企業(yè)文化剛性特征下的整合與重塑

麻興斌 仉興泉

(西安交通大學(xué)，陜西西安 710049;山東科技大學(xué)濟(jì)南校區(qū)，山東濟(jì)南 250033)

企業(yè)文化剛性特征下的整合與重塑

麻興斌 仉興泉

(西安交通大學(xué)，陜西西安 710049;山東科技大學(xué)濟(jì)南校區(qū)，山東濟(jì)南 250033)

企業(yè)文化是在企業(yè)發(fā)展過程中逐步形成的，組織成員普遍接受的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則，它的獨(dú)特性成為企業(yè)賴以生存的組織精神，并為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，形成競爭能力。隨著企業(yè)的不斷成功，這種企業(yè)文化就形成了越來越強(qiáng)的剛性特征，不僅排斥外來文化的入侵，也抵制企業(yè)內(nèi)部組織、人員，甚至設(shè)備流程等方面的改變，在組織的各種運(yùn)營過程中形成巨大成本，甚至造成變革的失敗。這是企業(yè)成長過程中的一種路徑依賴現(xiàn)象。一方面它使企業(yè)具有獨(dú)特的能力，另一方面又阻礙著企業(yè)的各種變革。對于企業(yè)并購或合并后的文化整合，以及組織變革后企業(yè)文化的重塑，要根據(jù)不同的企業(yè)文化剛性特征，采取不同的整合方案。對于新建企業(yè)，或者處于成長階段的企業(yè)，可采取直接整體整合(或重構(gòu))的方法;對于企業(yè)文化剛性特征較強(qiáng)的企業(yè)，可采用分層次的文化整合(或重構(gòu))方式;以培訓(xùn)、學(xué)習(xí)作為塑造新的企業(yè)文化的重要手段。

企業(yè)文化;企業(yè)文化剛性;整合與重塑

企業(yè)組織在經(jīng)營過程中，常常隨著市場環(huán)境的變化而調(diào)整經(jīng)營方向、產(chǎn)品組合、生產(chǎn)方式，以及實(shí)施合并、兼并等重大經(jīng)營措施。企業(yè)的這種調(diào)整行為，有的帶有明顯的計(jì)劃性，就是有既定的計(jì)劃和實(shí)施步驟，按部就班地進(jìn)行，即所謂的企業(yè)戰(zhàn)略更新;有的則采取一些不明顯的，或者是應(yīng)急性的措施。在這些調(diào)整過程中，企業(yè)組織會(huì)受到各種因素的影響，其中企業(yè)文化作為“企業(yè)成員廣泛接受的核心價(jià)值觀，以及由這種價(jià)值觀所決定的行為方式和行為準(zhǔn)則”，對這種戰(zhàn)略更新，或調(diào)整措施會(huì)產(chǎn)生重要的影響。

一、企業(yè)文化的剛性特征

陳傳明(2005)對組織文化的剛性特征給予了界定。①陳傳明、張敏:《企業(yè)文化的剛性特征:分析與測度》，《管理世界》2005年第6期。他們認(rèn)為，在企業(yè)管理特別是在戰(zhàn)略調(diào)整過程中，企業(yè)文化所具有的不易被改變的特征即是企業(yè)文化的剛性特征，其特征表現(xiàn)在四個(gè)方面:一是難以改變。企業(yè)文化的核心是組織成員共同遵守的價(jià)值觀念和行為規(guī)范，是組織在成長過程中形成的、組織特有的，難以被模仿，同時(shí)也難以改變;二是惰性。企業(yè)文化(組織文化)往往與組織戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、人員技能、業(yè)務(wù)流程等糾纏在一起并保持一致性，因此帶有文化惰性;三是抗性。企業(yè)組織類似于生物有機(jī)體抵御外來生物的入侵，企業(yè)文化也竭力阻止外來文化的進(jìn)入;四是邊際收益呈倒“U”型分布。當(dāng)戰(zhàn)略與文化匹配時(shí)，組織將通過制度安排將內(nèi)部的信息成本和協(xié)調(diào)成本控制在較低的水平上，若企業(yè)文化與環(huán)境要求不一致時(shí)，組織將消耗大量資源來說服和引導(dǎo)員工相信企業(yè)的目標(biāo)，并為此付出努力，因此表現(xiàn)出邊際收益遞減的態(tài)勢。

