馬新莉

通用電氣(以下簡稱GE)(中國)有限公司副總裁、西北區(qū)總經理許正，曾經在IBM度過10年歲月。他對這只百年大象感情深厚，在今年初出版了一本《與大象共舞：向IBM學轉型》(該書已由機械工業(yè)出版社發(fā)行)。IBM人才培養(yǎng)的多元和高效在他的親身經歷中體現(xiàn)得淋漓盡致。而在去年加入GE之后，另一種勇氣型培養(yǎng)模式又給他的新征程帶來新的助力。

在IBM螺旋上升

坐上G100的長板凳作為“長板凳計劃”(IBM的后備人才培養(yǎng)方案)的延伸，從2005年開始，IBM開始在中國推行一個叫做G100的項目，“G”就是“Generatlon”，指的是下一代領導人的意思，用意是為IBM中國和大中華區(qū)未來的業(yè)務發(fā)展培養(yǎng)至少100名后備人才。G100里容納的是那些大中華區(qū)的中高層管理者，算得上是IBM的一個頂尖人才庫。作為“長板凳計劃”成員之一的許正，又成為了G100項目第一期學員。

對于當時身處西安的許正來說，G100的人際網絡給了他切實的幫助。不管在哪里，開展業(yè)務其實都是跟人打交道，首先都要是熟悉你這個人，從交往當中了解秉性和合作的可能。在這種大公司里面，人際網絡在某種程度上決定了你的業(yè)務能夠開展得有多好。這100個人都是各個部門的精英和核心人才，跟他們一起共事，可能很多過去要公事公辦的事情，現(xiàn)在一個電話就解決了。這不但客觀上簡化了決策的流程，也使得這個公司的人情味更重了一些。

醍醐灌頂做EA 2002年，表現(xiàn)優(yōu)異的許正從西安分公司作為一名銷售人員被調到北京，被任命為當時工商企業(yè)部大中華區(qū)的項目助理，開始擔當一名EA(Executive Assistant)，在副總裁身邊工作。兩年后的2004年，在回西安做西北區(qū)總經理之前，許正再次獲得做EA的機會，被派到大中華區(qū)總裁辦公室做高級行政助理。這段站在大中華區(qū)最高決策機構看整個公司業(yè)務的寶貴經歷，的確給人醍醐灌頂式的熏陶，使他在接受新的工作時有新的動力和能量去大展拳腳。

過去在部門里面，遇事考慮部門的利益總是更多一些，那么應該怎樣在更大的一個全局里去做決策呢?從全局觀做決策，就會有不一樣的發(fā)現(xiàn)和要求，比如有時候不需要馬上就做一個決策，而是要設法去平衡和溝通。高層領導做決策的時候，還有一個很重要的能力就是把復雜的事情簡單化。事情往往看起來非常復雜，包含很多矛盾和沖突，如果沒有一個超強的把復雜問題簡單化的能力，就不能做出有效的選擇。

平移式輪崗“輪崗”的概念現(xiàn)在已經不新鮮了，在各種類型的公司都很常見，但是IBM仍然特色鮮明。在IBM后備人才體系里，很少有人是以直線上升的方式被提升的，大多都要經歷平行歷練的方式，在一個崗位上做得不錯，往往會被平調到另外一個崗位上。

許正一共輪過5個崗。剛開始做銷售實習生，兩年后，被發(fā)現(xiàn)在解決方案的設計方面非常有能力，這源于當時他在給西安的一家小銀行做整個IT的架構。因為地處偏遠，很多IBM顧問無暇顧及這里，而客戶又有這個設計IT系統(tǒng)的需求，于是許正找來很多IBM內部資料，無師自通地做出了方案。僅僅兩個月以后，公司為他提供了一個北京的職位，而許正也表達了相同的意愿，于是東進總部。在北京做了幾年之后，雖然老板希望他繼續(xù)留在北京，但是因為許正的家人不愿意離開西安，所以他就向總部傳達了這個很明確的意向，表明自己在總部歷練之后應該可以獨當一面，因此被提拔做西北區(qū)總經理，也是當時分區(qū)總經理里最年輕的一個。一般都是進入公司10年左右才會有這樣的機會，許正用了6年就做到了，而且是把個人意愿和公司意愿很好地結合了起來。

