徐清

(中國(guó)電力工程顧問(wèn)集團(tuán)華北電力設(shè)計(jì)院工程有限公司，北京市，100120)

0 引言

國(guó)資委“關(guān)于2009年中央企業(yè)開(kāi)展全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作有關(guān)事項(xiàng)的通知”中要求:以解決企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中存在的突出問(wèn)題為重點(diǎn)，加強(qiáng)對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn)、重大決策、重大事件的管理和重要流程的內(nèi)部控制，不斷完善企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)，逐步建立、健全企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，切實(shí)提高企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防范和應(yīng)對(duì)能力［1］。

企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理是企業(yè)圍繞總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，通過(guò)在企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)和經(jīng)營(yíng)過(guò)程中執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理的基本流程，培育良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，建立健全全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，從而為實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的總體目標(biāo)提供合理保證的過(guò)程和方法［2-4］。

本文以明斯克某電站改造的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工(engineer procure construct，EPC)總承包工程為例，分析該項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，便于國(guó)內(nèi)企業(yè)在白俄羅斯市場(chǎng)或涉外項(xiàng)目中提前做好風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警工作。

1 工程概況

明斯克某電站工程位于白俄羅斯首都明斯克市中心，是對(duì)原址純供熱電站的改造工程。工程采用2×25 MW 重型燃?xì)廨啺l(fā)電機(jī)組、2×32 t/h自然循環(huán)余熱鍋爐、2×7.5 MW抽汽背壓式汽輪發(fā)電機(jī)組。工程從初步設(shè)計(jì)到機(jī)組發(fā)電，歷時(shí)近4年，2011年6月剛完成72 h試運(yùn)行。

該電站工程由中國(guó)海外經(jīng)濟(jì)合作總公司(簡(jiǎn)稱中海經(jīng))EPC總承包，內(nèi)容包括:工程設(shè)計(jì)、設(shè)備采購(gòu)和施工管理。華北電力設(shè)計(jì)院(簡(jiǎn)稱華北院)是中海經(jīng)的分包商，除主設(shè)備和重要輔助設(shè)備由中海經(jīng)采購(gòu)?fù)?，其他總承包?nèi)容均平移至華北院，內(nèi)容包括:工程設(shè)計(jì)、其他輔助設(shè)備及材料的采購(gòu)、施工管理。白俄羅斯電力設(shè)計(jì)院(簡(jiǎn)稱白俄設(shè)計(jì)院)是華北院的分包商，分包內(nèi)容包括:土建、建筑、暖通、消防和總平面的設(shè)計(jì)。白俄設(shè)計(jì)院同時(shí)還是業(yè)主工程師。工程安裝單位為白俄羅斯中央電力安裝公司(簡(jiǎn)稱白俄安裝公司)，調(diào)試單位為白俄羅斯電力維修調(diào)試公司(簡(jiǎn)稱白俄調(diào)試公司)。

2 運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)分析

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)一般可分為戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)等。本文僅從工程設(shè)計(jì)人員的角度，著重分析中方在與該工程業(yè)主方、白俄設(shè)計(jì)院、白俄安裝公司、白俄調(diào)試公司等部門合作過(guò)程中存在的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，由于外部環(huán)境的復(fù)雜性和變動(dòng)性以及主體對(duì)環(huán)境的認(rèn)知能力和適應(yīng)能力的有限性而導(dǎo)致的運(yùn)營(yíng)失敗或使運(yùn)營(yíng)活動(dòng)達(dá)不到預(yù)期的目標(biāo)的可能性及其損失。

運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)包含一系列具體的風(fēng)險(xiǎn)，大致可分為組織、流程、技術(shù)、人員、外部風(fēng)險(xiǎn)5類。組織風(fēng)險(xiǎn)源于管理模式的變化、文化與溝通、責(zé)權(quán)配置、發(fā)展計(jì)劃等;流程風(fēng)險(xiǎn)源于業(yè)務(wù)和管理流程中的薄弱環(huán)節(jié);技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)源于技術(shù)上的不完善或技術(shù)失敗、技術(shù)管理軟硬件上的欠缺;人員風(fēng)險(xiǎn)源于員工的素質(zhì)和能力不佳、員工與雇主之間的利益沖突等;外部風(fēng)險(xiǎn)源于外部環(huán)境，如市場(chǎng)環(huán)境的變化等［4-9］。

2.1 組織風(fēng)險(xiǎn)