斯泰西認(rèn)為，牢固建立起來的企業(yè)文化通過建立對組織行為結(jié)果的正反饋機(jī)制，形成產(chǎn)生行為規(guī)則或規(guī)范的組織管理模型。而具有正反饋機(jī)制的非線性動(dòng)態(tài)系統(tǒng)一旦為某種偶然事件(如環(huán)境變化)所影響，就會(huì)沿著一條固定的軌跡或路徑一直演化下去，即使有更好的替代方案，既定的路徑也很難發(fā)生改變，即形成一種諾斯所說的“路徑依賴”現(xiàn)象。①拉爾夫·D·斯泰西:《組織中的復(fù)雜性與創(chuàng)造性》，成都:四川人民出版社2000年版，第189頁。

用系統(tǒng)論的觀點(diǎn)看，企業(yè)文化的剛性特征在結(jié)構(gòu)層次上有表層文化、中介文化和深層文化。表層文化的主要表現(xiàn)形態(tài)是物化文化，包括工作場所、辦公設(shè)備、建筑設(shè)計(jì)、造型布局、社區(qū)環(huán)境等;中介文化的主要表現(xiàn)形態(tài)是制度文化、管理文化和生活文化，包括規(guī)章制度、組織機(jī)構(gòu)、管理機(jī)制、教育培訓(xùn)、娛樂活動(dòng)等;深層文化的主要表現(xiàn)形態(tài)是觀念文化，包括組織目標(biāo)、組織宗旨、組織精神、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)道德、團(tuán)體意識(shí)等。

二、企業(yè)文化剛性特征的產(chǎn)生機(jī)理

一般認(rèn)為，文化測量、文化結(jié)構(gòu)等方面的研究始于競值架構(gòu)理論，而這一理論的提出又源于一項(xiàng)關(guān)于有效組織衡量指標(biāo)的研究。在對為數(shù)眾多的各項(xiàng)指標(biāo)統(tǒng)計(jì)分析的基礎(chǔ)上，Quinn和Rohrbaugh(1983)發(fā)現(xiàn)了支撐組織效能的兩個(gè)主要維度。第一個(gè)維度(即直角坐標(biāo)系橫軸)與組織重視方向有關(guān)，左方組織重視內(nèi)部性，即員工福利及發(fā)展，右方組織重視外部性，即組織自身的福利和發(fā)展。第二個(gè)維度(即直角坐標(biāo)系縱軸)與組織結(jié)構(gòu)偏好有關(guān)，下方組織強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定與控制，上方組織強(qiáng)調(diào)變革與彈性。這兩個(gè)維度組成了四個(gè)象限、四種組織模型。競值架構(gòu)的四個(gè)象限分別代表了四種組織管理理論模型:人際關(guān)系模型。此模型強(qiáng)調(diào)組織的靈活性和內(nèi)部性，非常重視組織的凝聚力、人員士氣及人力資源發(fā)展等，并以此為組織效能評估原則;開放系統(tǒng)模型。此模型強(qiáng)調(diào)組織的靈活性和外部性，非常重視組織的支持成長、資源獲取以及外部支持等;理性目標(biāo)模型。此模型強(qiáng)調(diào)控制力與外部性，認(rèn)為組織會(huì)通過規(guī)劃、目標(biāo)設(shè)定等理性行為達(dá)到產(chǎn)出與效能最大化;內(nèi)部流程模型。此模型強(qiáng)調(diào)控制力與內(nèi)部性，非常重視信息管理、溝通及穩(wěn)定、控制在組織中的作用。②Q uinn．The Psychometrics of the Competing Values Instrument and an Analysis of the Impact of Organizational Culture on Quality of Life［J］．Organizational Change and Development，1991，(5)．競值架構(gòu)理論強(qiáng)調(diào)構(gòu)成組織的各種元素，包括組織結(jié)構(gòu)、制度、人員及其價(jià)值觀念的一致性。

上世紀(jì)80年代，企業(yè)文化概念確立以后立即在理論界引起了極大的重視。Quinn(1988)提出“競爭文化價(jià)值論”，Adizes(1989)用“企業(yè)周期論”詮釋動(dòng)態(tài)決策模式和管理風(fēng)格，從而進(jìn)一步發(fā)展了“Quinn模型”;Schein(1999)提出組織文化5層次結(jié)構(gòu)并認(rèn)為文化的本質(zhì)不可測。另外，還有Quinn(1991)的文化計(jì)量模型和Pafael Rob(2002)的委托代理模型。③④Denison，D．R．Haaland，S．＆．Goelzer，P．Corporate Culture and Organizational Effectivness［J］．Organizational Dynamics，2004，(33)．國內(nèi)較有影響的有吳照云等(2003)對企業(yè)文化與企業(yè)競爭力內(nèi)在聯(lián)系的分析;帥萍等(2004)用“交易成本”理論建立的企業(yè)文化模型等。

