大連遠(yuǎn)洋運(yùn)輸總公司 李玉平

自2009年下半年以來(lái)，國(guó)際油輪運(yùn)輸市場(chǎng)進(jìn)入寒冬期，至今仍不見(jiàn)任何回暖跡象。這期間，恰逢中國(guó)進(jìn)口原油量逐年攀升，中國(guó)油輪船東步入大量購(gòu)造大型油輪的階段。受“到2015年中國(guó)進(jìn)口原油80%計(jì)劃由中國(guó)油輪運(yùn)輸”這一利好消息的強(qiáng)力刺激，油輪公司在船價(jià)高企的環(huán)境下仍然大批量地下訂單。然而當(dāng)這些高成本的大規(guī)模運(yùn)力進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)，等待它們的卻是近十年來(lái)最低的油輪運(yùn)價(jià)指數(shù)和最嚴(yán)峻的運(yùn)力過(guò)剩態(tài)勢(shì)。

中國(guó)的油輪運(yùn)輸市場(chǎng)，不管是外貿(mào)還是內(nèi)貿(mào)運(yùn)輸，都呈現(xiàn)出強(qiáng)烈的需求態(tài)勢(shì)。但是，倘若把這些需求放到國(guó)際油運(yùn)市場(chǎng)上，或是快速發(fā)展的油輪船隊(duì)現(xiàn)實(shí)環(huán)境中，就顯得難解中國(guó)油輪船東的饑渴：大量運(yùn)力從船廠釋放到市場(chǎng)上的同時(shí)，中國(guó)上升的運(yùn)力需求卻并非像想象中的那樣完全供給了中國(guó)船公司，市場(chǎng)的殘酷性逼迫中國(guó)油輪船東仍然要以起步發(fā)展階段并不雄厚的資本經(jīng)營(yíng)和管理上的實(shí)力而直面處于寒冬期的國(guó)際油運(yùn)市場(chǎng)。采取何種自我保護(hù)策略，這是現(xiàn)階段中國(guó)油輪船東必須直面的課題。

持續(xù)在管理體系上下功夫會(huì)得到很好的投入產(chǎn)出比

當(dāng)眼前總是看到新加坡錨地有大約50艘VLCC在等待30船貨盤(pán)的景象時(shí)，如何使石油公司選擇自己，是船公司業(yè)務(wù)經(jīng)理思考的難題。此時(shí)，在國(guó)際各大石油公司安全經(jīng)理共享的“SIRE”信息平臺(tái)上，各油輪運(yùn)輸公司的管理體系及其運(yùn)行績(jī)效的評(píng)分值成為他們決勝的關(guān)鍵。

例如，SHELL公司到你公司對(duì)安全管理體系進(jìn)行評(píng)估，他提出：按TMSA第一要素要求，請(qǐng)?zhí)峁┠愎景踩芾眢w系中關(guān)于總經(jīng)理必須每年進(jìn)行一次管理復(fù)查的條款并出具《管理復(fù)查報(bào)告》。一種情景是你的陪同人員立即說(shuō)：“我們總經(jīng)理非常重視安全，逢會(huì)必提出”；另一種情景是你的DPA立即指明體系中相應(yīng)規(guī)定條款，并出示一份真實(shí)規(guī)范的英文《總經(jīng)理年度管理復(fù)查報(bào)告》。作為內(nèi)行人的評(píng)審者，其中差別可以立現(xiàn)。

還有，當(dāng)BP公司安排檢查官登輪檢查時(shí)，要求船長(zhǎng)安排船舶防污染內(nèi)容檢查，船長(zhǎng)會(huì)介紹公司管理體系中關(guān)于船舶防污染的要求并讓輪機(jī)長(zhǎng)和大副陪同檢查官檢查，而且讓檢查官審查《油類(lèi)記錄簿》，一切按國(guó)際公約要求沒(méi)有發(fā)現(xiàn)大的問(wèn)題。而當(dāng)這個(gè)檢查官又登上另一家公司的油輪提出同樣檢查要求時(shí)，這位船長(zhǎng)同樣叫來(lái)輪機(jī)長(zhǎng)和大副并介紹公司管理體系對(duì)船舶防污染的要求。當(dāng)檢查官要審核《油類(lèi)記錄簿》時(shí)，船長(zhǎng)不但向檢查官補(bǔ)充講述了自身在公司的服務(wù)經(jīng)歷，還把公司近幾年按照船舶手冊(cè)中關(guān)于環(huán)境保護(hù)的條款要求不斷改進(jìn)的地方進(jìn)行說(shuō)明，檢查官在看完記錄后評(píng)價(jià)：“公司和公司不一樣，體系和體系不一樣，比較了才知道哪艘船更優(yōu)秀”。

