陳先鋒 河南商業(yè)高等?？茖W(xué)校

外銷企業(yè)如何開拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)？
——L公司改進(jìn)國(guó)內(nèi)銷售渠道的案例分析

陳先鋒 河南商業(yè)高等?？茖W(xué)校

一、公司產(chǎn)品暢銷國(guó)際市場(chǎng)卻受阻國(guó)內(nèi)市場(chǎng)

L公司成立于1996年，總部位于河南省焦作市，是一家從事羊裘皮鞣制加工貿(mào)易的中外合資企業(yè)，在澳大利亞、美國(guó)、歐洲等地設(shè)有分支機(jī)構(gòu)，業(yè)務(wù)遍及全球各發(fā)達(dá)地區(qū)，與IKEA、WAL-MART、COSTCO、UGG、MERTO 等 世 界知名企業(yè)保持密切業(yè)務(wù)關(guān)系。

L公司是全球最大的羊裘皮鞣制商之一，公司在采購(gòu)、生產(chǎn)、技術(shù)、研發(fā)、產(chǎn)品品質(zhì)和規(guī)模等方面具有優(yōu)勢(shì)，從而形成了較強(qiáng)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。L公司原料全部是從澳大利亞和新西蘭進(jìn)口精選的羊羔皮，公司在生皮采購(gòu)階段，即實(shí)施壟斷性采購(gòu)；擁有國(guó)際一流水平的實(shí)驗(yàn)室、配備世界一流的皮革鞣制生產(chǎn)設(shè)備，羊皮日加工能力1.5萬張，羊裘皮鞣制加工能力在全球排名第一；L公司擁有世界最先進(jìn)的“生態(tài)鞣制”工藝，產(chǎn)品環(huán)保、健康、天然、舒適，是我國(guó)羊剪絨行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)唯一起草單位，通過了“國(guó)際羊毛局WOOL MARK”、“Sanltlzed微生物防護(hù)”、英國(guó)“BLC”、德國(guó)萊茵TUV“SG”等20多家世界級(jí)認(rèn)證，其中包括高于歐洲標(biāo)準(zhǔn)的宜家第三方“IWAY”認(rèn)證。

公司產(chǎn)品線豐富，包括家居類、汽車用品類、嬰幼兒用品、醫(yī)療用品、清潔類和鞋類等六大類產(chǎn)品，目前國(guó)內(nèi)市場(chǎng)主要經(jīng)營(yíng)家居類和汽車用品類產(chǎn)品，其余產(chǎn)品主要出口外銷。其中，L公司清潔用油漆刷筒在美國(guó)和歐洲占據(jù)70%的市場(chǎng)的份額；毛革兩用、服裝革等產(chǎn)品占據(jù)歐洲和俄羅斯市場(chǎng)60%的份額；長(zhǎng)毛皮型（LONG WOOL RUGS）占世界50%以上的市場(chǎng)份額，處于壟斷優(yōu)勢(shì)地位。特別是公司在2005年，成功擊敗世界級(jí)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手新西蘭伯隆公司——具有百年歷史的羊剪絨企業(yè)，與瑞典宜家家居合作，一舉奠定了公司在行業(yè)內(nèi)的地位。

L公司產(chǎn)品以外銷為主，90%以上都出口到歐美、澳大利亞等國(guó)際市場(chǎng)，2005年國(guó)際市場(chǎng)銷售額即超過1億美元，是河南省出口創(chuàng)匯大戶之一。與此形成鮮明對(duì)比的是，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷售比重較低，銷售額有限，04年以前只有區(qū)區(qū)100多萬美元?；陂L(zhǎng)期戰(zhàn)略的考慮，公司自2004年開始加大了對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)開發(fā)力度，成立了國(guó)內(nèi)銷售部，并逐步建立了以區(qū)域代理制為核心的分銷渠道系統(tǒng)。2004-2008年L公司國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷售額分別為1980萬元、2560萬元、3670萬元、5865萬元和 5111萬元?？梢钥闯?，前三年銷售增長(zhǎng)比較穩(wěn)定，2007年銷售額從3670萬元增至5865萬元，增幅接近60%，但2008年業(yè)績(jī)馬上又下滑13%，降到5111萬元，銷售波動(dòng)幅度加大。這因?yàn)長(zhǎng)公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多以國(guó)內(nèi)市場(chǎng)為主，渠道是他們最大的優(yōu)勢(shì)。所以，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)開發(fā)過程中，銷售渠道體系的建立是最為迫切的任務(wù)，事關(guān)公司整體戰(zhàn)略的成敗。

二、L公司開拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)存在銷售渠道的誤區(qū)