企業(yè)文化是與企業(yè)的價(jià)值觀念、經(jīng)營哲學(xué)、企業(yè)精神等深層次問題相關(guān)聯(lián)，是作為組織成員所共有的一整套假設(shè)、信仰、價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則，具有群體特征和難以改變的性質(zhì)。⑤周三多、陳傳明等編著:《管理學(xué)原理與方法》，上海:復(fù)旦大學(xué)出版社2007年版，第204－207。司馬云杰指出，人的心理生物機(jī)制與其所處的文化世界交互作用產(chǎn)生了人們意識(shí)到的思維能力與思維方式，而具有指導(dǎo)人們進(jìn)行價(jià)值判斷和價(jià)值選擇的價(jià)值意識(shí)，則是人在面對文化世界時(shí)所具有的一種重要的思維能力與思維方式。⑥司馬云杰:《文化價(jià)值論:關(guān)于文化建構(gòu)價(jià)值意識(shí)的學(xué)說》，西安:陜西人民出版社，2003年版。

企業(yè)文化作為一種文化性質(zhì)，具有文化的共性。一般認(rèn)為，文化具有客觀性和主體性。企業(yè)文化作為一種文化的客觀存在，表現(xiàn)在三個(gè)方面。其一，企業(yè)文化是指一個(gè)由組織成員創(chuàng)造的由不同的文化特質(zhì)所負(fù)載的組織文化世界。組織文化特質(zhì)是組織成員所創(chuàng)造的各種組織獨(dú)特的存在物，是文化意義的基本單位。這些文化特質(zhì)既包括可見的但不能解釋的人造物品和行為形式，也包括價(jià)值觀或是那些對于組織成員來說重要的東西。同時(shí)，由人際關(guān)系特征、人的組織活動(dòng)特征、時(shí)空特征、組織及其成員與環(huán)境的關(guān)系等構(gòu)成的基本信念也負(fù)載著組織文化的特殊意義，它們以組織特有的內(nèi)容和形式存在，構(gòu)成了企業(yè)文化的完整的價(jià)值體系;其二，企業(yè)文化作為一個(gè)有意義的文化世界，并不是孤立地存在著的，而是與組織成員的發(fā)展、組織成員與組織關(guān)系的發(fā)展以及企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)密切聯(lián)系在一起的。并且，一旦組織文化特質(zhì)被組織成員肯定下來，就會(huì)在組織成員的心理機(jī)制里產(chǎn)生文化意義，于是，組織成員個(gè)體就成為文化的載體了。也就是說，企業(yè)文化既是組織成員進(jìn)行價(jià)值判斷與選擇的對象，也是組織成員進(jìn)行思維與文化創(chuàng)造的手段和立足點(diǎn);其三，價(jià)值取向不能只是簡單地被創(chuàng)造或強(qiáng)加，要想發(fā)揮作為價(jià)值取向的功能，它們必須源于共享的價(jià)值觀念的寶庫，只有這樣，人們所扮演的特定角色才會(huì)被視為本質(zhì)上具有合法性。共享價(jià)值或符號(hào)具體歸入特定(角色)期待的過程，帕森斯(1951)稱之為“制度化”，同時(shí)也是組織文化的形成過程;①Parsons，T．．The Social System［M］，Glencoe，Ⅲ:The Free Press．(1951)。而且企業(yè)文化是伴隨著組織的出現(xiàn)而出現(xiàn)的，它不僅僅是一種靜態(tài)的、自然存在的力量，在文化這個(gè)開放的體系，它所包含的價(jià)值和意義處于不斷地增減狀態(tài)之中。文化系統(tǒng)是具有自我組織能力的，可以根據(jù)組織需要對外部環(huán)境的價(jià)值和意義進(jìn)行選擇、汲取和控制。

