王 志

（中國核工業(yè)集團公司，北京 100822）

1 概述

美國核電工業(yè)在20世紀六七十年代取得了飛速的發(fā)展，核電機組大量建設(shè)和投運，出現(xiàn)了專門為核電站提供設(shè)計、工程和建設(shè)管理服務(wù)的公司——工程AE（Architecture Engineering）公司。我國政府部門也鼓勵核電工程公司“在其勘察、設(shè)計或施工總承包資質(zhì)等級許可的工程項目范圍內(nèi)開展工程總承包業(yè)務(wù)”。

核電站從開工建設(shè)到投入商業(yè)運行，整個過程是一項龐大而復雜的系統(tǒng)工程，涉及的專業(yè)領(lǐng)域眾多，工程量巨大，具有以下特點：

（1）核電站屬于高科技項目——技術(shù)復雜、系統(tǒng)眾多、布置密集，設(shè)計、建造的難度大；

（2）基于核安全要求，核電站建設(shè)的安全、環(huán)境、建造質(zhì)量要求特別高；

（3）核電站建設(shè)的投資大，周期長（通常一個雙機組項目從澆注第一罐混凝土到商業(yè)運行至少需要五年的時間），風險大，投資控制要求高。

核電站建設(shè)期間，參加建設(shè)單位多，工作活動接口多，對項目管理的要求極高。因此通過成立核電工程公司，加強核電項目從設(shè)計、采購、施工、調(diào)試到運行期間技術(shù)支持的專業(yè)化管理，對促進核電工業(yè)健康快速發(fā)展十分重要。

因此，核電工程公司的項目組織機構(gòu)和職責必須滿足核電工程建設(shè)項目管理的基本職能要求和業(yè)績目標。該組織機構(gòu)應(yīng)該完整、科學、合理，職責、權(quán)限、利益明確，相對穩(wěn)定，運轉(zhuǎn)有效，能夠完成決策、計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制、監(jiān)督等管理職能?？梢哉f核電工程公司的核電項目組織機構(gòu)是成功實施工程EPC建設(shè)的基礎(chǔ)和保障。本文將重點針對組織機構(gòu)體系的設(shè)置進行討論，限于篇幅，組織機構(gòu)所對應(yīng)的職責就不再描述了。

2 當前核電工程公司在核電工程建設(shè)的角色

2.1 福清核電項目

福清核電工程采用EPC（設(shè)計、采購、施工、調(diào)試）合同總承包模式，中國核電工程有限公司（CNPE）作為總包方，實施工程總承包、專業(yè)分包，承擔福清核電工程的設(shè)計、采購、施工和調(diào)試，項目臨時驗收后移交業(yè)主。

福建福清核電有限公司作為業(yè)主，在國家核安全局的監(jiān)管下全面履行核安全責任。業(yè)主與總包方簽訂總承包合同，業(yè)主質(zhì)保大綱和各項管理的要求延伸至總包方及其承包商，業(yè)主對總承包范圍工作進行監(jiān)督和檢查。

根據(jù)合同，總包方承擔福清核電廠的設(shè)計，包括勘察、取證支持、現(xiàn)場圍墻內(nèi)總體規(guī)劃與總體設(shè)計，設(shè)備及備品備件的采購、運輸和保管，施工，調(diào)試，役前檢查，總體項目管理，接受業(yè)主的檢查、監(jiān)督，承擔工程的安全、質(zhì)量、進度、投資、技術(shù)、環(huán)境等“六大控制”的直接責任。

