唐小莉

一、研究背景

近年來，我國的企業(yè)集團得到了迅速發(fā)展，但企業(yè)內外部環(huán)境復雜多變，加之集團型企業(yè)的多樣性、組織和產權結構的復雜性、地域的差異性，都使資金的預測和控制難度加大，導致企業(yè)集團在資金管理上的問題不斷凸現(xiàn)。因此，企業(yè)集團如何充分利用資金，提高資金的使用效益，加強管理，成為企業(yè)集團得以健康、持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。

二、企業(yè)集團資金管控的相關概念

（一）企業(yè)集團的概念

企業(yè)集團是指以資本為主要聯(lián)接紐帶的母子公司為主體，以集團章程為共同行為規(guī)范的的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機構共同組成的具有一定規(guī)模的的企業(yè)法人聯(lián)合體。企業(yè)集團不具有企業(yè)法人資格。集團公司是企業(yè)集團的核心和主體，是集團運行的組織者和發(fā)動者，企業(yè)集團管理的重心是母子公司管理。

（二）企業(yè)集團資金管控概念

企業(yè)集團通過各種財務手段對集團資金進行管理和控制，能夠在事前、事中和事后對經(jīng)營活動進行監(jiān)控，確保資金正常周轉和合理利用，減少不必要的損失和浪費，提高資金使用效益。

三、集團資金管控存在的問題和難點

（一）分散管理、監(jiān)控難度大

許多企業(yè)集團采取傳統(tǒng)的資金分散管理模式，集團對異地子公司的控制相對薄弱，使得下屬公司對資金的管理各自為政，造成集團整體的資金成本過高及對二級企業(yè)的失控。同時集團由于缺乏必要的資金監(jiān)控手段，出現(xiàn)資金賬外循環(huán)、貪污腐敗、資金支出缺乏有效控制和資金流向不明等問題。

（二）沒有建立有效的集團預算體系

有的企業(yè)集團資金由于沒有全面預算的管理支撐，資金的收支缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃和控制，支出隨意性大，資金占用不盡合理，從而導致現(xiàn)金流量不平衡，支付能力不足，資金的運作時常難以支付到期的債務?；蛘呖沼蓄A算框架，而預算事前管理乏力，沒有事中的控制，事后審計監(jiān)督也只是流于形式，給財務管理帶來極大的風險。

（三）資金使用效益不高

整個集團缺乏內部資金的融通渠道，嚴重影響了集團整體的融資能力。有的下屬企業(yè)資金得不到有效配置，大量的銀行資金和銀行票據(jù)得不到合理使用，而有的下屬企業(yè)卻資金嚴重短缺，從而導致集團企業(yè)銀行借款財務費用偏高，降低了資金的使用效率。

四、集團資金管控實現(xiàn)的目標

一是企業(yè)集團有效配置資金，提高資金利用效率；二是有效全面監(jiān)控資金，實現(xiàn)集團企業(yè)決策層監(jiān)控到位；三是避免各類潛在損失，降低集團潛在的經(jīng)營風險；四是提高集團銀行信貸信用等級，擴大融資規(guī)模，降低籌資成本；五是為集團戰(zhàn)略發(fā)展提供信息支持。

五、企業(yè)集團資金管理的管控措施

（一）明確不同管控模式的母子公司資金管理職責

1.高度集權的集中結算模式。此方式能最大程度地實現(xiàn)集中及協(xié)同，由母公司資金管理部門管理所有的銀行賬戶，并作為企業(yè)集團的資金業(yè)務中心。子公司的所有業(yè)務都通過母公司的資金管理部門進行處理。企業(yè)集團初創(chuàng)階段，為了更好地發(fā)揮集團優(yōu)勢，聚合集團資金，發(fā)揮財務協(xié)同效應，通常采用集中結算模式。

2.集權和分權相結合收支兩條線模式。由母公司對子公司的收入實行集中管理，對于支出則主要從計劃或者費用角度進行管理。對于業(yè)務執(zhí)行的細節(jié)，交給子公司自行處理。這種方式既體現(xiàn)了資金的集中協(xié)同，又保留了子公司的部門資金自主權，在資金集中的力度方面比集中結算模式稍弱。企業(yè)集團的發(fā)展期應當采取穩(wěn)固發(fā)展型的資金管理戰(zhàn)略，適合采用適度分權的收支兩條線模式。