體系是執(zhí)行者的指導(dǎo)書(shū)，沒(méi)有高標(biāo)準(zhǔn)的體系，不可能有最佳實(shí)踐績(jī)效。在體系上下功夫，投入的大部分是公司文化傳承的積淀，收獲的卻是激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的生存機(jī)會(huì)。

持續(xù)提升骨干隊(duì)伍的綜合素質(zhì)仍是關(guān)鍵措施

市場(chǎng)困難的時(shí)候，公司高管層必然會(huì)盯緊成本控制，通常管船人員尤其是船舶骨干人員的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)會(huì)被縮減，但真若如此，則會(huì)造成嚴(yán)重后果。船公司每年都有各職別干部船員提職、管船人員更迭，對(duì)于他們即將上任的新崗位，甚或是比以前更關(guān)鍵崗位，無(wú)論他們以前有多長(zhǎng)的在船工作經(jīng)歷，都只是新手，這項(xiàng)工作絲毫不能松懈。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理競(jìng)爭(zhēng)力高低最根本的關(guān)鍵因素是骨干隊(duì)伍的綜合素質(zhì)。骨干隊(duì)伍中容易給公司和船舶品牌帶來(lái)?yè)p傷的，多是經(jīng)驗(yàn)不足者。如果一名新船長(zhǎng)在船擦碰一次碼頭，我們覺(jué)得可以容忍；而一名輪機(jī)長(zhǎng)在船出現(xiàn)一次石油公司檢查因其高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)而不予接受，我們雖然惱火但也覺(jué)得風(fēng)險(xiǎn)可以承受；再有一名大副來(lái)一次卸貨不干凈受到貨主投訴，也很有可能出現(xiàn)。但倘若這些事件、事故偏集中于一兩艘船或者一個(gè)租船人身上，就很有可能釀致這艘船在市場(chǎng)上沒(méi)人用，這個(gè)良好的市場(chǎng)合作伙伴將被長(zhǎng)久丟失。這種狀況發(fā)生在油運(yùn)市場(chǎng)景氣時(shí)，可以輕易另尋出路，但若發(fā)生在目前，要想解圍，不付出可觀的船期損失或租金損失幾乎是不可能的。由此可見(jiàn)，致力于提升骨干隊(duì)伍的綜合素質(zhì)在現(xiàn)階段顯得尤為重要，謹(jǐn)防雪上加霜。

與TMSA相融合的安全管理理念能提高認(rèn)可度

不斷研讀并實(shí)踐國(guó)際大石油公司推薦給油輪公司的TMSA導(dǎo)則，確實(shí)能體會(huì)到有一些安全管理的理念與中國(guó)船東傳統(tǒng)的安全管理有所不同。

我們遵循國(guó)家《安全生產(chǎn)法》、各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)下達(dá)的“安全生產(chǎn)責(zé)任制”的要求，一直沿襲安全管理要人人肩上有指標(biāo)的做法。但是西方一些老牌大石油公司對(duì)中國(guó)普遍采取的安全管理理念是難以接受的。在TMSA的表述中，要求公司明確近、遠(yuǎn)期目標(biāo)，用以指導(dǎo)員工不斷追求高于國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)、國(guó)際公約乃至同行業(yè)水平的卓越表現(xiàn)。

在安全管理理念上差異比較大的地方還有，我們的安全管理方針是“安全第一、預(yù)防為主、綜合治理”，而對(duì)安全管理水平的檢查與考核則注重“責(zé)任追究、四不放過(guò)”。安全第一是引導(dǎo)，預(yù)防為主是工作重點(diǎn)，責(zé)任追究是亡羊補(bǔ)牢。反觀TMSA的十二要素，其中十一個(gè)要素是預(yù)防，只有一個(gè)要素是“事故調(diào)查和處理”，并且要求每個(gè)要素都不能出現(xiàn)“短板”。其中尤其強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)自我評(píng)估和隱患自我排查以及教訓(xùn)共享。不論做任何工作，預(yù)先風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是第一位的，是安全管理水平的評(píng)估重點(diǎn)；事后必須進(jìn)行隱患排查，排查結(jié)果要清晰記錄并定期向公司報(bào)告，公司要分析原因，通報(bào)整個(gè)團(tuán)隊(duì)用作教訓(xùn)共享。當(dāng)然，事故是必須處理的，“四不放過(guò)”也是必要的，但重點(diǎn)還是應(yīng)該在預(yù)先防范上下功夫。

