。同步開發(fā)促使供應(yīng)商早期介入開發(fā)工作，這樣才能形成以顧客為導(dǎo)向、高質(zhì)量快速投放市場(chǎng)、結(jié)構(gòu)化系統(tǒng)分層不斷反饋改進(jìn)的產(chǎn)品開發(fā)流程方法。這樣發(fā)動(dòng)機(jī)公司才能通過(guò)有效的發(fā)動(dòng)機(jī)開發(fā)流程來(lái)加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位和提高盈利能力。

3.3 強(qiáng)化項(xiàng)目管理

在項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)就明確項(xiàng)目組織，定義了各項(xiàng)目組成員的職能，如圖3所示。

1）項(xiàng)目總負(fù)責(zé)：項(xiàng)目總體責(zé)任人，對(duì)項(xiàng)目?jī)?nèi)重大決策進(jìn)行把關(guān)及定向。

2）項(xiàng)目經(jīng)理：項(xiàng)目管理負(fù)責(zé)人，對(duì)項(xiàng)目全過(guò)程進(jìn)行組織、協(xié)調(diào)、管控及推進(jìn)。

3）項(xiàng)目平臺(tái)總師：項(xiàng)目技術(shù)負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)項(xiàng)目?jī)?nèi)產(chǎn)品技術(shù)的決策、產(chǎn)品圖紙的批準(zhǔn)，以及跨部門的技術(shù)協(xié)調(diào)和決策。

4）專項(xiàng)經(jīng)理：泛指各職能部門指定的項(xiàng)目管理人員，根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度要求，負(fù)責(zé)本部門項(xiàng)目工作計(jì)劃的制定、實(shí)施，并與相關(guān)部門間的溝通及協(xié)調(diào)。

5）項(xiàng)目組：由項(xiàng)目總負(fù)責(zé)、項(xiàng)目經(jīng)理和專項(xiàng)經(jīng)理組成的工作團(tuán)隊(duì)，是項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的指揮、協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，也是一個(gè)信息交流平臺(tái)。根據(jù)各個(gè)項(xiàng)目的具體情況，項(xiàng)目組可成立生產(chǎn)啟動(dòng)小組和系統(tǒng)管理（SMT）小組職能塊工作組。并且通過(guò)項(xiàng)目執(zhí)行小組（PET）會(huì)議、項(xiàng)目例會(huì)等對(duì)項(xiàng)目中出現(xiàn)各類問(wèn)題進(jìn)行協(xié)調(diào)、上報(bào)、處理等，有效地保障了項(xiàng)目正常進(jìn)行。項(xiàng)目管理還對(duì)項(xiàng)目的關(guān)鍵活動(dòng)和目標(biāo)進(jìn)行控制，如表1所示。

3.4 明確交付物

GPDP對(duì)節(jié)點(diǎn)交付物作了明確規(guī)定，但是交付物的來(lái)由與以往的流程存在明顯差異。以前的開發(fā)流程中，對(duì)各職能部門提出要求，告訴你在這個(gè)節(jié)點(diǎn)干什么，要交什么報(bào)告，然后由職能部門根據(jù)要求開展工作和編寫報(bào)告。而在GPDP流程中，交付物的產(chǎn)生是由各職能小組協(xié)商確定，交付物的產(chǎn)生會(huì)兼顧以下3個(gè)方面：（1）要考慮項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)目標(biāo)；（2）上下道部門對(duì)你的要求；（3）職能部門在項(xiàng)目組中為完成項(xiàng)目目標(biāo)應(yīng)該做的事。結(jié)合這3個(gè)原則，各職能部門要得出本部門的交付物。從原先“要你做”變成“我要做”，大大提高了職能部門的主觀能動(dòng)性。在交付前，職能部門應(yīng)組織本部門自評(píng)，對(duì)照上面的3個(gè)原則，來(lái)檢查本部門的完成情況，最后自我評(píng)定后交付項(xiàng)目組。這樣一旦交付物存在質(zhì)量問(wèn)題，那么職能部門會(huì)主動(dòng)去彌補(bǔ)或補(bǔ)救，不再出現(xiàn)以前項(xiàng)目管理中讓項(xiàng)目負(fù)責(zé)人不斷催促、上報(bào)、告狀等現(xiàn)象，使得項(xiàng)目管理更輕松、更和諧。

圖2 產(chǎn)品開發(fā)并行工程圖

圖3 項(xiàng)目成員職能與關(guān)系圖

3.5 強(qiáng)調(diào)驗(yàn)證

在產(chǎn)品開發(fā)中，工作量最大的一塊工作是驗(yàn)證工作。在項(xiàng)目起始，設(shè)計(jì)部門、試驗(yàn)試制部門、質(zhì)保部門就在一起協(xié)商ADV（分析、設(shè)計(jì)、驗(yàn)證）計(jì)劃。根據(jù)開發(fā)目標(biāo)，明確產(chǎn)品設(shè)計(jì)的關(guān)鍵零部件分析計(jì)算，關(guān)鍵零部件的試驗(yàn)內(nèi)容和認(rèn)可標(biāo)準(zhǔn)，不同階段發(fā)動(dòng)機(jī)試驗(yàn)內(nèi)容、數(shù)量和相關(guān)的認(rèn)可標(biāo)準(zhǔn)，整機(jī)試驗(yàn)內(nèi)容和要求等。一旦明確，相關(guān)部門就嚴(yán)格按照計(jì)劃執(zhí)行，如有變動(dòng)，必須得到制定部門一致認(rèn)可后才能做相應(yīng)變更。這樣從機(jī)制上保證了發(fā)動(dòng)機(jī)開發(fā)過(guò)程中所有的試驗(yàn)驗(yàn)證都得到完全執(zhí)行，才能使得新產(chǎn)品開發(fā)中就確保質(zhì)量的要求得以落實(shí)，在上市前就將發(fā)動(dòng)機(jī)存在的問(wèn)題全部解決，一旦到用戶手中就能放心使用。

4 結(jié)束語(yǔ)

許多國(guó)內(nèi)外企業(yè)將產(chǎn)品開發(fā)流程與本企業(yè)的特點(diǎn)、企業(yè)文化相結(jié)合，開發(fā)出適合自己的新產(chǎn)品開發(fā)流程，在新產(chǎn)品開發(fā)上取得了可喜的成果。這說(shuō)明只有理解全球動(dòng)力開發(fā)流程的設(shè)計(jì)思路和精髓，才能做到活學(xué)活用。

Analysis of Thoughts and Soul of Globe Power-Train Development Process

Zhang Longbin
（Shanghai Diesel Engine Co.,Ltd.,Shanghai 200438,China）

In order to remain in existence in ever increasingly competing market,an enterprise must constantly bring the market with new products.New product development is one of the most important and risky activities of a modern enterprise.Unsuccessfulness in new product development attributes to failure to satisfy customers'requirements,too long development duration,and lack of ability to ensure quality.A good development process is an effective way to minimize the risk of a new product development.Development process refers to all procedures,activities and decisions adopted in the course of a development from a concept to product launch.Globe Power-Train Development Process(GPDP)is employed by many engine manufacturers as an effective managing tool to develop new products.The thoughts and soul of GPDP are valuing pre-research,emphasizing parallel engineering,intensifying project management as well as verification,and defining deliveries.

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表1 項(xiàng)目關(guān)鍵活動(dòng)和目標(biāo)控制

10.3969/j.issn.1671-0614.2011.03.010

來(lái)稿日期：2011-03-09

張龍兵（1970－），男，高級(jí)工程師，主要研究方向?yàn)榧夹g(shù)管理。