王四朋

（河南大學(xué)出版社 高等教育出版分社，河南 鄭州 450046）

高校出版社激勵機(jī)制創(chuàng)新研究

王四朋

（河南大學(xué)出版社 高等教育出版分社，河南 鄭州 450046）

轉(zhuǎn)企改制解放了高校出版社的生產(chǎn)力，解決了制約高校出版社發(fā)展的深層次矛盾和問題。而轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、創(chuàng)新發(fā)展機(jī)制、增強(qiáng)發(fā)展動力、提高發(fā)展質(zhì)量是轉(zhuǎn)企后高校出版社發(fā)展的關(guān)鍵。高校出版社的核心競爭優(yōu)勢是人才，只有進(jìn)一步深化高校出版社在勞動人事、收入分配和社會保障等方面的改革，全面建立激勵機(jī)制，才能將人的才能和動力轉(zhuǎn)化為高校出版社的競爭優(yōu)勢，促進(jìn)高校出版社發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

高校出版社；激勵機(jī)制；勞動人事關(guān)系；薪酬；企業(yè)年金

一、前言

高校出版社的體制改革解放了高校出版社的生產(chǎn)力，解決了制約高校出版社發(fā)展的深層次矛盾和問題。高校出版社屬于文化產(chǎn)業(yè)，其核心競爭優(yōu)勢是人才，而要達(dá)到國家要求的“轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，創(chuàng)新發(fā)展機(jī)制，增強(qiáng)發(fā)展動力，提高發(fā)展質(zhì)量”的要求，關(guān)鍵還在人才。人的行為受能力、動機(jī)和環(huán)境的影響，其中動機(jī)對人的行為有決定作用。高校出版社要想進(jìn)一步發(fā)展，就必須全面建立激勵機(jī)制。關(guān)于高校出版社轉(zhuǎn)企改制的研究和論述較多，對轉(zhuǎn)企改制后高校出版社激勵機(jī)制如何創(chuàng)新的研究鮮見論述，而把激勵機(jī)制創(chuàng)新作為高校出版社進(jìn)一步發(fā)展的動力進(jìn)行研究的論述尚未見到，值得高校出版社的經(jīng)營管理者探討。

根據(jù)教育部、新聞出版總署《關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)高校出版社改革與發(fā)展的意見》（教社科〔2008〕6號）的要求，轉(zhuǎn)制為企業(yè)的高校出版社，要盡快建立現(xiàn)代企業(yè)制度，并結(jié)合出版行業(yè)特點(diǎn)，“深化高校出版社內(nèi)部改革。進(jìn)一步推進(jìn)高校出版社勞動人事、收入分配和社會保障等方面的改革……積極探索和大膽嘗試符合出版行業(yè)規(guī)律和高校出版社發(fā)展特點(diǎn)的薪酬制度和激勵機(jī)制”①。高校出版社屬于腦力勞動密集型產(chǎn)業(yè)，其核心競爭優(yōu)勢是人才，只有進(jìn)一步推進(jìn)高校出版社勞動人事、收入分配和社會保障等方面的改革，全面建立激勵機(jī)制,才能將人的才能和動力轉(zhuǎn)化為高校出版社的戰(zhàn)略優(yōu)勢，才能促進(jìn)高校出版社的進(jìn)一步發(fā)展。

二、高校出版社激勵機(jī)制現(xiàn)狀及問題分析

高校出版社激勵機(jī)制的現(xiàn)狀是激勵機(jī)制不健全，激勵措施不全面，激勵效果不明顯。這些主要是由目前高校出版社多元的勞動人事關(guān)系、收入分配上的不公平和社會保障上的不一致造成的。