三、企業(yè)文化的剛性具有層次性

陳傳明(2005)等通過對企業(yè)文化剛性特征的實(shí)證分析，認(rèn)為這種剛性特征在個(gè)體、群體和組織層面有不同的體現(xiàn)。②陳傳明、張敏:《企業(yè)文化的剛性特征:分析與測度》，《管理世界》2005年第6期。首先，從個(gè)體層面上，背景取向型心智模式使個(gè)體抵制企業(yè)文化的變革。個(gè)人實(shí)際的心智模式都由一系列認(rèn)知、判斷和決策規(guī)則組成，這些規(guī)則經(jīng)過長期積累和修改而成，并根據(jù)個(gè)體的學(xué)習(xí)情況和經(jīng)驗(yàn)不斷完善，因此具有路徑依賴的性質(zhì)。組織成員和組織結(jié)構(gòu)之間必須存在耦合關(guān)系，組織才能發(fā)揮出效力。這種耦合關(guān)系是建立在社會(huì)文化基礎(chǔ)上的，也就是說，個(gè)人的心智模式必須融入到企業(yè)文化當(dāng)中。所以，青木昌彥(2001)認(rèn)為個(gè)體的心智模式必須是背景取向型，這種耦合關(guān)系才能形成。而這種背景取向型的心智模式的基本特征之一就是其價(jià)值不能在不同的組織中自由轉(zhuǎn)移，有效地認(rèn)知和判斷協(xié)同機(jī)制所需要的技能一旦獲得，便只能和同類型的參與人合作才是有價(jià)值的。③青木昌彥:《比較制度分析》，上海:上海遠(yuǎn)東出版社2001年版，第84－85頁。

在群體層面上，過度的一致性抑制文化創(chuàng)新。研究表明，群體內(nèi)部的凝聚力與同類型密切相關(guān)，相似的人比不相似的人更能相互吸引，群體成員易于共享態(tài)度、價(jià)值觀念等。這種文化形態(tài)一方面維護(hù)著群體的一致性，一方面抵制“外來”的東西。群體成員在解決問題的行為方式上，都受到一致性力量的約束，進(jìn)而產(chǎn)生對文化創(chuàng)新和變革的抑制。因此，過度的一致性不利于創(chuàng)新文化的傳播。另外，通過對組織結(jié)構(gòu)關(guān)系強(qiáng)度的研究表明，創(chuàng)新可通過較弱的社會(huì)聯(lián)系得以廣泛傳播，而組織結(jié)構(gòu)緊密的組織反而抑制創(chuàng)新文化的傳播，這與組織成員的活動(dòng)范圍和知識(shí)的多樣化有關(guān)。所以，從群體層面上分析，企業(yè)文化的剛性不僅抑制創(chuàng)新文化的產(chǎn)生，而且不利于創(chuàng)新文化的傳播。

在組織層面上，組織的記憶性使組織變得固步自封，難以改變已有的企業(yè)文化。企業(yè)文化伴隨著企業(yè)的成長不斷地積累、完善、整理和再編碼，并有機(jī)地鑲嵌在企業(yè)的軟件、硬件和工作程序中。其價(jià)值觀念、行為方式和規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)深入到組織成員的關(guān)系中，影響著企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整;與企業(yè)的權(quán)力結(jié)構(gòu)相聯(lián)系，形成固定的利益關(guān)系。所有這些都會(huì)使得企業(yè)及其員工認(rèn)為自己目前的文化是最好的或是最適宜的，從而不愿去加以任何的改變，由此形成一個(gè)封閉的、排斥異質(zhì)價(jià)值觀的一元文化。這種企業(yè)文化，完全成為了組織記憶的反映，因而也是極難改變的。

四、企業(yè)組織中的文化剛性特征

企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)所特有的，植根于組織成員理解力、價(jià)值觀、信仰和期望的一種社會(huì)結(jié)構(gòu)?；蛘哒f是一種可認(rèn)知的事實(shí)。因此，任何一個(gè)企業(yè)所具有的文化都是其獨(dú)特的成長經(jīng)歷、特定的組織成員以及特殊的環(huán)境等共同決定的。