組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜帶來(lái)組織風(fēng)險(xiǎn)。該電站工程為交鑰匙工程，中海經(jīng)作為項(xiàng)目的總包方，負(fù)責(zé)工程的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、安裝、調(diào)試、試運(yùn)行，然后移交業(yè)主。華北院是工程具體實(shí)施的主體。白俄設(shè)計(jì)院、白俄安裝公司、白俄調(diào)試公司在中海經(jīng)、華北院的管理下，配合完成工程的設(shè)計(jì)、安裝和調(diào)試。

工程施工安裝之前，各方均按上述組織管理模式運(yùn)行。進(jìn)入施工安裝階段后，組織管理模式在較短時(shí)間內(nèi)發(fā)生了變化，成為以白方為主導(dǎo)、中方配合的組織管理模式。造成這種局面的原因有:

(1)“走出去”能力不足。中國(guó)以EPC模式進(jìn)入白俄羅斯市場(chǎng)，該電站工程是第1例。中方在進(jìn)入白俄羅斯市場(chǎng)之前，對(duì)白俄羅斯文化背景下的組織管理模式、安裝和調(diào)試公司的水平、電力設(shè)備和材料供貨市場(chǎng)等等缺乏了解，未進(jìn)行充分的調(diào)研和崗前培訓(xùn)，也無(wú)其他工程經(jīng)驗(yàn)可以借鑒。安裝、調(diào)試單位來(lái)自白方，中方處于非本土作戰(zhàn)的不利環(huán)境，對(duì)白方的管控能力弱。中方各級(jí)管理者及設(shè)計(jì)人員完全依賴翻譯進(jìn)行溝通、配合，而翻譯水平不足使得雙方溝通效果大打折扣，雙方在管理和技術(shù)上缺乏快速、有效的溝通渠道。

(2)管理理念差異大。中方在電站工程建設(shè)管理中，更多體現(xiàn)出嚴(yán)格的節(jié)點(diǎn)控制，管理中突出“全局”意識(shí)、“一盤棋”意識(shí)和抓主要矛盾的管理理念。白方則認(rèn)為節(jié)點(diǎn)可隨工程實(shí)際進(jìn)度不斷修正調(diào)整，缺乏對(duì)節(jié)點(diǎn)的控制措施，缺乏全盤意識(shí)，突出精細(xì)化管理。雙方因管理理念的差異，導(dǎo)致在配合上很難達(dá)成一致。

(3)責(zé)權(quán)配置不合理。白俄設(shè)計(jì)院一方面是華北院的設(shè)計(jì)分包商，另一方面是白方的業(yè)主工程師。在合同中，白俄設(shè)計(jì)院的職責(zé)已被約定，但在項(xiàng)目具體實(shí)施過(guò)程中，白俄設(shè)計(jì)院的身份經(jīng)常被混淆。事實(shí)上，白俄設(shè)計(jì)院的雙重身份不僅沒(méi)有起到東道主熟悉本土情況、減少設(shè)計(jì)錯(cuò)誤的目的，相反為解決問(wèn)題帶來(lái)更多障礙。

(4)民族文化與性格差異大。白俄羅斯人兼具中、西方文化的雙重特點(diǎn)，表面紳士，內(nèi)心強(qiáng)勢(shì)。該電站工程雖為中方EPC工程，但白方始終把自己定位在“蘇聯(lián)老大哥”的位置上，情感上難以接受“中國(guó)小兄弟”對(duì)其技術(shù)上的支持和幫助。中方則體現(xiàn)了東方文明古國(guó)的君子風(fēng)范，考慮到政治層面的因素，中方雖為EPC身份，但在處理問(wèn)題時(shí)，還是以謙和、忍讓為原則，盡可能滿足白方的各種要求，把自己放在比較低的位置。

在上述各種合力作用下，該電站工程的組織管理模式逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橐园追綖橹鲗?dǎo)、中方配合執(zhí)行的管理模式。

2.2 流程風(fēng)險(xiǎn)

2.2.1 設(shè)計(jì)理念的差異

近年來(lái)，我國(guó)的經(jīng)濟(jì)建設(shè)步伐很快，項(xiàng)目建設(shè)中“速度”被提到重要位置，一些設(shè)計(jì)的細(xì)節(jié)問(wèn)題習(xí)慣放在后續(xù)階段由設(shè)計(jì)和施工單位共同承擔(dān)逐步處理，以此滿足日益縮短的設(shè)計(jì)工期要求。而白俄羅斯的經(jīng)濟(jì)發(fā)展十分緩慢，在設(shè)計(jì)流程和設(shè)計(jì)習(xí)慣上，與我國(guó)80年代相當(dāng)，其設(shè)計(jì)理念是:所有可預(yù)見(jiàn)的問(wèn)題均解決在施工圖設(shè)計(jì)階段。白俄設(shè)計(jì)院采取一版提資和一版出圖的方式，這一點(diǎn)與中方多版提資和多版出圖的方式完全不同。白方出圖的深度遠(yuǎn)大于中方，出圖數(shù)量大致是中方的4～5倍，基本可以保證沒(méi)有任何安裝經(jīng)驗(yàn)的工人也能完成安裝。