（一）勞動人事關(guān)系的多元化

目前，轉(zhuǎn)企改制后高校出版社的員工主要有原事業(yè)編制員工、聘用制員工和勞務(wù)派遣制員工。原事業(yè)編制員工，根據(jù)《教育部、新聞出版總署關(guān)于高等學(xué)校出版體制改革工作實(shí)施方案》中規(guī)定的“老人老辦法、新人新辦法”②的原則保留了原事業(yè)編制，由所在高校派遣到高校出版社工作，接受出版社的企業(yè)管理，退休后回到所在高校享受事業(yè)編制人員的退休待遇?！袄先死限k法、新人新辦法”的原則較好地解決了高校出版社原事業(yè)編制員工的后顧之憂，但也給轉(zhuǎn)企后高校出版社的管理機(jī)制的創(chuàng)新帶來了一定的阻力。關(guān)于聘用制員工，由于轉(zhuǎn)制前高校出版社的原“事業(yè)”性質(zhì)，高校出版社在“人、財、物”等方面沒有自主權(quán)。隨著高校出版社的快速發(fā)展，規(guī)模不斷擴(kuò)大，高校出版社面向社會招聘的員工，其中部分員工現(xiàn)已成為高校出版社的骨干。勞務(wù)派遣制員工主要是由勞務(wù)派遣公司輸入到出版社從事后勤服務(wù)的人員，與出版社并無勞動關(guān)系。

目前，由于高校出版社的原“事業(yè)”單位的性質(zhì)和所在高校的組織文化背景，很多高校出版社還未能完全轉(zhuǎn)變事業(yè)單位論資排輩的觀念，未能真正實(shí)現(xiàn)競爭上崗和合理輪崗，未能真正實(shí)現(xiàn)中層管理者競聘上崗和員工雙向選擇，尤其是沒有解決聘用制員工的晉升和原事業(yè)編制員工的辭退問題。

（二）收入分配上的不公平

目前，許多高校出版社的薪酬體系存在著“雙軌制”，即原事業(yè)身份員工的薪酬待遇和聘用制員工的薪酬待遇不完全一樣，原事業(yè)編制員工實(shí)行的是“職務(wù)等級工資制”，也就是“新聞出版事業(yè)單位專業(yè)技術(shù)人員、管理人員分別實(shí)行專業(yè)技術(shù)職務(wù)等級工資制、職員職務(wù)等級工資制”③。其基本（檔案）工資和福利主要由職務(wù)（職稱）決定。而聘用制員工的工資主要是根據(jù)當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌鲎畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)而定的，福利沒有、減半或者象征性地給一些。二者薪酬待遇相差較大。盡管各個高校出版社在20世紀(jì)90年代就實(shí)施了“崗位工資”和“績效工資”，但這部分工資在薪酬體系中所占的比例并不大，僅具有象征意義。即使同是原事業(yè)身份的員工，同一崗位基本工資的差別也是很大的，因?yàn)槠浠竟べY不是依個人的績效確定的，而是依個人職務(wù)（職稱）確定的。而高校出版社內(nèi)部不同崗位之間，崗位工資卻沒有差別甚至差別很小。從以上可以看出，高校出版社并沒有把薪酬作為員工個人成長和為出版社貢獻(xiàn)才智的重要激勵手段。

（三）社會保障上的不一致

高校出版社原事業(yè)編制員工的社會保障是依據(jù)《教育部、新聞出版總署關(guān)于高等學(xué)校出版體制改革工作實(shí)施方案》的規(guī)定：“原有屬學(xué)校事業(yè)編制的人員退休后，由學(xué)校負(fù)責(zé)管理，與學(xué)校其他離退休職工享受同等待遇?！雹芤簿褪钦f高校出版社原事業(yè)編制員工退休后繼續(xù)享受同高校事業(yè)編制人員一樣的待遇。而高校出版社聘用制員工的社會保障則是按照國家規(guī)定參加社會保險。這種差別是由體制原因造成的，它隨著我國社會保障制度的改革會逐漸縮小甚至消失。

三、高校出版社激勵機(jī)制創(chuàng)新的途徑

轉(zhuǎn)企后的高校出版社應(yīng)深化內(nèi)部改革，從勞動人事、收入分配和社會保障方面建立符合出版行業(yè)規(guī)律和高校出版社發(fā)展特點(diǎn)的激勵機(jī)制。

