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深度營銷績效考核第二個難點是績效檢核不到位，自然而然，精耕細作的深度營銷績效考核指標考評就難做準確，深度營銷模式也就難以推進。能否有效地進行績效檢核和評估是判斷基于深度營銷模式組織轉型和隊伍重塑的基本標志，也是推進深度營銷模式最艱難的、不可或缺的環(huán)節(jié)。

績效檢核與評估的難點

很多企業(yè)的營銷高管經(jīng)常有如此困惑，深度營銷模式的績效指標思路和具體指標不難理解，他們也曾經(jīng)試圖設定了市場精耕細作的績效指標，從邏輯上、客觀上講，指標還算科學，指標標準的難度也不高，但是，實施的結果往往不盡人意。造成這樣的結果主要因為如下三個方面問題：

1.營銷干部意識和素質不足。

營銷干部意識不足主要有兩種情況：首先，他們認為不用這樣做、這樣管。很多業(yè)績優(yōu)秀的營銷干部大多是用銷售政策驅動渠道干出來的，他們覺得只要分析好行情用銷售政策驅動渠道就可以了，所以就從內(nèi)心里抵觸深度營銷模式的精細化管理，因為太麻煩，太費勁。其次，他們認為需要這樣做，但卻不愿管。大凡增長快的、銷量大的市場，都是有人在精耕細作，不是廠家營銷人員能干就是經(jīng)銷商個人能干或者經(jīng)銷商網(wǎng)絡基礎好。營銷干部對于這一點內(nèi)心是非常清楚的，所謂“沒有無緣故的成功”。前幾年可能有人跑到終端做些以收款、發(fā)貨為主、情感溝通的維護，就能做到較好銷量，但是現(xiàn)在，缺乏真真切切的客情投入，缺乏踏踏實實的服務推廣，實現(xiàn)銷量大幅增長是很難的。我曾經(jīng)認識到一個營銷干部，業(yè)績非常出色，年年公司銷量任務完成率排名都是前一兩名，并且他的銷量基數(shù)也名列前茅。這名營銷干部對于除了銷量、回款、開戶三項指標之外的績效指標管理表現(xiàn)出非常不重視的樣子，甚至抵觸，認為沒有必要管。但是，通過走訪他所管轄的市場我們會發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)業(yè)務人員對所管轄區(qū)域市場的終端比較熟悉，可見他日常對業(yè)務員下終端做服務和推廣是有管理的。如果企業(yè)各個營銷干部都能這樣，確實也不必要設定終端網(wǎng)絡建設、示范戶等深度營銷績效指標，“無為而治”多好呀！然而，這只能是愿望，并沒有現(xiàn)實的案例。

意識不足是“會干而不愿干”，素質不足則“既不會干甚至也不愿干”。在復合肥企業(yè)，素質不足的營銷干部主要有兩種情況：一是工作沒思路、市場沒感覺。這部分營銷干部一直也沒有真正深入跑過市場，工作也沒用心。二是只會夸夸其談，真正做起來就不靈了，基本上屬于“耍嘴皮子”。這類營銷干部要逐步調離出利基市場，主做開發(fā)性市場。

2.異地化難以有效實地檢核。

這是非常明顯和客觀的問題，農(nóng)資終端分布廣而散，怎么檢核？專門派一支督查隊伍，不說費用之高難以承受，總部下來的督導能否找到終端還是疑問。依靠營銷干部自己檢核？如果營銷干部能自覺做到，那以前也就做好了。況且，哪怕“腿再勤”的營銷干部，也做不到全面檢核。找不到有效檢核的方法，績效信息收集不準、不全，自然深度營銷的績效考核也就逐步走形式了。

3.考評的數(shù)據(jù)和信息不齊備

長期以來，大多數(shù)農(nóng)資企業(yè)都是經(jīng)銷商高端放貨的銷售方式，不僅營銷干部沒有管理市場基礎信息的習慣，營銷后臺也缺乏對終端網(wǎng)絡、示范戶建設等基礎營銷數(shù)據(jù)和信息歸集、整理和分析能力。再加上企業(yè)長期重視銷售、輕視后臺管理的普遍狀態(tài)，大多數(shù)企業(yè)營銷后臺干部缺乏市場認知和質感，不知道應該怎樣歸集和管理考核數(shù)據(jù)和信息。

進行績效檢核的要點和方法

前文已提到，在設計基于深度營銷模式的績效指標和標準時，一定要結合可檢核性綜合考量，不能準確檢核的指標是沒有意義的。營銷干部意識和素質不足、異地化難以實地檢核等問題是客觀存在的，那么如何克服這些困難做到有效檢核呢？