福清核電工程建設(shè)管理體系見圖1。

2.2 巴基斯坦恰?，敽穗娬径诠こ蹋–2項目）

中國核工業(yè)集團公司與巴基斯坦原子能委員會簽署合同以“交鑰匙”方式建設(shè)恰?，敽穗娬径诠こ獭?/p>

中國核工業(yè)集團公司委托中國中原對外工程有限公司負責該項目實施，對設(shè)計、采購、施工、調(diào)試、試運行承擔直接責任。

恰?，敽穗娬径诠こ探ㄔO(shè)管理體系見圖2。

2.3 寧德核電項目

福建寧德核電有限公司作為運營單位對寧德核電工程建設(shè)承擔全面責任。

圖1 福清核電工程建設(shè)管理體系Fig.1 Management system of Fuqing nuclear power project

圖2 恰?，敽穗娬径诠こ探ㄔO(shè)管理體系Fig.2 Management system of CHASNUPP II

中廣核工程有限公司與深圳中廣核工程設(shè)計有限公司組成聯(lián)合體承擔寧德核電一期工程建設(shè)工作，承擔 “六大控制”的直接責任。

寧德核電工程建設(shè)管理體系見圖3。

2.4 三門核電項目

三門核電一期工程項目管理模式是在三代招標談判的過程中逐步明確的。項目管理模式為：業(yè)主負責總體項目管理，核島總包、常規(guī)島和BOP合同的模式。

三門核電有限公司實施總體項目管理，對核島工程承包商、常規(guī)島和BOP承包商進行監(jiān)督管理和協(xié)調(diào)，并對全廠的工程施工提供支持。三門核電有限公司與西屋聯(lián)合體簽訂包括核島設(shè)計和核島A1類設(shè)備供貨在內(nèi)的核島合同。

圖3 寧德核電工程建設(shè)管理體系Fig.3 Management system of Ningde nuclear power project

國核工程有限公司作為三門項目核島工程承包商，負責核島非A1類設(shè)備采購、核島現(xiàn)場建造以及對西屋聯(lián)合體的工作進行監(jiān)督、管理和協(xié)調(diào)。

三門核電工程建設(shè)管理體系見圖4。

圖4 三門核電工程建設(shè)管理體系Fig.4 Management system of Sanmen nuclear power project

通過上述各核電工程公司在核電建設(shè)中的角色分析，可以看出工程公司在核電項目工程建設(shè)中的重要地位。它是我國能夠?qū)崿F(xiàn)核電規(guī)模化、快速而穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵因素之一。我國核電項目的特點是M310、AP1000、EPR等多種堆型并存、多個工程同時處于建設(shè)，而且將持續(xù)一段較長時期。我國核電工程公司的核電項目組織機構(gòu)是保障核電工程公司有效實現(xiàn)安全、質(zhì)量、進度、投資、技術(shù)、環(huán)境等六大控制、完成工程建設(shè)目標的基礎(chǔ)條件。

3 目前我國核電工程公司的典型核電項目組織機構(gòu)

文章分別對中國核電工程有限公司及其福清核電項目部和方家山核電項目部、中國中原對外工程有限公司及其恰希瑪核電站二期工程項目部、中廣核工程有限公司及其寧德核電項目部、國核工程有限公司及其三門核電項目部、以及中核能源科技有限公司等進行了相關(guān)調(diào)研工作。與國際上知名工程公司比如美國Bechtel公司已經(jīng)歷了百年發(fā)展相比，目前我國核電工程公司已經(jīng)建立了組織機構(gòu)，制定了相應(yīng)的職責，但尚處于起步階段。除了中國核電工程有限公司擁有較為強大的設(shè)計研發(fā)能力、中國中原對外工程有限公司具有較為豐富的出口核電廠“交鑰匙”工程管理經(jīng)驗之外，我國核電工程公司的核電項目組織機構(gòu)基本上大同小異。

我國核電工程公司的典型核電項目組織機構(gòu)設(shè)置原則采用總部和項目現(xiàn)場統(tǒng)一管理的模式，項目現(xiàn)場的各個部門作為總部相應(yīng)部門職能的延伸，屬于直線職能型項目組織機構(gòu)（如圖5所示）。直線職能型項目組織機構(gòu)在完成同一技術(shù)堆型、2～4個核電工程項目的復制建設(shè)應(yīng)該是勝任的，比如中國核電工程有限公司和中廣核工程有限公司目前正在同時開展多個M310堆型的項目建設(shè)，但若將他們的總承包建設(shè)任務(wù)同時擴大到AP1000、EPR等不同核電技術(shù)的堆型，這對他們來說將是難以實現(xiàn)的。

直線職能型項目組織機構(gòu)的主要缺點是：

（1）總部職能部門權(quán)力高度集中，管理上分級授權(quán)不夠，總部遙控指揮現(xiàn)場工程開展。

（2）不能一切以工程現(xiàn)場施工為中心，設(shè)計、設(shè)備、合同支付等現(xiàn)場響應(yīng)遲緩，不利于現(xiàn)場工程問題的及時有效解決。

（3）不利于橫向協(xié)調(diào)協(xié)作，缺乏彈性。

（4）不利于人力資源的有效利用。

圖5 直線職能型項目組織機構(gòu)體系Fig.5 Straight and function-oriented project organization system