（一）實(shí)行全員聘用（聘任）制度，建立內(nèi)部一致的勞動人事關(guān)系

《教育部、新聞出版總署關(guān)于高等學(xué)校出版體制改革工作實(shí)施方案》要求：“出版單位轉(zhuǎn)企后，要依照國家有關(guān)法律法規(guī)自主用人。”⑤改變了過去高校出版社在用人方面沒有自主權(quán)的局面。教育部、新聞出版總署《關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)高校出版社改革與發(fā)展的意見》規(guī)定：“高校出版社須實(shí)行全員聘用（聘任）制度，按需設(shè)崗，公開招聘，擇優(yōu)聘用，嚴(yán)格考核。出版社須與受聘人員簽訂聘任合同。”⑥它明確了轉(zhuǎn)企后高校出版社新的人事管理制度。這兩個文件明確要求轉(zhuǎn)企后的高校出版社原事業(yè)身份的員工從轉(zhuǎn)制之日起，在勞動關(guān)系上，應(yīng)和聘用制員工一樣成為“企業(yè)人”，無論是原事業(yè)編制員工還是原聘用制員工，都實(shí)行全員聘用（聘任）制度，與出版社簽署勞動合同，并且逐步由“企業(yè)人”向“社會人”轉(zhuǎn)變。在用人機(jī)制上，要打破平衡思維，轉(zhuǎn)變論資排輩的觀念，確立科學(xué)用人思想，實(shí)行按需設(shè)崗，公開招聘，擇優(yōu)聘用，嚴(yán)格考核，逐步建立內(nèi)部一致的勞動人事關(guān)系。

（二）實(shí)行以崗位績效工資為主的薪酬制度，建立具有激勵作用的薪酬體系

轉(zhuǎn)企改制后高校出版社必須按照教育部、新聞出版總署《關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)高校出版社改革與發(fā)展的意見》中要求的“按照效率優(yōu)先、兼顧公平和生產(chǎn)要素參與分配的原則，確定以崗位績效工資為主要內(nèi)容的出版社整體的工資制度和分配方式”⑦的原則，逐漸改變以往以身份和職務(wù)（職稱）定薪酬引起的分配不公，實(shí)行以崗位績效工資為主的薪酬制度。

薪酬，“是指員工作為雇傭關(guān)系的一方所得到的各種形式的財務(wù)回報、有形服務(wù)與福利”⑧。它可以分為總體薪酬和相關(guān)性回報?？傮w薪酬包括直接以現(xiàn)金形式獲得的報酬，如基本工資、績效加薪、生活成本調(diào)整、激勵等，或者間接以福利方式獲得的報酬，如養(yǎng)老金、醫(yī)療保險、工作與生活平衡計劃、津貼等。工作的相關(guān)回報，包括認(rèn)可與社會地位、就業(yè)保障、富有挑戰(zhàn)性的工作以及學(xué)習(xí)機(jī)會等。薪酬有不同的形式，薪酬分配方案也可以設(shè)計成多種形式。轉(zhuǎn)企改制后的高校出版社，可以根據(jù)出版社制定的發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計出符合當(dāng)前出版行業(yè)特點(diǎn)和有利于高校出版社發(fā)展的薪酬體系。薪酬體系，就是指“用來分配各種有形報酬和無形報酬的一套機(jī)制”。因此，激勵機(jī)制的創(chuàng)新在于設(shè)計出能夠提高員工的工作績效的薪酬體系。高校出版社可以從以下幾個方面設(shè)計具有激勵作用的薪酬體系。

1.內(nèi)部一致性

薪酬制度的內(nèi)部一致性也稱“內(nèi)部公平性，是指單個組織內(nèi)部不同工作、技能、能力之間的薪酬關(guān)系”⑨，也是指“在同一組織內(nèi)部不同工作之間或不同技能水平之間的比較。這種對比是以各自對完成組織經(jīng)營目標(biāo)所作貢獻(xiàn)的大小為依據(jù)的”。內(nèi)部一致性就是根據(jù)出版社設(shè)定的發(fā)展戰(zhàn)略，來決定出版社內(nèi)部不同崗位的薪酬水平，也就是出版社內(nèi)部的薪酬結(jié)構(gòu)。高校出版社在設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)時應(yīng)該摒棄已有的“雙軌制”，建立“基于工作的薪酬結(jié)構(gòu)”（以工作內(nèi)容——任務(wù)、行為和責(zé)任為基礎(chǔ)），逐漸改變原事業(yè)單位“基于人的薪酬結(jié)構(gòu)”⑩（員工所具備的技能、知識或能力與特定的工作無關(guān)）。這樣的薪酬結(jié)構(gòu)對員工的行為才有激勵作用，才能激勵員工為實(shí)現(xiàn)高校出版社的發(fā)展戰(zhàn)略而共同努力，使員工的行為與高校出版社的發(fā)展戰(zhàn)略保持一致。

