李興濤

(中國石化集團河南石油勘探局 《石油地質與工程》雜志社,河南 南陽 473132)

國有企業(yè)管理工作淺議

李興濤

(中國石化集團河南石油勘探局 《石油地質與工程》雜志社,河南 南陽 473132)

國有企業(yè)管理工作在經營理念、管理思路、短期行為和制度機制等方面存在一些問題,應轉化一個觀念,創(chuàng)新兩個機制,抓住三個重點,實施四大戰(zhàn)略,以深化國有企業(yè)管理工作。

深化;國有企業(yè);管理;思路

國有企業(yè)是我國市場經濟的主體,在國家經濟中一直扮演著重頭戲的角色,歷來受到國家的重視和世人的矚目。據(jù)統(tǒng)計,2009年全國123家中央國企資產總額就高達21萬億元,營業(yè)收入12.63萬億元,利潤8151億元,2002～2009年累計向國家上繳稅金5.4萬億元。但是也應該看到,如果按照國有資本占有量計算,電信、電力、石油石化、航運等國有企業(yè)在主業(yè)的集中度超過了92%,航空、軍工、煤炭行業(yè)超過了78%。過度的壟斷會造成社會的不公,也會影響到資源開發(fā)利用的效率。隨著我國 GDP總額超越日本成為世界第二大經濟體和市場經濟的進一步深化,如何進一步發(fā)揮國有企業(yè)的主導作用,應對時代發(fā)展,保持龍頭地位,成為國有企業(yè)管理當前急需解決的重大課題。

一、國有企業(yè)存在的主要問題

經營理念紙上談兵,不切實際。國有企業(yè)都有企業(yè)文化,但深入到國有企業(yè)內部后,會發(fā)現(xiàn)大多數(shù)國有企業(yè)的經營理念只是一種追求時髦的裝飾品,如果隨機抽樣問一問國有企業(yè)的員工,恐怕沒有幾個人能答得上來,至于有多少員工能真正理解、貫徹、落實到實際工作中,恐怕就更難以評估了。說白了,經營理念在一些國有企業(yè)就是一種形式,一種主觀想象,與員工們想的、做的和盼的根本就不合拍,企業(yè)文化自然就成了水中月鏡中花。

管理思路墨守成規(guī),缺乏創(chuàng)新。一提國有企業(yè)發(fā)展,什么A管理模式、績效管理、責任制度等現(xiàn)代化管理技術一套一套的,整天是報紙上有名,廣播里有音,電視里有影,但落實起來,不是一成不變,就是變通走樣,執(zhí)行力逐層遞減,典型的畫餅充饑。布置一項工作,有的員工找困難的本領比找解決問題的辦法還要多,不然就是按照書本、理論制訂流程,照搬成功經驗,置國企實際于不顧,結果是組織了一批隊伍,請了一批專家,花了大把資金,僅論證就花費了好幾年,等項目建成投產后才發(fā)現(xiàn),天還是那個天,地還是那個地,但市場早已斗轉星移,物是人非。當初決策的市場環(huán)境和經濟條件蕩然無存,項目投產之日便是虧損之時,把心血化成了白水,把藍圖變成了泡影。

重視短期效益,輕視長遠利益。由于國有企業(yè)管理者實施的是任期制,重短期輕長期,重眼前輕未來的情況,可以說都不同程度地存在于每一個國有企業(yè),更有甚者,直接就提出解決眼前發(fā)展就是任期目標。這種客觀存在,公平地說責任不在國有企業(yè)管理者身上,而是一種制度的缺失。也就是說,國家在制度上沒有給國有企業(yè)管理者提供一個追求長遠利益的制度規(guī)范,更沒有一個未來預期,使國有企業(yè)管理者聽不到未來的呼喚,感受不到長遠的利益,也就在客觀上給國有企業(yè)管理者造成了企業(yè)長遠收益與國有企業(yè)管理者的任期利益沒有關聯(lián)的一種印象,因而國有企業(yè)管理者在任期內對資金、資源不斷采取短期行為的舉措,有的甚至違反經濟規(guī)律,不計成本地全力提升短期任期業(yè)績,使國有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展受到嚴重傷害。

二、深化國有企業(yè)管理工作的基本思路

轉化一個觀念,強化市場意識。國有企業(yè)特別是壟斷性的國有特大企業(yè),必須從思想根源上改變長期以來以老大自居,產品是“皇帝的女兒不愁嫁”的落后觀念,把企業(yè)文化、經營理念從書上、墻上和紙上真正落實到行動上,形成責任人、管理者、執(zhí)行層共同所想,共同所思,共同所做,并能根據(jù)不斷變化的市場,樹立調整、開發(fā)、創(chuàng)新的市場意識,運用動態(tài)理論,在變化中探索,在調整中提高,在結合中發(fā)展,把國有企業(yè)這塊蛋糕不斷地做大做強。