（一）目標(biāo)定得太高，急于求成

2004年內(nèi)銷部成立之初，L公司對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)前景看好，綜合衡量了國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展現(xiàn)狀、消費(fèi)需求、競(jìng)爭(zhēng)，結(jié)合公司的優(yōu)勢(shì)等各種因素，將2006銷售目標(biāo)初步確定為1000萬美元，2008年銷售額直指2000萬美元，使國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷售額占公司銷售總額的比例突破10%，初步實(shí)現(xiàn)內(nèi)外兼顧、兩條腿走路的戰(zhàn)略構(gòu)想。結(jié)果06年離1000萬美元的目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)。08年甚至出現(xiàn)了銷售負(fù)增長(zhǎng)，2000萬美元的目標(biāo)成為泡影。目標(biāo)過高、急于求成的后果是，公司對(duì)內(nèi)銷部也從寄予厚望到極度失望，從非常重視到再度忽視，嚴(yán)重打擊了內(nèi)銷團(tuán)隊(duì)的自信心。

（二）照搬國(guó)際市場(chǎng)銷售渠道，水土不服

開拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)之初，L公司國(guó)內(nèi)渠道體系實(shí)行的是區(qū)域代理制加直供的渠道模式，以區(qū)域代理模式為主導(dǎo)。其中區(qū)域代理制將全國(guó)分為東西南北四大片區(qū)，每個(gè)區(qū)域設(shè)總代理一名，具體負(fù)責(zé)整個(gè)區(qū)域的市場(chǎng)開發(fā)和網(wǎng)絡(luò)維護(hù)工作，總代理下設(shè)若干二級(jí)代理，面對(duì)各種零售終端，然后到消費(fèi)者。直供模式主要是做OEM。這實(shí)際上是復(fù)制公司做國(guó)際市場(chǎng)的銷售渠道模式。在公司開展內(nèi)銷初期、業(yè)務(wù)量較小的情況下，該渠道適應(yīng)性較強(qiáng)，但隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，其弊端日益明顯，主要原因在于L公司對(duì)于區(qū)域的劃分過于粗放，將偌大的全國(guó)市場(chǎng)簡(jiǎn)單地分為東、西、南、北四個(gè)大區(qū)，公司對(duì)區(qū)域代理商的依賴性很強(qiáng)，在一定程度上削弱了公司對(duì)整體市場(chǎng)的方向性把握，所以在制定整體策略時(shí)，顧此失彼、以偏概全的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。

（三）降低標(biāo)準(zhǔn)選擇代理商，饑不擇食

L公司的區(qū)域代理商事實(shí)上是區(qū)域獨(dú)家總代理，因?yàn)楣驹趪?guó)際市場(chǎng)上有比較成熟的與代理商合作的經(jīng)驗(yàn)，知道總代理選擇正確如否、其綜合素質(zhì)的高低直接影響到公司整體戰(zhàn)略。所以開始公司對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)期望很高，在選擇總代時(shí)報(bào)著寧缺毋濫的原則，但等到公司實(shí)際招商時(shí)發(fā)現(xiàn)，在國(guó)內(nèi)尋找優(yōu)秀的總代很難。羊剪絨行業(yè)本來就不大，優(yōu)秀的總代早已名花有主，采取挖角的方式代價(jià)太高，也不符合公司的理念。也正是因?yàn)檫@個(gè)原因，公司將全國(guó)市場(chǎng)劃分上一再減少到東西南北四個(gè)，最后代理商選擇的結(jié)果是，一個(gè)區(qū)域非常理想，兩個(gè)區(qū)域勉為其難，一個(gè)區(qū)域甚至選擇的是毫無羊剪絨銷售經(jīng)驗(yàn)、但在紡織品市場(chǎng)一言九鼎的代理商。公司對(duì)這個(gè)結(jié)果自然不滿意，但也很無奈。結(jié)果很快在市場(chǎng)上反映出來：渠道銷售業(yè)績(jī)不穩(wěn)定。很多代理商對(duì)市場(chǎng)估計(jì)不足，盲目樂觀導(dǎo)致大量的產(chǎn)品在渠道中積壓。2008年還在銷售2007年的庫(kù)存，銷售下降也是必然的。

（四）盲目實(shí)施多渠道策略，顧此失彼

L公司內(nèi)銷市場(chǎng)最開始是采取間接渠道，即區(qū)域代理模式。公司為了擺脫對(duì)于單一渠道的依賴，逐漸開拓了OEM和KA賣場(chǎng)兩個(gè)渠道，健全了渠道體系。L公司內(nèi)銷渠道整體趨勢(shì)是發(fā)展的，但各渠道發(fā)展?fàn)顩r不一，逐漸分化。2008年相對(duì)2004年，這兩個(gè)渠道銷售業(yè)績(jī)?cè)谡麄€(gè)渠道中的貢獻(xiàn)率都實(shí)現(xiàn)了至少翻番的增長(zhǎng)，地位日益顯著。與之相對(duì)應(yīng)的是，區(qū)域代理渠道銷售額所占比例在逐年下降,從2004年的78%降到2008年的57%，整整下降了21個(gè)百分點(diǎn)。主要原因在于，多渠道的結(jié)構(gòu)必然導(dǎo)致資源分散，管理不力，甚至顧此失彼。由于公司對(duì)OEM和KA賣場(chǎng)的控制力較強(qiáng)，投入的資源也較多，尤其是KA賣場(chǎng)系統(tǒng)，公司將其是為未來內(nèi)銷市場(chǎng)的主流渠道，投入大大加強(qiáng)，而對(duì)于區(qū)域代理模式的管理自然松懈了很多。