2.2.2 設(shè)計(jì)流程的差異

我公司三標(biāo)管理體系作業(yè)文件對(duì)設(shè)計(jì)流程有嚴(yán)格規(guī)定，但受業(yè)主工程進(jìn)度的制約，設(shè)計(jì)流程在實(shí)際運(yùn)用中被普遍簡(jiǎn)化。下面以提資為例，說(shuō)明中、白雙方在設(shè)計(jì)流程上的差異。

中方向白方提交資料的一般流程是:設(shè)計(jì)人員—主設(shè)人—主任工程師—設(shè)計(jì)總工程師—白方。而白俄設(shè)計(jì)院對(duì)中方資料的簽收和確認(rèn)流程為:檔案管理員—設(shè)計(jì)總工程師秘書(shū)—設(shè)計(jì)總工程師—工藝室主任—工藝室專業(yè)主管—工藝室設(shè)計(jì)人員—接收專業(yè)(如土建)室主任—接收專業(yè)主管—接收專業(yè)設(shè)計(jì)人員，共9個(gè)簽字環(huán)節(jié)。確認(rèn)后資料返回流程亦是如此。上述流程中的任一環(huán)節(jié)，不能有漏項(xiàng)，流程順序不能改變。若某個(gè)環(huán)節(jié)的人員不在崗，即使是檔案管理員，設(shè)計(jì)文件也只能在此環(huán)節(jié)停留，不得采取其他變通措施。

白俄羅斯網(wǎng)絡(luò)技術(shù)十分落后，該工程申請(qǐng)建立現(xiàn)場(chǎng)局域網(wǎng)尚需總統(tǒng)批復(fù)，客觀上不具備實(shí)時(shí)處理文件的條件。另外，白方把工作和生活完全分開(kāi)，非工作時(shí)間沒(méi)有處理文件的習(xí)慣。

一般來(lái)說(shuō)，中方設(shè)計(jì)文件最終到達(dá)專業(yè)設(shè)計(jì)人員手中至少需要2個(gè)月，中方獲得反饋信息的時(shí)間更長(zhǎng)。

2.3 技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)

2.3.1 標(biāo)準(zhǔn)不同

根據(jù)合同規(guī)定，該工程設(shè)計(jì)、制造應(yīng)遵循中國(guó)標(biāo)準(zhǔn)，涉及環(huán)保、消防、勞動(dòng)安全等強(qiáng)制標(biāo)準(zhǔn)，按白俄羅斯國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)及明斯克當(dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。但白方在施工階段提出，所有設(shè)計(jì)、制造標(biāo)準(zhǔn)需按白方標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。

新中國(guó)成立之初，我國(guó)大量標(biāo)準(zhǔn)基于前蘇聯(lián)標(biāo)準(zhǔn)編制，但經(jīng)過(guò)30多年的改革開(kāi)放，我國(guó)各行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)更新很快，電力設(shè)計(jì)和制造行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)已與國(guó)際最新標(biāo)準(zhǔn)接軌。而白俄羅斯近幾十年的經(jīng)濟(jì)幾乎處于停滯狀態(tài)，電力行業(yè)僅有白俄羅斯電力設(shè)計(jì)院1家，明斯克市建成的燃機(jī)電廠只有明斯克3號(hào)熱電站(改造工程，機(jī)組容量200 MW)，在建的燃機(jī)項(xiàng)目有明斯克2號(hào)和5號(hào)電站，均為改造工程。白方標(biāo)準(zhǔn)都是20世紀(jì)50—70年代的版本，幾十年沒(méi)有更新或升版。

2.3.2 設(shè)計(jì)原則不落實(shí)

