拉姆.查蘭

“輪崗培養(yǎng)模式”是一種為有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才提供量身定制培養(yǎng)路徑的培養(yǎng)方法，通過崗位輪換、領(lǐng)導(dǎo)反饋、自我修正和重復(fù)實踐來提升其領(lǐng)導(dǎo)力，幫助有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才“從干中學(xué)”和快速成長。在確保他掌握必備的領(lǐng)導(dǎo)技能之后，才讓他邁向下一個新的領(lǐng)導(dǎo)崗位。采用這種模式，可以幫助有潛質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)人才在令人意想不到的短時間內(nèi)把他們的核心領(lǐng)導(dǎo)能力提升到爐火純青的境界。

輪崗模式的理論基礎(chǔ)

“輪崗培養(yǎng)模式”的核心理念是“同心圓學(xué)習(xí)模式”(ConcentricLearning)。我們可以把有潛質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)人才的職業(yè)發(fā)展看成是一系列同心圓：圓心代表該領(lǐng)導(dǎo)人才的稟賦及才能，同心圓代表工作崗位，從內(nèi)到外的一系列同心圓代表入職后的第一個崗位到之后廣度及難度不斷遞增的多個工作崗位。如果領(lǐng)導(dǎo)人才能戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)，在現(xiàn)有崗位上脫穎而出，說明他已經(jīng)做好準(zhǔn)備，迎接下一個廣度及難度更大的工作挑戰(zhàn)。

另一個理論依據(jù)便是持續(xù)強化練習(xí)(DellberatePractice)。持續(xù)強化練習(xí)就是反饋加改進的練習(xí)模式，是商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人才自我修煉、提升領(lǐng)導(dǎo)力及判斷力的秘決。有時他們自己都沒有意識到，他們長期堅持練習(xí)的動力源于他們不懈的追求和堅強的毅力。杰克·韋爾奇每次會議后，親自動筆給15位下屬逐一寫信，總結(jié)會上討論過的主要議題及行動計劃。整整堅持了20年。

輪崗培養(yǎng)模式的運作機制

決定采用輪崗培養(yǎng)模式的公司，應(yīng)該建立以下運作機制：

·不斷調(diào)整識別領(lǐng)導(dǎo)人才的標(biāo)準(zhǔn)和方法，以適應(yīng)外部環(huán)境變化帶來的人才需求的改變。

·指派領(lǐng)導(dǎo)人才擔(dān)任一連串富有挑戰(zhàn)、令人興奮的職務(wù)，以培養(yǎng)他們未來所需的領(lǐng)導(dǎo)能力，同時兼顧公司目前的需要。

·嚴謹、用心地提出反饋。加速領(lǐng)導(dǎo)人才成長。

·提高領(lǐng)導(dǎo)人才在公司中的知名度，以加深他和公司的關(guān)系。并使得其他領(lǐng)導(dǎo)者更深入地了解此人。

·發(fā)現(xiàn)與獎勵業(yè)績優(yōu)秀者，對于未能達標(biāo)者，調(diào)整他們的發(fā)展路徑。

·定期檢查各級領(lǐng)導(dǎo)人才儲備的數(shù)量與類型，評估當(dāng)前的差距及未來可能的差距。

·持續(xù)讓董事會了解公司的領(lǐng)導(dǎo)人才儲備狀況，讓董事會成員接觸公司中高層的領(lǐng)導(dǎo)人才，幫助他們更深入地了解接班人選。

人力資源部至少要確保以下幾點：

·上級領(lǐng)導(dǎo)及時向領(lǐng)導(dǎo)人才提供明確的、建設(shè)性的和可行的反饋意見。

·上級領(lǐng)導(dǎo)在挑選人才時，能超越他們自身的業(yè)務(wù)局限，了解更多的候選人。

·上級領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)明確定義的崗位任職資格(現(xiàn)在的和未來的)選拔人才。

·上級領(lǐng)導(dǎo)者把領(lǐng)導(dǎo)人才視為公司資產(chǎn)，幫助領(lǐng)導(dǎo)人實現(xiàn)職務(wù)升遷，以考察和開放他們的領(lǐng)導(dǎo)潛能。他們不能埋沒人才，不能優(yōu)柔寡斷不敢對他們下注，更不能忽略人才的培養(yǎng)工作。