（五）缺乏終端管理經(jīng)驗(yàn)，委曲求全

2005年，L公司為了完善渠道體系、擴(kuò)大銷售，也是適應(yīng)國(guó)內(nèi)KA賣場(chǎng)迅猛發(fā)展的趨勢(shì)，與著名的百安居合作，全面進(jìn)入百安居遍布全國(guó)的數(shù)十家門店。公司將這次合作作為開拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，所以在簽訂合同時(shí)，給對(duì)方的合作條件非常優(yōu)惠，對(duì)百安居的要求幾乎是有求必應(yīng)，甚至到了沒有原則的地步。比如，對(duì)于百安居的數(shù)十家門店，都實(shí)行點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的供貨方式，即由L公司將產(chǎn)品直接分成零售包裝，由物流公司發(fā)到各個(gè)門店，并且各個(gè)門店所供貨物完全統(tǒng)一。由于每個(gè)門店所處位置不同，各類產(chǎn)品銷售狀況千差萬別，補(bǔ)貨和退換貨就成為困擾雙方尤其是L公司的一大難題。補(bǔ)貨是最大的困擾，因?yàn)槊考议T店需要補(bǔ)貨的時(shí)間、數(shù)量、品種都不盡相同，而百安居又要求點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的發(fā)貨，這就導(dǎo)致L公司發(fā)貨成本大大提高，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出預(yù)算。退換貨問題也不少，一是各門店統(tǒng)一供貨，導(dǎo)致退換貨比例居高不下；二是貨物破損、甚至丟失現(xiàn)象嚴(yán)重，而這些損失都要由L公司來承擔(dān)。由于虧損嚴(yán)重，百安居對(duì)銷售狀況也不滿意，雙方多次協(xié)商無果，最終不得不在合作了13個(gè)月之后分手。

綜上所述，L公司在開拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)過程中，尤其是在銷售渠道問題上存在很多認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)，導(dǎo)致具體的渠道行為適當(dāng)，從而致使沒有完成既定的渠道目標(biāo)。針對(duì)目前公司渠道體系所存在的問題，需要找出原因及時(shí)進(jìn)行改進(jìn)和優(yōu)化。

三、L公司開拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)必須創(chuàng)新銷售渠道

（一）細(xì)化區(qū)域，增強(qiáng)渠道適應(yīng)性

對(duì)原來的區(qū)域代理制進(jìn)行調(diào)整，細(xì)化區(qū)域，由原來的東西南北四大片區(qū)，逐步過渡到省級(jí)代理制，四大片區(qū)最終將被虛擬掉，減少一個(gè)渠道層次，這樣可以加快對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度，同時(shí)適應(yīng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)“扁平化”的發(fā)展趨勢(shì)。當(dāng)然，這只是中期規(guī)劃（3-5年)，近期（1-3年)內(nèi)，實(shí)行兩步走戰(zhàn)略，即在有條件的區(qū)域，比如業(yè)務(wù)發(fā)展較好的北區(qū)先試點(diǎn)推行省級(jí)代理制，積累經(jīng)驗(yàn)后再全面推行，以保證整個(gè)渠道體系的平穩(wěn)過度，不致引起渠道網(wǎng)絡(luò)過度震蕩，以便保持業(yè)務(wù)穩(wěn)定。

（二）銷售渠道差異化設(shè)計(jì)，減少渠道沖突

采用合理的多渠道策略，合理配置直銷和分銷的力度與比重，有效提高市場(chǎng)占有率和銷售業(yè)績(jī)，同時(shí)可以有效緩解渠道沖突。

對(duì)大客戶（比如宜家)采用直供方式，主要通過提供個(gè)性化的服務(wù)提高客戶的忠誠(chéng)度，增加市場(chǎng)影響力。對(duì)中小客戶采用分銷商模式，以適應(yīng)其多樣性，通過完善分銷商制度實(shí)現(xiàn)雙贏；對(duì)于分銷商現(xiàn)有直供客戶本著共同維護(hù)的方針，通過技術(shù)服務(wù)保證客戶不流失，通過適當(dāng)返點(diǎn)保證分銷商利益。對(duì)終端消費(fèi)者嘗試網(wǎng)上直銷。