高校出版社在設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)（崗位工資）時，首先要對出版社內(nèi)部不同崗位的價值進(jìn)行分析、評價，然后用排序法（歸類法、計點(diǎn)法）分成相應(yīng)等級，并設(shè)計相應(yīng)的薪酬與之相對應(yīng)。關(guān)鍵（核心）崗位和需要更多技能、知識與能力的崗位，工資就更多。根據(jù)高爾夫球競賽理論，工資級差越大，就越會激勵員工加倍努力工作；在一定限度內(nèi)，上升到薪酬結(jié)構(gòu)更高等級所獲得的報酬越多，薪酬結(jié)構(gòu)的激勵作用就越大。

轉(zhuǎn)企改制前，出版社出臺薪酬政策時，出版社的管理層為了平息員工對崗位薪酬的不滿，總是號召員工要多作貢獻(xiàn)少攀比，殊不知在一個單位內(nèi)部，“攀比”會對員工產(chǎn)生更大的激勵作用。當(dāng)然，這是建立在內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)公平的基礎(chǔ)上的。因此，具有內(nèi)部一致性的薪酬結(jié)構(gòu)有助于強(qiáng)化對員工的激勵作用，有助于提高員工的效率和業(yè)績，有助于促進(jìn)高校出版社發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

2.外部競爭性

薪酬制度的外部競爭性是“指組織之間的薪酬關(guān)系”，也就是“要設(shè)計一種既區(qū)別于競爭對手又能較好地與組織經(jīng)營戰(zhàn)略相適應(yīng)的薪酬組合”?。目的是控制成本，吸引并留住優(yōu)秀員工。薪酬水平越高，勞動力成本越高。高校出版社的薪酬水平，主要受制于出版社的圖書或其他產(chǎn)品在市場上的競爭能力和所在高校的文化背景以及當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌鰻顩r和法律要求（最低工資標(biāo)準(zhǔn)）。

轉(zhuǎn)企改制后高校出版社應(yīng)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略確定自己的競爭性薪酬政策——是領(lǐng)先、跟進(jìn)還是滯后。通過設(shè)定薪酬政策線（薪酬水平和薪酬組合），將外部競爭性政策轉(zhuǎn)化為薪酬實(shí)踐，如：高校出版社的崗位可以全部采用高于競爭對手薪酬水平的領(lǐng)先型薪酬政策，或者對那些在高校出版社發(fā)展中起關(guān)鍵作用的崗位（如策劃編輯和營銷崗位）采用領(lǐng)先型薪酬政策，對關(guān)鍵作用稍次的崗位（如文稿編輯和校對）實(shí)施跟進(jìn)型薪酬政策，而對那些可以輕松地在當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌稣械絾T工的崗位（如行政服務(wù)）采取滯后型政策。這樣的薪酬體系，才能保持出版社薪酬水平的市場競爭力。

因此，轉(zhuǎn)企后的高校出版社在重視內(nèi)部一致性的同時，也應(yīng)重視薪酬的外部競爭能力，只有這樣，才能制定出既符合出版社發(fā)展目標(biāo)又具有激勵作用的薪酬戰(zhàn)略。

3.員工的貢獻(xiàn)

員工的貢獻(xiàn)就是“個體員工對組織貢獻(xiàn)的價值大小”?。高校出版社要想得到發(fā)展，需要發(fā)現(xiàn)并激勵有能力的員工按照有助于提升出版社績效的方式實(shí)施工作行為。薪酬和其他報酬形式正是激勵出版社所期望的員工行為的有力工具。

根據(jù)馬斯洛需求層次理論和赫茨伯格的雙因素理論，人都有特定的需求，如生理的需求、安全的需求以及自尊的需求，這些需求會影響人的行為。如果設(shè)計的薪酬滿足了員工一種或多種需求，員工就會按照出版社所期望的方式行事。因此，為激勵員工拿出并應(yīng)用他們的知識、能力為出版社高績效地工作，可以通過設(shè)計薪酬體系對這種行為進(jìn)行獎勵，激勵員工高績效地完成工作，并“根據(jù)員工的工作完成情況的好壞決定他們的報酬”?。這就是績效工資。績效工資將高校出版社的發(fā)展戰(zhàn)略與薪酬和績效管理聯(lián)系在一起，明確地告訴員工要按照有利于提高出版社績效的方式進(jìn)行工作。高校出版社的核心工作是選題策劃和市場營銷，而策劃出版的圖書創(chuàng)造的效益和銷售的實(shí)洋就能充分體現(xiàn)出策劃編輯和銷售人員的績效狀況，這很容易在績效單位和薪酬數(shù)量之間建立聯(lián)系，并且可以通過績效工資強(qiáng)化激勵策劃編輯進(jìn)行選題策劃和銷售人員擴(kuò)大銷售數(shù)量的行為。