所以我們說(shuō)，安全管理文化的核心內(nèi)容應(yīng)包括：明確近、遠(yuǎn)期安全管理目標(biāo)，持續(xù)改進(jìn)HSE管理體系，重點(diǎn)建設(shè)以人為本的長(zhǎng)效機(jī)制，完善風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和隱患排查制度，依法落實(shí)安全生產(chǎn)責(zé)任制。安全管理的長(zhǎng)期目標(biāo)應(yīng)該是：零傷害、零污染、零事故。安全管理的中短期目標(biāo)應(yīng)是：持續(xù)評(píng)估公司發(fā)展過(guò)程的安全管理風(fēng)險(xiǎn)，建設(shè)以人為本的安全管理長(zhǎng)效機(jī)制，特別注重船岸人才骨干隊(duì)伍建設(shè)，完成制定的安全指標(biāo)。

基礎(chǔ)管理和精細(xì)記錄才是制勝法寶

這項(xiàng)內(nèi)容主要是給船公司的具體管船人員和船舶一線管理級(jí)船員的提示。

首先應(yīng)該承認(rèn)，中國(guó)航運(yùn)業(yè)大發(fā)展的歷史并不長(zhǎng)。中國(guó)船東擁有的船舶走向深藍(lán)的發(fā)展歷程先是從歐洲船東手里接過(guò)二手船，再由以軍隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)人員為主力從事管船，繼而借鑒外來(lái)管理方式諸如PSC和ISM被動(dòng)建立管理體系，到現(xiàn)在快速成為航運(yùn)大國(guó)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。

這期間，我們不但需要對(duì)自身管理文化的傳承，更重要的是摒棄糟粕，快速學(xué)到并運(yùn)用先進(jìn)方法以實(shí)際績(jī)效昭示我們進(jìn)入世界先進(jìn)行列的決心。以前師傅帶徒弟，靠口傳手授，要的是結(jié)果，會(huì)了就行?，F(xiàn)在，大家都按體系做，要結(jié)果更要過(guò)程，自己知道還遠(yuǎn)不行，要有證據(jù)表明給外人看自己確實(shí)學(xué)了，干了。為什么經(jīng)常提起“兩層皮”這個(gè)詞？其實(shí)體系學(xué)習(xí)了，也培訓(xùn)了，也實(shí)際照著做了，但學(xué)習(xí)記錄沒(méi)有或是不詳細(xì)記，培訓(xùn)記錄只記人名和題目，干完了也沒(méi)記下干得怎么樣。外來(lái)檢查的結(jié)果便是：文件要求和實(shí)際執(zhí)行不吻合，出現(xiàn)“兩層皮”，管理水平低。

管理水平是軟實(shí)力，當(dāng)硬件難分伯仲時(shí)，軟實(shí)力的較量就成了制勝關(guān)鍵。這就要求船公司的骨干隊(duì)伍在日常基礎(chǔ)工作中非常注重細(xì)節(jié)。有這樣一個(gè)案例，同一租家先后租了不同船公司的兩艘同噸位油輪執(zhí)行相同航次任務(wù)，結(jié)果兩艘船的油耗相差14噸。上船調(diào)查發(fā)現(xiàn)，用油多的大副一路上給貨油加溫保持要求溫度不間斷；而另一船的大副一路也加溫，但他每天三次記錄各艙溫度，不停地與輪機(jī)長(zhǎng)商量調(diào)節(jié)蒸汽量，利用公司給船舶配置的“貨油加溫計(jì)算系統(tǒng)”盡量減少鍋爐燃燒時(shí)間，同時(shí)又可保證貨油抵港后及時(shí)順利卸空。公司間、船舶間的內(nèi)功高低在細(xì)節(jié)上立顯高下。

市場(chǎng)好的時(shí)候，大家都賺錢(qián)，利多利少不會(huì)見(jiàn)到刀光劍影的拼爭(zhēng)。市場(chǎng)殘酷的時(shí)候，各自都在輸出，輸出多寡有可能致命。何以自保，內(nèi)功綿長(zhǎng)厚重者占有優(yōu)勢(shì)。