需要特別注意的是，基于渠道差異化的前提是產(chǎn)品的差異化。不同渠道，產(chǎn)品不同，比如直供KA渠道的產(chǎn)品以家居類（線縫皮型）為主、網(wǎng)上直銷以家居類（鞋品）為主、分銷商渠道則以車品為主，只有不同渠道產(chǎn)品的差異化，才能從根本上杜絕渠道沖突，否則，只能加劇沖突。

（三）優(yōu)化產(chǎn)品和品牌結(jié)構(gòu)，提升贏利水平

目前L皮草旗下?lián)碛械习?、澳美、澳富麗、貝倍愛等子品牌，L公司需要根據(jù)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)現(xiàn)狀，進(jìn)一步明確每個(gè)品牌在市場(chǎng)中承擔(dān)的角色和任務(wù)。

首先，全力打造“迪澳”的頂級(jí)羊剪絨品牌形象，確立行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌地位，樹立公司形象，拉動(dòng)整體銷售。為此，“迪澳”品牌定位精品百貨系統(tǒng)，目標(biāo)消費(fèi)者為高端消費(fèi)群體。

其次，重點(diǎn)推進(jìn)“澳美”在羊剪絨產(chǎn)品中檔市場(chǎng)品牌建設(shè)，將其打造成為知名的汽車用品品牌?！鞍拿馈逼放?，走時(shí)尚宣傳路線，定位汽車網(wǎng)絡(luò)，以中等消費(fèi)群體為主，價(jià)位中等偏高。定位特點(diǎn)：利潤(rùn)中等，注重銷量貢獻(xiàn)。

第三，“澳富麗”：走國(guó)際賣場(chǎng)系統(tǒng)的大眾品牌。“澳富麗”品牌走專業(yè)路線，定位大型超市兼顧批發(fā)渠道通路（專業(yè)市場(chǎng))的中低端消費(fèi)群體。定位特點(diǎn)：中低價(jià)位；利潤(rùn)中等偏低；注重銷量貢獻(xiàn)。

最后，將“貝倍愛”塑造成國(guó)內(nèi)最知名的高檔嬰幼兒羊剪絨品牌?！柏惐稅邸倍ㄎ槐容^注重孩子健康成長(zhǎng)的年輕父母。定位特點(diǎn)：中等偏高價(jià)位、利潤(rùn)貢獻(xiàn)率高、兼顧銷量貢獻(xiàn)。

在上述四個(gè)品牌中，前期重點(diǎn)是發(fā)展“澳富麗”，因?yàn)樵撈放贫ㄎ蛔罘蠂?guó)內(nèi)需求的特點(diǎn)，走大眾路線易于被市場(chǎng)接受。隨著市場(chǎng)發(fā)育逐步完善，可以適當(dāng)向高端延伸。

（四）提高終端管理水平，精耕細(xì)作

一是要準(zhǔn)確預(yù)測(cè)銷售量。公司內(nèi)銷部對(duì)來年銷售量預(yù)測(cè)是否準(zhǔn)確，一方面關(guān)系到公司整體安排原材料采購(gòu)和確定適當(dāng)?shù)膸?kù)存水平；另一方面，也關(guān)系到公司能否科學(xué)安排計(jì)劃生產(chǎn)，尤其是對(duì)每一季度、每一月乃至每周的生產(chǎn)計(jì)劃能否準(zhǔn)確安排，會(huì)嚴(yán)重影響物流水平，影響流通能力利用率。所以，必須建立一套科學(xué)、實(shí)用的方法體系。

二是設(shè)定最小供貨量，精確發(fā)貨批量。通過精細(xì)化管理，提高物流能力利用率，提高渠道效率。

三是固定交貨時(shí)間，根據(jù)不同客戶和不同產(chǎn)品設(shè)定從下定單到交貨的準(zhǔn)確時(shí)間。這樣才能合理安排庫(kù)存和運(yùn)輸，提高客戶服務(wù)水平。

四是調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，減少KA賣場(chǎng)的供貨種類，車品、嬰兒用品、清潔用品退出銷售，把家居產(chǎn)品調(diào)整為性價(jià)比較高的線縫長(zhǎng)毛皮形，適應(yīng)KA賣場(chǎng)消費(fèi)者需求特點(diǎn)。

總之，只有多策并舉，進(jìn)行系統(tǒng)化設(shè)計(jì)，才能從根本上解決L公司國(guó)內(nèi)銷售渠道存在的問題，提高渠道整體績(jī)效，實(shí)現(xiàn)既定的渠道目標(biāo)。

10.3969/j.issn.1003-5559.2011.03.014

本文系河南商業(yè)高等?？茖W(xué)校豫企調(diào)研課題。