電站熱負(fù)荷性質(zhì)、自動(dòng)化水平、重要設(shè)備(如增壓機(jī))的選型等都屬于重大原則，在初步設(shè)計(jì)之前已經(jīng)得到落實(shí)。但白方在施工安裝階段要求對(duì)上述設(shè)計(jì)原則進(jìn)行修改。電站熱負(fù)荷性質(zhì)由帶基本負(fù)荷、不負(fù)責(zé)調(diào)峰改為隨區(qū)域熱網(wǎng)負(fù)荷的變化而變化，參與調(diào)峰。電站自動(dòng)化水平進(jìn)一步提高，要求考慮白俄羅斯人的生活習(xí)慣和工作習(xí)慣，將值班人員離崗因素考慮在自動(dòng)化控制中。要求改變主要設(shè)備結(jié)構(gòu)型式，如:增壓機(jī)由活塞式改為離心式。上述設(shè)計(jì)原則的變更，一方面反映出業(yè)主身份的白俄設(shè)計(jì)院對(duì)電站設(shè)計(jì)邊界條件信息傳達(dá)不準(zhǔn)確，另一方面也反映了業(yè)主方對(duì)合同及法律文件執(zhí)行的隨意性。

2.4 人員風(fēng)險(xiǎn)

2.4.1 設(shè)計(jì)水平

白俄設(shè)計(jì)院近幾年完成的燃機(jī)項(xiàng)目?jī)H有明斯克3號(hào)電站9E級(jí)燃機(jī)工程的改造，協(xié)助中方完成明斯克2號(hào)和5號(hào)工程部分車間的設(shè)計(jì)。白方對(duì)近20年國(guó)際社會(huì)燃機(jī)技術(shù)的發(fā)展和進(jìn)步了解甚少，對(duì)燃機(jī)技術(shù)在中國(guó)的快速發(fā)展和應(yīng)用同樣缺乏了解。

2.4.2 安裝水平

白俄設(shè)計(jì)院的出圖深度培養(yǎng)了簡(jiǎn)單思維的安裝公司，安裝公司對(duì)圖紙的理解能力不強(qiáng)，基本沒(méi)有二次設(shè)計(jì)能力。中方出圖方式和深度無(wú)法滿足白方安裝工人的要求，導(dǎo)致現(xiàn)場(chǎng)設(shè)計(jì)變更工作量增加。

2.4.3 業(yè)主方的電站建設(shè)經(jīng)驗(yàn)

該電站工程施工管理模式為網(wǎng)狀管理，業(yè)主總經(jīng)理直接面對(duì)所有單位和個(gè)人，而不是逐級(jí)的、金字塔式的管理模式。業(yè)主方?jīng)]有配備整齊的工藝、電氣、控制、土建等相關(guān)專業(yè)人員，各方提出的問(wèn)題，不整理、不澄清、不總結(jié)、不分輕重緩急，每個(gè)人可以隨意發(fā)表自己的意見(jiàn)，而問(wèn)題怎么解決、何時(shí)解決，會(huì)議中不做決策。經(jīng)常一個(gè)問(wèn)題每天在大會(huì)上被提出，幾個(gè)月后依然無(wú)下文。問(wèn)題最終的解決方案均由總經(jīng)理說(shuō)了算，其他各方意見(jiàn)僅作參考。有時(shí)明知解決方案不合理、不正確，專業(yè)人員也不敢表態(tài)。

2.4.4 中方EPC總承包管理和設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)

作為中海經(jīng)、華北院第1個(gè)海外EPC總承包工程，中方在組織管理和技術(shù)管理上同樣缺乏經(jīng)驗(yàn)。中方具有國(guó)內(nèi)和國(guó)外其他國(guó)家的EPC總承包項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，但對(duì)白俄羅斯電力行業(yè)了解不夠，針對(duì)性不強(qiáng)，完成合同約定任務(wù)難度很大，存在一定風(fēng)險(xiǎn)。

2.5 外部風(fēng)險(xiǎn)

明斯克機(jī)械制造和金屬加工業(yè)發(fā)達(dá)，但與電站建設(shè)相配套的設(shè)備和材料生產(chǎn)制造企業(yè)不多，有少量能夠采購(gòu)到的設(shè)備和材料，供貨周期長(zhǎng)，價(jià)格貴，采購(gòu)難問(wèn)題嚴(yán)重。DN 100 mm及以上的手動(dòng)閥門、各種規(guī)格的電動(dòng)閥/疏水閥/蝶閥、DN 100 mm及以上的碳鋼管道、各種規(guī)格的不銹鋼或合金鋼、保溫材料(硅酸鋁制品)、支吊架材料等在當(dāng)?shù)鼐鶡o(wú)法采購(gòu)到，需到周邊國(guó)家或地區(qū)進(jìn)口。