首先，企業(yè)文化的剛性特征與企業(yè)的成長階段有關(guān)。處于成長階段的企業(yè)，其企業(yè)文化的核心價(jià)值觀尚未形成，企業(yè)也沒有確立起自己的主流文化。組織技術(shù)監(jiān)督系統(tǒng)的管理力度較弱，工作的職責(zé)范圍也不夠明確。因此，企業(yè)文化的剛性特征體現(xiàn)較弱，易于被其他強(qiáng)勢的企業(yè)文化所整合。成長階段的企業(yè)強(qiáng)調(diào)維持組織的等級制度，重視組織內(nèi)部管理，以保持組織的穩(wěn)定性和長期決策的連續(xù)性。此時(shí)企業(yè)文化的特點(diǎn)是兼收并蓄，從吐故納新的過程中獲取養(yǎng)分，并在演化過程中提升文化，保證企業(yè)的快速增長。成熟階段的企業(yè)非常重視對戰(zhàn)略目標(biāo)的控制以及計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程中，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和文化已經(jīng)逐步走向惰性和僵化，這時(shí)的企業(yè)發(fā)展將面臨著蛻變，即企業(yè)文化剛性達(dá)到最高點(diǎn)，面臨著分化。

其次，企業(yè)文化的剛性特征與員工的年齡結(jié)構(gòu)和文化層次有關(guān)。企業(yè)文化剛性在個(gè)體層面發(fā)生作用的根源，在于個(gè)體不愿或懼怕承擔(dān)改變其初始(既定)路徑選擇而帶來的成本與風(fēng)險(xiǎn)。這種初始(既定)路徑依賴包括客觀和主觀兩個(gè)方面，是個(gè)體心智模式與企業(yè)文化之間相互促進(jìn)、共同演化的結(jié)果，與個(gè)體同組織以及環(huán)境之間長期交互作用過程中所形成的既有的“知識(shí)儲(chǔ)備”密切相關(guān)。因此，組織成員中年齡較低的占比例越高，組織的剛性特征越弱;反之則較強(qiáng)。

在文化層次方面，根據(jù)陳傳明等的研究，組織成員的文化層次越高，企業(yè)文化的剛性特征越弱。這與個(gè)體的自我效能感有關(guān)，自我效能感是指一個(gè)人認(rèn)為他能夠在特定的情境下完成工作的信念。①A·班杜拉:《思想和行動(dòng)的社會(huì)基礎(chǔ)——社會(huì)認(rèn)知論》，上海:華東師范大學(xué)出版社2001年版，第552－555頁。一般情況下，文化層次越高自我效能感越強(qiáng)，畏懼、抵制變革，甚至厭惡變革的情緒越弱，表現(xiàn)出來的組織文化的剛性特征就會(huì)較弱。

第三，從企業(yè)的組織層次上看，在企業(yè)組織的高層，表現(xiàn)出較弱的企業(yè)文化剛性;而在企業(yè)組織的低層，則表現(xiàn)出較高的企業(yè)文化剛性特征。

五、企業(yè)文化剛性特征下的文化整合

根據(jù)以上分析可以看出，企業(yè)的發(fā)展階段、成員結(jié)構(gòu)等方面的不同，表現(xiàn)出不同的企業(yè)文化剛性特征;在同一個(gè)企業(yè)中，企業(yè)組織的不同層次上，也表現(xiàn)出不同的企業(yè)文化剛性特征。因此，對于企業(yè)并購或合并后的文化整合，以及組織變革后企業(yè)文化的重塑，要根據(jù)不同的企業(yè)文化剛性特征，采取不同的整合方案。

(一)對于新建企業(yè)，或者處于成長階段的企業(yè)，可采取直接整體整合(或重構(gòu))的方法

GE前CEO韋爾奇認(rèn)為，部門或新建單位的領(lǐng)導(dǎo)人至關(guān)重要，選擇優(yōu)秀管理者作為部門領(lǐng)導(dǎo)人，將優(yōu)秀的價(jià)值觀念和管理理念，在短時(shí)間內(nèi)(一夜之間)貫徹到部門的各個(gè)角落，形成先進(jìn)的組織文化。而公司的文化理念則通過培訓(xùn)班學(xué)習(xí)的形式，在中層管理人員中形成。這種企業(yè)文化的塑造方式，對于新成立的部門、文化素質(zhì)較高的組織，或者企業(yè)文化剛性特征較弱的企業(yè)是適用的。

在一些特殊情況下，企業(yè)一直處于不斷變革之中，包括組織變革、產(chǎn)品創(chuàng)新、工藝改造等，整個(gè)組織形成一種變動(dòng)的文化形態(tài)，像IT、生物工程、新材料等行業(yè)中創(chuàng)新性、風(fēng)險(xiǎn)性較強(qiáng)的公司，都具有企業(yè)文化剛性特征較弱的特點(diǎn)。這類公司在組織文化整合或重構(gòu)過程中，可采用直接整體構(gòu)建的方法。