1.公司高層的重視至關重要

公司營銷高層尤其老板是否真的重視深度營銷，對于深度營銷模式能否有效推行是第一決定因素。前文我已提到，實施深度營銷模式，營銷干部和業(yè)務員的工作方式乃至生活方式都改變了，要腦勤了、心勤了、手勤了、腿勤了，這是一個難受的過程。沒有領導的壓力，能夠主動接受的人少之又少。老板看不見、說得少，“見風使舵”的營銷干部理解的就是不重視，自然也就敷衍著做。

中國企業(yè)非常普遍的現(xiàn)象就是老板以及高管反對官僚主義作風，而他們自己的行為恰恰就是官僚主義作風。其中最典型的特征就是不下市場，雖然嘴里喊著要精耕細作市場，但是自己卻不真正關注具體的執(zhí)行。一生創(chuàng)辦京瓷和KDDI兩家世界500強企業(yè)的日本四大經(jīng)營之神之一的稻盛和夫，以78歲接近耄耋之年接管瀕臨破產(chǎn)的日航，并一年就扭虧為盈。他之所以成功，最關重要的方法和經(jīng)驗就是深入基層講解其改造日航的經(jīng)營理念和推行“阿米巴”管理模式。一度成為中國首富的娃哈哈掌門人宗慶后一年有超過100天在走訪市場、檢查終端，試想，娃哈哈的營銷高管能不下市場嗎？再說農(nóng)資行業(yè)，以前大家都說史丹利電視廣告打得響，現(xiàn)在史丹利電視廣告依然非常多，但是，大家主要說的卻是史丹利終端包裝做得好。什么原因呢？總經(jīng)理高進華親自抓，每天看數(shù)據(jù)。老板天天看，誰敢不天天做？習慣成自然了，效果就出來了，即使以后老板不天天看，下邊也照樣天天做了。

老子說：“天下難事，必作于易；天下大事，必作于細?！鞭r(nóng)資企業(yè)老板們要思考了。

2、發(fā)揮營銷后臺的督導和檢核職能

老板和營銷高管的意識上重視了，營銷后臺就要作為老板和營銷高管的“腿”和“眼”，把深度營銷、精耕細作市場動作督導到位。怎么做呢？有兩點：首先，制定數(shù)量和質量標準。就拿終端網(wǎng)點建設指標來說，營銷后臺要給出明確標準。比如：A類利基市場，要做到每個鄉(xiāng)或鎮(zhèn)不少于2個終端，如果全縣有20個鄉(xiāng)或鎮(zhèn)，那就要有40個終端。這是硬性指標，營銷干部只能調整的是有的鄉(xiāng)或鎮(zhèn)是1個，但是，必然有鄉(xiāng)或鎮(zhèn)要做到3個，才能保證完成總數(shù)任務。再比如說，每個鄉(xiāng)或鎮(zhèn)要一個核心終端，每個核心終端要開發(fā)2個示范戶，標準是提報示范戶在家門口的照片并注明姓名、時間、地址、聯(lián)系電話、耕地面積，電話不通視為“造假”。這樣的具體化、數(shù)量化的標準，執(zhí)行起來沒有歧義，評估的標準也清晰，營銷后臺在總部就可以異地化初步檢核到位。如果這樣還有難度，還可以再簡單，由少積多。哪怕是一個時間段只做一項，做得扎實，也會做好。比如史丹利就要求終端包裝，總部規(guī)劃好數(shù)量，營銷總監(jiān)帶領執(zhí)行，每天晚上11點之前必須上報總部明細和照片，逾期視為未做。其次，及時復核和反饋。如果上交了而沒有反饋，沒有作為評估的標準，下邊就理解為沒人看，都是“睜眼的瞎貓”，自然就開始走形，直至普遍造假。

那么，營銷后臺如何做到標準制定合理、復核反饋及時呢？也有兩點：首先，具體化、數(shù)量化的營銷規(guī)劃和計劃。營銷規(guī)劃和計劃主要內(nèi)容是：利基市場分類標準、利基市場具體明細、各類利基市場終端網(wǎng)絡數(shù)量標準、終端包裝數(shù)量和質量標準、示范戶數(shù)量標準以及宣傳推廣活動等。根據(jù)年度營銷規(guī)劃和計劃標準，各級營銷干部要做出季度、月度績效標準，這樣雖然是各級營銷干部做的具體績效考核指標，但是，指標標準與總部、后臺要求是一致的。其次，建立數(shù)據(jù)庫，專人復核。每期業(yè)務員上傳的網(wǎng)絡、示范戶、攪動活動等照片和檔案都要歸檔分類保管，最好能借助辦公自動化系統(tǒng)，以便于查詢、保管，及時核對和反饋。