白俄羅斯電力設(shè)備和材料市場(chǎng)沒(méi)有形成規(guī)模，更不成體系。若設(shè)計(jì)上對(duì)材料的統(tǒng)計(jì)不精確，或現(xiàn)場(chǎng)出現(xiàn)設(shè)計(jì)變更，采購(gòu)就成了大問(wèn)題。即使由中國(guó)采購(gòu)和空運(yùn)，還存在航班少、無(wú)直航的問(wèn)題，經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)很大。

3 結(jié)語(yǔ)

(1)組織管理模式。我國(guó)企業(yè)如果在白俄羅斯建設(shè)EPC總承包電站項(xiàng)目，建議優(yōu)先選擇國(guó)內(nèi)的安裝和調(diào)試公司，積累EPC總承包工程管理經(jīng)驗(yàn)。條件成熟后，可選擇當(dāng)?shù)匕惭b和調(diào)試公司，但中方應(yīng)配備相關(guān)專業(yè)人員全程指導(dǎo)，明晰組織內(nèi)部各組成單位的職責(zé)和權(quán)限。

(2)設(shè)計(jì)理念和流程。中、白雙方在設(shè)計(jì)理念和設(shè)計(jì)流程上的不同，是東、西方文化不同特點(diǎn)的具體體現(xiàn)，也是中、白兩國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度不同造成的。白方的設(shè)計(jì)理念和設(shè)計(jì)流程可以說(shuō)是先進(jìn)質(zhì)量管理的典范。但是，隨著白俄羅斯經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇，若白方繼續(xù)以一成不變的模式，嚴(yán)格遵循白方的質(zhì)量管理體系，缺乏相應(yīng)的節(jié)點(diǎn)控制措施和變通手段，則設(shè)計(jì)進(jìn)度和施工進(jìn)度會(huì)受到極大影響。而中方的設(shè)計(jì)理念和設(shè)計(jì)流程，確實(shí)有需要改進(jìn)的地方。近10年，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)建設(shè)發(fā)展確實(shí)太快，工程設(shè)計(jì)沒(méi)有合理的進(jìn)度，只有業(yè)主的目標(biāo)，因此帶來(lái)不少質(zhì)量管理上的疏漏，對(duì)設(shè)計(jì)的細(xì)節(jié)缺乏檢查和控制，容易出現(xiàn)工程質(zhì)量問(wèn)題和事故。中、白雙方在設(shè)計(jì)理念和設(shè)計(jì)流程上應(yīng)該取長(zhǎng)補(bǔ)短，互相學(xué)習(xí)。

(3)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。無(wú)論是繼續(xù)開(kāi)拓白俄羅斯市場(chǎng)還是其他國(guó)家市場(chǎng)，都需要熟悉和了解項(xiàng)目所在地的標(biāo)準(zhǔn)，尊重地方文化，盡可能多地了解當(dāng)?shù)毓ぷ髯黠L(fēng)、風(fēng)俗習(xí)慣和生活習(xí)慣，在技術(shù)上充分考慮到各種因素，盡量避免由此帶來(lái)的技術(shù)問(wèn)題和技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。

(4)人員素質(zhì)和能力。白俄羅斯當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)人員的能力和安裝工人的素質(zhì)在短期內(nèi)很難提高，管理的模式也很難改變。中方只能從自身的角度去調(diào)整，建立一套完整的海外EPC總承包項(xiàng)目的管理和設(shè)計(jì)體系，改變粗放、簡(jiǎn)約的管理模式和設(shè)計(jì)方法，以精細(xì)、詳實(shí)的設(shè)計(jì)去滿足白方市場(chǎng)的需求。

(5)電力市場(chǎng)供貨風(fēng)險(xiǎn)。白俄羅斯過(guò)小的地域面積和過(guò)少的人口，決定了白俄羅斯不可能有繁榮的電力設(shè)備和材料供貨市場(chǎng)，我方需要借鑒西門子等國(guó)際大公司的經(jīng)驗(yàn)，以精細(xì)化的設(shè)計(jì)控制質(zhì)量問(wèn)題的發(fā)生，盡量避免出現(xiàn)設(shè)備和材料的再次采購(gòu)。

［1］國(guó)務(wù)院國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì).關(guān)于2009年中央企業(yè)開(kāi)展全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作有關(guān)事項(xiàng)的通知［EB/OL］.［2011-08-30］.http://www.sasac.gov.cn/n1180/n1211/n2740/n4802/12351521.html.

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