績效工資計劃主要有短期和長期激勵計劃。短期激勵主要有績效加薪、一次性獎金、個體現(xiàn)場獎金、個體激勵計劃、團(tuán)隊激勵計劃，長期激勵主要有員工持股計劃、績效分享計劃、廣基期權(quán)計劃。實(shí)施績效工資計劃，如果設(shè)計得當(dāng)，會對員工產(chǎn)生較大的激勵作用，否則，也會產(chǎn)生負(fù)面影響。

（三）建立績效管理體系，完善績效評價標(biāo)準(zhǔn)

績效管理是指“識別、衡量以及開發(fā)個人和團(tuán)隊績效，并且使這些績效與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致的一個持續(xù)過程”。研究表明，“績效管理體系是將經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成經(jīng)營結(jié)果的一個關(guān)鍵工具”?。實(shí)施績效管理體系最常見目的是管理目的（如薪酬決策）和開發(fā)目的（如識別員工的優(yōu)點(diǎn)和不足）。很多高校出版社都自認(rèn)為早已建立了績效管理體系，實(shí)際上只是建立了績效評價體系。績效評價只是在年度工作結(jié)束時，對員工的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)進(jìn)行評價，并把這種評價作為對員工過去的行為實(shí)施績效加薪和獎勵的依據(jù)。而績效管理則是由管理者進(jìn)行的貫穿全年的業(yè)務(wù)管理活動。績效管理體系明確指出了出版社對員工的期望，以及出版社將如何幫助員工取得個人的發(fā)展和出版社將如何對員工進(jìn)行評價并根據(jù)這種評價給予相應(yīng)的報酬。盡管很多高校出版社建立了績效評價體系，但它們在實(shí)施過程中常常出現(xiàn)不同的評價標(biāo)準(zhǔn)。高校出版社在工作年度結(jié)束后，仍然按照事業(yè)單位的考核辦法，采用員工述職、民主測評、管理層確定等次的做法對員工進(jìn)行年度考核，考核的結(jié)果作為加薪和晉升的依據(jù)，評價標(biāo)準(zhǔn)不完全與個人績效掛鉤，評價的主觀性較強(qiáng)，沒有真正區(qū)分出優(yōu)、中、差員工，更起不到激勵作用，甚至還會導(dǎo)致員工的不滿。同時，高校出版社也會按照年初制定的績效評價標(biāo)準(zhǔn)對員工個人或團(tuán)隊的績效進(jìn)行評價，如以個人或團(tuán)隊年創(chuàng)效益（社會效益和經(jīng)濟(jì)效益）量、年編校文字量和初檢合格率、年發(fā)行量和回款率等作為確定年終獎勵或績效工資發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)。年度考核和績效評價沒有把員工的貢獻(xiàn)和薪酬管理緊密結(jié)合在一起，失去了一個很好的激勵時機(jī)，甚至給出版社帶來不良的后果。

因此，轉(zhuǎn)企后的高校出版社應(yīng)根據(jù)已設(shè)定的績效管理體系，實(shí)施可量化的績效標(biāo)準(zhǔn)，運(yùn)用全面質(zhì)量管理的原則來改進(jìn)績效評價程序，進(jìn)行客觀性評價，并結(jié)合薪酬管理手段激勵員工按照高校出版社的發(fā)展戰(zhàn)略貢獻(xiàn)自己的能力。

