楊澍

與導(dǎo)師制不能堅(jiān)守的問題不同，輪崗制在很多國內(nèi)企業(yè)中出現(xiàn)的問題則是有點(diǎn)“動機(jī)不純”?！皣鴥?nèi)實(shí)行輪崗制的企業(yè)中有95％在第一意識里都沒有把它當(dāng)做人才培養(yǎng)方式，而是一種被動式的方式，是業(yè)務(wù)導(dǎo)向的。做輪崗并不是為了培養(yǎng)管理人才，而是因?yàn)闃I(yè)務(wù)需要?！眲P洛格咨詢資深副總裁、董事合伙人王玥說。

很多企業(yè)都遇到這樣的問題，比如要開上海分公司，北京總部有一個市場營銷部的負(fù)責(zé)人，把這位負(fù)責(zé)人直接調(diào)到分公司擔(dān)任一把手。王玥說：“這也算是輪崗，但起始動機(jī)不是說為了培養(yǎng)他，而是因?yàn)榇_實(shí)需要人。我們的業(yè)務(wù)增長速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大干人的增長速度，這是中國企業(yè)的現(xiàn)狀。只有當(dāng)你有足夠多的后備人才的時候，輪崗作為一種培養(yǎng)方式才能真正起到培養(yǎng)人的作用?！蓖醌h很少看到企業(yè)是把輪崗當(dāng)成培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才的一部分，除非是在低級別的管理培訓(xùn)的時候。“當(dāng)然也有企業(yè)在中高層推輪崗的，但是我覺得大多數(shù)都是業(yè)務(wù)導(dǎo)向、被動式的輪崗。真正的輪崗應(yīng)該是怎樣的呢?”王玥認(rèn)為，“一切都應(yīng)該是在規(guī)劃中的。就像一些跨國企業(yè)一樣，在印度做三年，在中國做三年，之前都做好了規(guī)劃。并不是因?yàn)橛《韧蝗挥辛斯S需要人，就馬上派人過去。”

缺乏一定人才儲備和未經(jīng)規(guī)劃的輪崗，最后就變得有“拆東墻補(bǔ)西墻”的意思了。人才儲備和事先規(guī)劃的意義在于，當(dāng)原來中國公司的人輪轉(zhuǎn)到了印度，中國公司仍然有稱職的人遞補(bǔ)上來，而事先規(guī)劃也打好了提前量，讓遞補(bǔ)者不至于倉促應(yīng)戰(zhàn)?！岸F(xiàn)在很多企業(yè)的輪崗并不具備這樣的條件。把一個人從一個地方調(diào)到另一個地方，或是一個部門到另一個部門，他并不一定合格，而他留下的空缺未必又有合格的人來填補(bǔ)?！蓖醌h說。這也給企業(yè)的管理增加了風(fēng)險。當(dāng)這種輪轉(zhuǎn)積累到一定量，而管理隊(duì)伍能力未見提高的情況下，終于發(fā)現(xiàn)在國外的不靈，中國的也不靈，企業(yè)陷入更大的管理危機(jī)。