4 未來我國核電工程公司的項目組織機構(gòu)的探討

4.1 建立項目組織機構(gòu)的方法

按照工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）和組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）的方法分析某核電工程公司的核電項目組織機構(gòu)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)其總部組織機構(gòu)與具體項目組織機構(gòu)在職能上比較混亂，比如存在一個職能經(jīng)理同時承擔多重職能崗位，而有些工作卻無具體人員負責的現(xiàn)象。按照下面的方法理清相互之間的關(guān)系，可以為核電工程公司建立滿足EPC建設(shè)核電項目的組織機構(gòu)提供幫助。

（1）工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）：WBS定義了所有要完成的工作。它將一個項目逐層分解到工作內(nèi)容單一、便于進行組織管理的單項工作，并把各單項工作在整個項目中的地位、構(gòu)成直觀地表示出來。首先確定總承包核電項目各個主要階段（包括設(shè)計、采購、土建、安裝、調(diào)試等）的各階段各領(lǐng)域的全部工作任務(wù)構(gòu)成，再把主要活動分解成各分項活動，同時，把所有組成部分聯(lián)系起來，確定主次邏輯關(guān)系。

（2）功能分解結(jié)構(gòu)（FBS）：要完成每一項WBS工作，核電工程公司所應(yīng)具備的功能能力，比如完成總承包工作所需要的資質(zhì)、總體能力、分析能力、實驗/檢驗?zāi)芰?、軟件硬件設(shè)備、人力資源等。

（3）成果清單（PBS）：在每一個WBS節(jié)點上，核電工程公司應(yīng)該提交產(chǎn)品和成果，比如技術(shù)文件與圖紙、相關(guān)的數(shù)據(jù)庫、應(yīng)用計算機軟件和管理軟件等。

（4）組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）：OBS定義了組織機構(gòu)、責任分配以及人員配備層次。為實現(xiàn)每一項WBS工作，核電工程公司的組織機構(gòu)覆蓋WBS各個領(lǐng)域，同時應(yīng)該具備FBS的功能以及完成PBS的成果。

4.2 未來我國核電工程公司的項目組織機構(gòu)設(shè)想

為迎接多項目、多堆型（M310、AP1000、EPR）的核電工程規(guī)模化建設(shè)，我國核電工程公司應(yīng)著手逐步進行組織機構(gòu)變革，從直線職能型組織機構(gòu)變革為矩陣型項目組織機構(gòu)（如圖6所示），分別強化職能管理與項目管理，平衡好二者之間的關(guān)系，從而使組織機構(gòu)適用于更復雜、獨立的項目。

依據(jù)美國Bechtel公司的經(jīng)驗，對于矩陣型項目組織機構(gòu)，一個強大的、獨立于項目組織機構(gòu)的職能管理團隊，對于同時按時保質(zhì)并在預算內(nèi)執(zhí)行多個項目而言是基本的要求；同時，為了更有效地為核電項目服務(wù)，在項目實施全過程中是以項目管理為核心，實行項目經(jīng)理負責制，以固定的專業(yè)機構(gòu)設(shè)置為依托，組織臨時的、綜合嚴密的項目組織，具體實施項目建設(shè)。

圖6中的職能管理與項目管理的劃分簡要說明如下。

圖6 矩陣型項目組織機構(gòu)體系Fig 6 Matrix system of project organization

總部的職能管理組織機構(gòu)負責提供程序、工具、戰(zhàn)略、以及培訓（即“如何去做”）?！毮芄芾聿块T負責各EPC職能的技術(shù)管理，包括培育和維護技術(shù)特長；編制工作大綱、程序和流程；開發(fā)計算機軟件和應(yīng)用平臺；培訓與調(diào)配人員；以及負責項目管理中在職能方面的監(jiān)管。

以項目管理為導向的項目組織機構(gòu)將承擔“做什么與何時做”的責任，負責利用分配的項目團隊的資源進行實施。即：項目管理負責整個項目的執(zhí)行，包括安全、質(zhì)量、進度、技術(shù)、環(huán)境、以及項目層次的盈虧。項目團隊是根據(jù)項目需要由各個職能管理部門抽調(diào)的專門資源組成。項目團隊日常工作向項目經(jīng)理匯報，而在職能方面向各自的職能部門經(jīng)理匯報。