（四）實(shí)施工資寬帶化，疏通扁平化組織架構(gòu)下員工的晉升通道

目前，高校出版社普遍采用扁平化的組織架構(gòu)，高校出版社的編輯、營銷等專業(yè)技術(shù)人員晉升的通道單一。轉(zhuǎn)企后，高校出版社面向市場招聘員工，員工個體資質(zhì)和生產(chǎn)率的差異，也需要運(yùn)用崗位績效去認(rèn)可。為滿足員工的期望，激勵優(yōu)秀的員工留在出版社，可以在高校出版社內(nèi)部實(shí)施工資寬帶化，也就是“將職位等級加以合并，從而形成職位較少的職位類別，通常保持在5個左右，這些跨度較大的薪資等級就被稱為寬帶”??；趯拵ЧべY的原理設(shè)計出來的工資結(jié)構(gòu)使高校出版社能夠根據(jù)員工個人的業(yè)績增加工資，而且這種加薪在不改變職位等級甚至職位名稱的情況下就能做到。如：根據(jù)對選題策劃和文稿加工要求的不同設(shè)計高校出版社的編輯崗位工資寬帶，分為5個等級（一級編輯、二級編輯、三級編輯、四級編輯、五級編輯）。根據(jù)編輯崗位說明以及對績效的不同要求，設(shè)定編輯崗位不同等級的工資，并且級差大到足以引導(dǎo)編輯積極尋求向更高等級的編輯崗位晉升，鼓勵編輯根據(jù)自己的能力選擇編輯崗位的相應(yīng)等級。當(dāng)然，也可以設(shè)計適用于營銷崗位或行政服務(wù)崗位的工資寬帶。

工資寬帶化為激勵員工的成長與發(fā)展提供了更大的靈活性。根據(jù)員工的勝任能力提高支付報酬，解決了高校出版社扁平化組織架構(gòu)下員工的晉升難題，賦予了高校出版社下屬部門負(fù)責(zé)人更多的薪酬決策責(zé)任，奠定了高校出版社根據(jù)員工的職業(yè)發(fā)展?fàn)顩r支付報酬的基礎(chǔ)。

（五）建立企業(yè)年金制度，提高員工社會保障水平

目前，高校出版社員工由于原事業(yè)編制員工和企業(yè)聘用制員工身份的差別，其所享受的社會保障也不完全相同。為了鼓勵、吸引和留住優(yōu)秀人才，激勵員工為出版社作出更大的貢獻(xiàn)，可以建立企業(yè)年金制度，提高員工的社會保障水平。

企業(yè)年金，即企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險，是指企業(yè)及其雇員在依法參加基本養(yǎng)老保險的基礎(chǔ)上，依據(jù)國家政策和本企業(yè)經(jīng)濟(jì)狀況建立的、旨在提高雇員退休后生活水平、對國家基本養(yǎng)老保險進(jìn)行重要補(bǔ)充的一種養(yǎng)老保險形式。企業(yè)年金是對國家基本養(yǎng)老保險的重要補(bǔ)充，是我國正在完善的城鎮(zhèn)職工養(yǎng)老保險體系（由基本養(yǎng)老保險、企業(yè)年金和個人儲蓄性養(yǎng)老保險三個部分組成）的“第二支柱”。

高校出版社可以根據(jù)員工的貢獻(xiàn)，建立差異化的企業(yè)年金制度。設(shè)計具有差異性的年金計劃，可在出版社內(nèi)部形成一種激勵氛圍。期望理論認(rèn)為人們會“根據(jù)交換中所獲得的報酬價值，有意識地評估實(shí)施哪種行為比較可行”。根據(jù)這一理論，“員工會選擇那些可以獲得最滿意交換結(jié)果的行為”?。當(dāng)員工認(rèn)為努力工作會帶來良好的回報時，他就會受到激勵進(jìn)而付出更多的努力。在設(shè)計年金計劃時，高校出版社可以充分利用年金保險的靈活性特點(diǎn)，打破傳統(tǒng)薪酬福利的“平均主義”原則，對于不同服務(wù)年限、不同職級、不同崗位、不同貢獻(xiàn)的員工提供不同的保障計劃，服務(wù)年限越長、職級越高、崗位技術(shù)含量越高、貢獻(xiàn)越大的員工的保障額度就越高，保障計劃就越全面。這樣，就可以充分調(diào)動員工的工作積極性，為高校出版社的發(fā)展作出更多的貢獻(xiàn)。在企業(yè)年金的計劃中，設(shè)定權(quán)益歸屬方案，規(guī)定服務(wù)滿一定的年限后方可獲得相應(yīng)的年金權(quán)益，與即時兌現(xiàn)的獎金、福利相比，企業(yè)年金既使員工得到了激勵，又達(dá)到了類似期權(quán)的良好效果。因此，高校出版社可以采用年金的形式，激勵員工按照出版社期望的行為努力工作，進(jìn)而提高員工自己的社會保障水平。