3.分權管理資金監(jiān)控模式。母公司只對資金信息實現(xiàn)監(jiān)控，不對資金集中管理。此模式下，子公司自行開展資金業(yè)務，母公司只通過銀企直連方式實現(xiàn)資金信息監(jiān)控。這種模式只實現(xiàn)了信息協(xié)同，而未能實現(xiàn)資金的協(xié)同。企業(yè)集團的成熟期，母公司要給予子公司根據(jù)自身情況設立資金管理體系的自主權，以發(fā)揮子公司的經(jīng)營自主性，調動經(jīng)營積極性，比較適宜采用分權的資金監(jiān)控模式。

（二）采用與企業(yè)集團相適應的資金管理組織結構

1.組織結構分類。企業(yè)集團進行資金管理采取的組織方式主要有兩類，第一類是以結算中心為代表的集團內部部門方式；第二類是以財務公司為代表的非銀行金融機構方式。

2.結算中心適合絕大部分企業(yè)集團采用。集團結算中心是集團資金管理的平臺，即資金管理和業(yè)務處理的平臺，結算中心是母公司設立的內部部門，其設立需要遵照企業(yè)集團內部的職能部門管理規(guī)定進行設立，設立簡單迅速。結算中心由于其適應性和靈活性，適合絕大部分企業(yè)集團采用。

3.有條件采用財務公司方式。財務公司是本集團提供金融服務的非銀行金融機構，主要經(jīng)營融資、投資和中介這三大塊業(yè)務。財務公司是非銀行金融機構，在集團金融方面可以發(fā)揮很大的作用，但是成立財務公司的要求高，審批難度大，因此適合有條件的企業(yè)集團采用財務公司方式。

（三）抓好企業(yè)集團資金管理的關鍵控制點

1.賬戶管理。對集團內母子公司的所有銀行賬戶及內部賬戶進行統(tǒng)一管理，包括賬戶的開戶、變更、銷戶等。母子公司以及子公司間發(fā)生業(yè)務往來時的內部資金劃轉業(yè)務由母公司財務統(tǒng)一進行管理。

2.內部資金調劑。指由母公司統(tǒng)一對各子公司的資金賬戶進行管理后，將各賬戶多余資金進行集中管理，同時調劑給存在資金缺口的子公司，以減少整個集團對外融資的規(guī)模，降低財務費用。

3.外部融資。企業(yè)集團要統(tǒng)一辦理銀行授信，并對集團的外部融資業(yè)務統(tǒng)一控制，爭取更大的授信額度、更優(yōu)惠的利率和服務。

（四）規(guī)范企業(yè)集團資金流程管理

1.集中結算模式下集團資金流程管理。企業(yè)集團總部切斷了子公司與銀行的業(yè)務管理，子公司辦理所有業(yè)務均通過母公司結算中心辦理，而涉及外部銀行的業(yè)務都由結算中心辦理，或者根據(jù)授權代為辦理。

2.收支兩條線模式下集團資金流程管理。外部銀行賬戶，由結算中心設立總賬戶（一級賬戶），成員單位（子公司）設立二級賬戶。二級賬戶根據(jù)管理要求，分別設立收入專戶和支出專戶，收入賬戶只收不支，支出賬戶只支不收。

3.資金監(jiān)控模式下集團資金流程管理。企業(yè)集團通過借助查詢銀行賬戶實現(xiàn)對子公司資金的統(tǒng)計、監(jiān)控、查詢和分析。資金監(jiān)控模式的核心是利用銀企直聯(lián)平臺，對集團母子公司所有賬戶的收支及管理情況進行監(jiān)控分析，為企業(yè)決策提供信息集成和支持。

總之，加強企業(yè)集團資金管控是企業(yè)集團健康、持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展的重要保障。加強資金管控要以企業(yè)集團的發(fā)展為目標，以提高企業(yè)經(jīng)濟效益為中心，深入剖析企業(yè)集團管理中存在的難點和問題，強化財務風險意識，要未雨綢繆，對癥下藥，要采取有效的資金管控組織管理結構，抓住財務控制關鍵點，規(guī)范資金管控流程，促進企業(yè)集團發(fā)展。