3.營銷干部的檢核技巧和方法

雖然營銷干部深入一線的機會多，但是也難以做到面面俱到的檢核。那么，營銷干部如何能做到對業(yè)務人員的有效檢核呢？

第一，檢核內(nèi)容透明，謀定而后動。

營銷干部下市場檢核一定要清楚以下幾個問號：看什么？怎么看？可能會有什么問題？應該怎么處理？具體來說，首先，對各績效考核指標相關的信息、數(shù)據(jù)、資料要熟悉和了解，要經(jīng)常翻閱，數(shù)據(jù)了然于胸，下屬想騙都不敢騙。領導當面說出業(yè)務員績效目標、指標標準及完成情況對業(yè)務員的觸動是很大的。當然，做到這一點，營銷后臺要有時間、地點分類清晰的基礎數(shù)據(jù)和檔案支持。其次，對可能發(fā)生的問題要明確解決措施。例如：產(chǎn)品發(fā)貨不及時怎樣協(xié)調，終端包裝物料不到位怎么解決，攪動活動獎品不足怎樣補充等等。除了普遍性問題如產(chǎn)品結塊、含量不足等質量事故之外，一定要讓業(yè)務人員沒有借口推脫責任。再其次，要對可能出現(xiàn)問題和難題給予指導，如終端開發(fā)不力、終端主推不足等。

第二，“有內(nèi)容無時間”，行蹤隨機性。

很多營銷高管和干部養(yǎng)成不好的習慣，下市場需要業(yè)務員“開路”、經(jīng)銷商“隆重迎接”。然而，在有意識的安排下看到的都是“閃光”部分并不能真實了解實際狀況。有效的營銷干部巡防市場一定要“有內(nèi)容無時間”，根據(jù)檔案信息，隨機抽檢，如果看到幾個好的或符合檔案說明，就可以判斷整體不錯，反之，亦然。試想，老板、營銷總監(jiān)隨機抽檢幾個，大區(qū)經(jīng)理們就會抽檢十幾個，業(yè)務員就會做好幾十個，甚至更多，做得七七八八好就比較容易了。這里要補充說明一下，行蹤隨機性不是完全突然襲擊檢查，也要實現(xiàn)約定，但是，時間不確定，例如在某個月的上旬。這樣的好處是在相當長一段時間，業(yè)務人員為了迎接檢核會加倍做好工作。

績效評估的操作要點

這里，要端正對績效考評的基本認識?？冃Э荚u的目的絕不只是為了評分、發(fā)薪資，更重要的是在考評期內(nèi)把工作做好，純粹為了扣薪資的考評，無助于實現(xiàn)深度營銷工作的持續(xù)改善。為此，在操作績效考評時，一定要注意如下兩點：

第一，檢核的目的是為了做好，過程檢核重于結果考評。這是基本的績效管理認識問題。如果把檢核分為過程檢核和結果檢核，過程檢核更為重要。換句話說，就是要在考評之前要有檢查糾偏。就象錯誤行為未發(fā)生之前被制止和錯誤行為發(fā)生之后再教育，哪個損失小，哪個對當事人更有利。

第二，溝通考評結果是必要的，考評之后的指導更重要。溝通考評結果不僅要使業(yè)務員明確做得好、做得不好的具體點，更重要的是發(fā)現(xiàn)做不好的原因，以利于下期改進，也會使業(yè)務員更容易接受和理解下期的績效考核指標和標準，更容易做好。

績效檢核和考評是營銷干部歷練職業(yè)經(jīng)理人能力的最有效管理活動，也是對營銷干部業(yè)務能力和管理素質的綜合考驗。本文中提到的績效檢核、溝通和指導一定會因人而異，從公司組織和管理系統(tǒng)角度來說，很難要求到位，但是，這對于改善公司績效管理水平優(yōu)勢至關重要的。怎么辦呢？還是那句老話“蛇無頭不行”。還是要從高層做起，高層要踏踏實實與中層做好績效溝通、指導，中層習慣了這樣的績效管理方式，才能做好基層的績效溝通工作。前文提到的實施深度營銷模式是企業(yè)文化重塑、營銷組織轉型和營銷隊伍再造，主要指的就是這一點?！?/p>