創(chuàng)新兩個機制,深化國企改革。國有企業(yè)發(fā)展,必須對現(xiàn)行的人才機制和分配機制進行管理創(chuàng)新。在人才機制方面,適度地借用民營企業(yè)的經驗,以能力為衡量杠桿,把那些在工作中叫得響、站得住、得人心的真正有能力的人提上來,用好用活,唯才是舉,最大限度地減少和降低“干部能上不能下,員工能進不能出”的管理弊端。在分配機制上,以業(yè)績?yōu)楹饬扛軛U,以量化數(shù)據(jù)為標準,像美國職業(yè)男子籃球比賽那樣,用數(shù)據(jù)把每一個球員的得分、籃板球、跑動米數(shù)、斷球個數(shù)等指標量化出來,最后得出誰是最有價值的球員,并據(jù)此分配收益,真正體現(xiàn)勞動憑工作量,收入憑貢獻值的按勞取酬的分配原則,打破按照職務、技術職稱、技術等級分配收益的新型的平均主義大鍋飯。

抓住三個重點,推動持續(xù)發(fā)展。一是完善管理制度。國有企業(yè)的管理部門要結合國有企業(yè)管理者的任期和目標,建立國有企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的制度硬約束,出臺國有企業(yè)短、長期可持續(xù)發(fā)展的量化指標、任務,為國企的可持續(xù)發(fā)展提供制度保證。二是實施戰(zhàn)略管理。國企管理者在任期內要對國企的資源進行統(tǒng)籌規(guī)劃,科學安排,不僅要在戰(zhàn)術上精心實施,在戰(zhàn)略上也要高瞻遠矚,給國企的未來創(chuàng)造發(fā)展空間。三是強化監(jiān)督考核。在做好任期目標考核的同時,也應把國有企業(yè)長遠發(fā)展目標列入考核的主要內容,實施離任審計制度,在可持續(xù)發(fā)展、利稅上繳、社會責任等多方面做出客觀評價,打造出有中國特色的百年國企。

實施四大戰(zhàn)略,增強市場競爭力。一是實施低成本戰(zhàn)略。成本是市場競爭的核心。國有企業(yè)要充分利用行業(yè)優(yōu)勢,采取管理精細化、業(yè)務流程化、經濟技術一體化等現(xiàn)代管理方法,用所有項目都有降本優(yōu)化空間的理念,把國企的成本降下來,在早已進入賣方市場的市場經濟中增強核心競爭力。二是實施品牌戰(zhàn)略。借助國企這個響亮的名字,全方位提升產品質量、外觀、功能、服務,再助以廣告、媒體等宣傳,把國企產品的信譽、質量和服務打造成為和國企一樣叫得響的優(yōu)秀品牌,用品牌效應創(chuàng)造品牌效益。三是實施差異化戰(zhàn)略。從某種意義上說,差異化就是一個企業(yè)的標志。國企應實施差異化策略,不斷擴大市場份額,積小勝為大勝,把國企產品的市場占有率提升到一個新水平。四是實施多元化戰(zhàn)略。市場風險無處不在,國有企業(yè)當然也不能把雞蛋放在一個筐子里,應通過多元化戰(zhàn)略,積極應對市場風險,力爭東方不亮西方亮,使國企在市場經濟的大風大浪中,穩(wěn)步發(fā)展,大旗不倒。

[1]孫明華.企業(yè)競爭力理論演化趨勢分析[J].廣西社會科學,2009 (3).

[2]李興濤.石油企業(yè)項目投資管理中的問題與對策[J].集團經濟研究,2007(1).

[3]張子剛.管理的歷史邏輯與協(xié)調管理[J].企業(yè)經濟,2010(5).

F273.4

A

1673-1395(2011)05-0044-02

2011-03-11

李興濤(1969-),男,河南鎮(zhèn)平人,高級經濟師,碩士,主要從事企業(yè)管理與研究。

制度有死角,機制欠靈活。國有企業(yè)的前身是國家全民所有制企業(yè),其財產屬于國家,職工是企業(yè)的主人,雖然現(xiàn)在變換了名稱,職工變成了員工,但對于一些根本性質的東西依然沒有觸及,如在員工管理上,對于不能兢兢業(yè)業(yè)工作的員工,不能像民營企業(yè)那樣輕易地解除勞動合同,吐故納新;在管理級別設置上,還在套用公務員的局、處、科等與政府匹配的級別;在收入分配上,講資歷,講學歷,講等級,實施干部靠職務、專業(yè)技術人員靠職稱、一般員工靠等級的新型平均主義分配政策,不是按貢獻大小,而是按等級制度決定收入多少,使國有企業(yè)激勵動力不足,員工積極性、主動性和創(chuàng)造性受到影響。

責任編輯 韓璽吾 E-mail:shekeban@163.com