矩陣型項目組織機構(gòu)具有以下特點：

（1）項目實施中的技術(shù)責任以及其他帶有共性的活動由設(shè)計、采購、施工等職能管理部門承擔；

（2）項目的安全、質(zhì)量、進度、技術(shù)、環(huán)境、費用、接口控制等由項目管理部門承擔；

（3）項目經(jīng)理是負責全面控制該項目的核心人物。他必須核對按職能劃分的專業(yè)組織做出的與項目有關(guān)的任何決定，確保項目目標的實現(xiàn)。

矩陣型項目組織機構(gòu)的專業(yè)化特性有利于專門知識和經(jīng)驗的積累，有利于各類人員專業(yè)特長的發(fā)揮，有利于把技術(shù)決竅和經(jīng)驗從一個項目轉(zhuǎn)移到另一個項目，也有利于資源共享。

矩陣型項目組織機構(gòu)也有缺點，為了克服矩陣型項目組織機構(gòu)模式的不足，現(xiàn)代項目組織機構(gòu)模式演變產(chǎn)生了團隊型項目組織機構(gòu)（如圖7所示）。團隊型項目組織機構(gòu)包括一名有權(quán)威的項目總經(jīng)理，以及分別負責工程設(shè)計、采購、施工、調(diào)試、進度、合同及質(zhì)量保證等一系列專業(yè)任務(wù)的部門經(jīng)理及工程師，有時還包括設(shè)計方、供貨商、現(xiàn)場承包商和安全管理當局的高級代表。在矩陣型組織機構(gòu)中，人員都歸屬于他們自己的職能部門，項目管理者只決定做什么以及什么時候做，職能管理者則決定如何做以及由誰做；在團隊型組織機構(gòu)中，人員被指派到項目團隊中，做什么、什么時候做、如何做以及由誰做的問題都由項目管理者決定。

當然，團隊型項目管理模式也存在不足。例如，當團隊超過一定規(guī)模就會發(fā)生協(xié)調(diào)不夠等問題。因此，在實際核電項目管理中，我國核電工程公司的項目組織機構(gòu)可以根據(jù)項目業(yè)主的管理機構(gòu)情況，采取團隊型管理模式與矩陣型管理模式有機結(jié)合的方式，這既是保證項目合作伙伴管理體系有效運轉(zhuǎn)，也是保證整個項目管理大系統(tǒng)有效運轉(zhuǎn)。

圖7 典型的團隊型項目組織結(jié)構(gòu)體系Fig.7 Typical team-based project organization system

5 結(jié)束語

核電工程公司的作用：一方面可減少核電項目的工程耗費，提高資源利用率；另一方面可提高核電項目的工程效率，縮短建設(shè)周期。不僅有利于國家核電發(fā)展路線的成型與成熟，而且有利于降低核電技術(shù)研發(fā)和核電項目建設(shè)的總體成本。

與世界先進的核電大國相比，我國核電起步較晚，形成的市場尚不規(guī)范，國內(nèi)缺乏成熟的工程公司。建成一個規(guī)范化、標準化、信息化的核電工程公司，并取得足夠的核電項目EPC工程建設(shè)經(jīng)驗，還需要一個較長的過程。

本文探討我國核電工程公司的核電項目組織機構(gòu)的目的，就是試圖促進核電工程公司逐步進行組織變革，從直線職能型項目組織機構(gòu)變革為矩陣型項目組織機構(gòu)，以便做好準備，為我國核電工業(yè)又好又快、安全發(fā)展貢獻更大的力量；并通過核電工程項目EPC工程建設(shè)的實施，最終打造出國際一流的中國核電工程公司。

[1] chtel. Management Assessment of Fuqing Nuclear Power Company Ltd and China Nuclear Power Engineering Company Ltd，2009.

[2] Bechtel. Project Management and Project Execution Approach，2009.

[3] WANO. Performance Objectives and Criteria，2005.

[4] 建設(shè)部. 關(guān)于培育發(fā)展工程總承包企業(yè)和項目管理企業(yè)的指導意見[R]，2003.（Ministry of Contruction. Directive Opinions on Cultivation and Development of Project General Contracting and Project Management Enterprises [R], 2003.）

[5] 連培生，等. 核電站建設(shè)的項目管理[M]. 北京：原子能出版社，1997.（LIAN Pei-sheng, et al. Project Management in Nuclear Power Plant Construction[M]. Beijing: AEP, 1997.）

[6] 國家能源局. 美國、法國、日本、韓國和俄羅斯等國的核電建設(shè)運營體制[R]，2009.（National Energy Administration. Nuclear Power Construction and Operation Mechanism in the US, France, Japan,ROK and Russia, etc. [R], 2009.）