綜上所述，高校出版社轉(zhuǎn)企改制后，必須在勞動人事、收入分配和社會保障等方面深化改革，全面建立符合出版行業(yè)規(guī)律和高校出版社發(fā)展目標(biāo)的激勵機(jī)制，以收入分配為核心，以績效管理為手段，把薪酬作為員工個人成長和為高校出版社貢獻(xiàn)才智的重要激勵手段，以吸引、留住和激勵優(yōu)秀員工，從而不斷為高校出版社發(fā)展贏得競爭優(yōu)勢，促進(jìn)高校出版社進(jìn)一步發(fā)展。

注釋：

①教育部，新聞出版總署：《關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)高校出版社改革與發(fā)展的意見》（教社科〔2008〕6號）第三款第13條。

②《教育部、新聞出版總署關(guān)于高等學(xué)校出版體制改革工作實(shí)施方案》第六款第3條。

③人事部，新聞出版署：《關(guān)于印發(fā)新聞出版事業(yè)單位貫徹〈事業(yè)單位工作人員工資制度改革方案〉的實(shí)施意見的通知》（人薪發(fā)〔1994〕28號）。

④《教育部、新聞出版總署關(guān)于高等學(xué)校出版體制改革工作實(shí)施方案》第六款第3條。

⑤《教育部、新聞出版總署關(guān)于高等學(xué)校出版體制改革工作實(shí)施方案》第六款第3條。

⑥教育部，新聞出版總署《關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)高校出版社改革與發(fā)展的意見》（教社科〔2008〕6號）第三款第13條。

⑦教育部，新聞出版總署《關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)高校出版社改革與發(fā)展的意見》（教社科〔2008〕6號）第三款第13條。

⑧[美]喬治.T.米爾科維奇（George T.Milkovich），杰里.M.紐曼（Jerry M.Newman）：《薪酬管理》.成得禮，譯.中國人民大學(xué)出版社，2008年版，第7頁。

⑨〔美〕喬治.T.米爾科維奇（George T.Milkovich）、杰里.M.紐曼（Jerry M.Newman）著，成得禮譯：《薪酬管理》（第九版），中國人民大學(xué)出版社，2008年版，第50頁。

⑩〔美〕喬治.T.米爾科維奇（George T.Milkovich）、杰里.M.紐曼（Jerry M.Newman）著，成得禮譯：《薪酬管理》（第九版），中國人民大學(xué)出版社，2008年版，第55頁。

?〔美〕喬治.T.米爾科維奇（George T.Milkovich）、杰里.M.紐曼（Jerry M.Newman）著，成得禮譯：《薪酬管理》（第九版），中國人民大學(xué)出版社，2008年版，第161頁。

?〔美〕喬治.T.米爾科維奇（George T.Milkovich）、杰里.M.紐曼（Jerry M.Newman）著，成得禮譯：《薪酬管理》（第九版），中國人民大學(xué)出版社，2008年版，第224頁。

?〔美〕赫爾曼·阿吉斯（Herman Aguinis）著，劉昕等譯：《績效管理》，中國人民大學(xué)出版社，2008年版，第235頁。

?〔美〕赫爾曼·阿吉斯（Herman Aguinis）著，劉昕等譯：《績效管理》，中國人民大學(xué)出版社，2008年版，第5頁。

?〔美〕赫爾曼·阿吉斯（Herman Aguinis）著，劉昕等譯：《績效管理》，中國人民大學(xué)出版社，2008年版，第429頁。

?〔美〕喬治.T.米爾科維奇（George T.Milkovich）、杰里.M.紐曼（Jerry M.Newman）著，成得禮譯：《薪酬管理》（第九版），中國人民大學(xué)出版社，2008年版，第233頁。

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1007－905X（2011）05－0185－04

2011-06-28

王四朋（1970— ），男，河南汝南人，河南大學(xué)出版社高等教育出版分社社長。

責(zé)任編輯 姚佐軍