輪崗也要發(fā)揮主觀能動性，感覺是“被輪崗”就被動了。必須要跟職業(yè)發(fā)展、個人意愿和機會相結合，然后跟人事一起去找到一個和諧的方式?？鐕径际翘貏e講究和諧的，像IBM和GE，內部和諧程度不亞于“以廠為家”的國有企業(yè)。不和諧就沒有生產力，更別提領導力了。

在GE直面勇氣

作為同樣基業(yè)長青的頂級企業(yè)，GE的企業(yè)文化和人才培養(yǎng)模式給了許正意料之外的新鮮感。

在IBM決策層周圍的工作經歷，使許正認識到勇氣對一個領導人的極端重要性。如果缺乏勇氣，只是善于協(xié)調和平衡，就不可能成為領導者，不可能發(fā)出變革的聲音和舉措。但是到了GE以后他發(fā)現(xiàn)，原來勇氣在GE被強調得更多。

當信息不完整和不完全準確的時候，要做出正確決策就要看領導者是否有勇氣了，而往往勇氣和決斷方面會形成公司發(fā)展一個很大的動力或阻礙。勇氣不是魯莽，而是一種責任感，有時還是一種正直感、危機感和緊迫感。

令許正歡喜的是，GE有一個非常強調自主領導力的環(huán)境，強調自主和自發(fā)，尤其在高管這個層面，沒有明確要求你一定要去做什么，而是要求你自發(fā)想出來并去開展。如果打比方，IBM是一個巨大的運行的機器，從上到下設計非常精密，那么GE就像一個快遞奔跑的獵豹，要發(fā)揮整個機體的能動性，每一個業(yè)務單位和高管都要主動去想怎么做。

因為加入時間尚短，因此許正的GE培訓之旅還沒真正展開，但是他認為已經從工作中的訓練里見識到了GE的精髓。比如GE正在中國建一個客戶創(chuàng)意中心，西安是被選中的其中一個地點，許正需要按這個要求，主導所有選址及招聘等工作。在實踐中到底要做到什么程度?還需要哪些資源支持?需要實施怎樣的溝通?對他來說，把這件事情做成本身就是一個很好的提升能力的過程。GE著名的“Work-out”，一般被翻譯為“群策群力”，也被很多企業(yè)所效仿，指的是如何發(fā)揮群體能力和主觀能動性。作為領導者，帶好這個頭很重要。GE比較有意思的一點是，等級觀念不多，誰的能力強說話就算數，經常會在一個會議上發(fā)現(xiàn)一個基層員工與高層領導之間進行很平等的對話，而不會因為你是領導就盲從，可以激發(fā)每個人的創(chuàng)造性。

與此相應可以想到，在人才提拔方面，GE也會有一些超常規(guī)的做法，更看重一個人的實際能力，包括參與的培訓項目，都是要帶著任務去的，沒有單純的所謂課程類的培訓，在課堂上用不同人的智慧去激發(fā)觀點，然后去產生思路和行動方案。

進門就要努力修行

當進入后備接班人培養(yǎng)名單后，你會不會認為已經大功告成?

顯然不是，巧妙地樹立并適當表達出上進的意愿，才能把握住這難得的機遇。許正分享了他的經驗：

第一，應該很明確自己的目標，在前進過程中不斷反思，最晚在三十五六歲時，這個口標應該會清晰起來。當目標清晰以后，人會有明確的意愿去實現(xiàn)目標，

第二，要讓周圍的人感覺到自己的這個意愿，讓他們受到自己的感染。當然這個意愿不是自私的，不是那種只想著做CEO，告訴所有人我就是為這個來的，而是——也許目的的確是CEO，但要知道成為CEO必須具備哪些條件，要為創(chuàng)造這些條件主動地和他人溝通。但不同文化環(huán)境里的表達是不同的，在美國為代表的西方公司里，更多的是鼓勵外向型的，而國內企業(yè)更講究和諧、含蓄，但原則上都是要讓別人知道你在做什么事情、需要什么樣的支援。

第三，很重要的是，一個人一定要每時每刻找到自己的支持者，尤其是上層領導的支持者，如果沒有提攜者，人才成長的路徑就會被堵死，從公司角度，要提供人才成長的寬松環(huán)境，給符合公司價值觀的人才打開一個通道，這樣雙方互動的話一定會營造一個適合人才成長的機制和環(huán)境。