(二)對于企業(yè)文化剛性特征較強(qiáng)的企業(yè)，可采用分層次的文化整合(或重構(gòu))方式

從國際上大型企業(yè)的并購案中可以看出，并購案中企業(yè)文化整合(或重構(gòu))大都集中在最高管理層。例如，聯(lián)想集團(tuán)合并IBM的PC后，在文化整合過程中，就體現(xiàn)了這種文化整合的特點(diǎn)。IBM公司經(jīng)過近百年的發(fā)展，已經(jīng)發(fā)展成為極具規(guī)范的國際大公司，制度成熟、做事規(guī)范，但決策緩慢，而聯(lián)想集團(tuán)則是中國IT行業(yè)中的老大，業(yè)務(wù)規(guī)模、公司制度、業(yè)務(wù)流程也已發(fā)展成熟，因此這兩個(gè)公司都具有較強(qiáng)的企業(yè)文化剛性特征。汲取愛默生公司與安圣公司、時(shí)代華納與美國在線等公司整合中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，聯(lián)想集團(tuán)本著“坦誠、尊重、妥協(xié)”的方針，以業(yè)務(wù)層面為基礎(chǔ)，以推行聯(lián)想集團(tuán)先進(jìn)經(jīng)營理念為指導(dǎo)進(jìn)行文化整合。到目前為止，合并后的聯(lián)想集團(tuán)國內(nèi)的業(yè)務(wù)單元與各國的業(yè)務(wù)單元仍然保持著自己相對獨(dú)立的組織文化和行為方式，發(fā)揮各自的優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)。

(三)以培訓(xùn)、學(xué)習(xí)作為塑造新的企業(yè)文化的重要手段

社會(huì)學(xué)家安東尼·吉登斯從知識(shí)的角度詮釋了文化的內(nèi)涵，用知識(shí)將文化與個(gè)體、群體和組織有機(jī)地聯(lián)結(jié)起來。他認(rèn)為，在特定的組織中，相互作用的個(gè)人建立了一種共有的“知識(shí)儲(chǔ)備”，其大部分內(nèi)容是難言的，即共享的行為規(guī)則、聯(lián)系形式、過程、習(xí)慣、儀式和神話等，這些文化體現(xiàn)了人類團(tuán)體以前的經(jīng)驗(yàn)——他們共同學(xué)習(xí)獲得的東西。鼓勵(lì)組織成員有目的性、系統(tǒng)性地學(xué)習(xí)，可以改善知識(shí)體系和結(jié)構(gòu)，能夠有效地克服組織文化的剛性，為企業(yè)文化的重塑提供條件。

六、總結(jié)

企業(yè)文化是在企業(yè)發(fā)展過程中逐步形成的，組織成員普遍接受的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則，它的獨(dú)特性成為企業(yè)賴以生存的組織精神，并為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，形成競爭能力。隨著企業(yè)的不斷成功，這種企業(yè)文化就形成了越來越強(qiáng)的剛性特征，不僅排斥外來文化的入侵，也抵制企業(yè)內(nèi)部組織、人員，甚至設(shè)備流程等方面的改變，在組織的各種運(yùn)營過程中形成巨大成本，甚至造成變革的失敗。從上個(gè)世紀(jì)七十年代開始，企業(yè)進(jìn)入了激烈競爭時(shí)代，企業(yè)的合并、兼并、重組，以及流程再造、組織變革等已經(jīng)成為企業(yè)快速發(fā)展的重要手段，這必然帶來企業(yè)文化的整合或重塑。企業(yè)文化在剛性特征下的整合與重塑已經(jīng)成為不可回避的問題，并引起許多學(xué)者和管理者的重視。只有認(rèn)真研究企業(yè)文化在企業(yè)成員中的行為表現(xiàn)，充分認(rèn)識(shí)其結(jié)構(gòu)特征和剛性特征，才能夠順利完成各種變革，并利用它為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

F270

A

1003－4145［2011］06－0117－04

2011－0－0

麻興斌(1965—)，男，西安交通大學(xué)管理學(xué)院博士生，山東科技大學(xué)財(cái)經(jīng)系副教授。仉興泉(1966—)，男，山東科技大學(xué)濟(jì)南校區(qū)后勤部黨總支書記。

(責(zé)任編輯:欒曉平E－mail:luanxiaoping@163．com)