王雅璠 稅琳潔 胡 靜 賀三思

2011年2月22日，全球電器零售巨頭百思買宣布將關(guān)閉在中國的九家自有品牌零售店，退出中國市場(chǎng)。這距離2005年百思買宣布進(jìn)軍中國僅僅五年。在當(dāng)前全球目光聚焦中國，加大品牌投入的時(shí)刻，一家世界500強(qiáng)企業(yè)的黯然離去，引發(fā)眾人關(guān)注。

一、發(fā)展模式阻礙

（一）缺乏對(duì)于中國家電產(chǎn)業(yè)鏈的充分認(rèn)識(shí)

長期以來中國家電連鎖賣場(chǎng)的商業(yè)模式雖詬病百出，但卻極度吻合中國市場(chǎng)以制造業(yè)為主導(dǎo)、零售業(yè)支持的消費(fèi)特征。而百思買進(jìn)入中國市場(chǎng)，大力推崇買斷經(jīng)營和以顧客和服務(wù)為中心的美式經(jīng)營模式思想，錯(cuò)誤地把“向消費(fèi)者提供有別于競(jìng)爭對(duì)手的服務(wù)以征服市場(chǎng)”當(dāng)作放任四海皆準(zhǔn)的道理，忽視了中國消費(fèi)者以價(jià)格為第一考慮因素的購買心理。

（二）擴(kuò)張意識(shí)不強(qiáng)，發(fā)展緩慢

長期以來，家電連鎖領(lǐng)域的競(jìng)爭都是以店面數(shù)量為基礎(chǔ)。只有擁有更多店面，家電連鎖商才能從上游供貨商獲得更多支持和更為有利的價(jià)格，進(jìn)而在消費(fèi)者的終端就擁有更為有利的價(jià)格競(jìng)爭力。但百思買卻一直采取國外的精細(xì)化管理，以利潤為導(dǎo)向，不賺錢的生意不做，沒有意識(shí)到規(guī)模擴(kuò)張的好處，因此發(fā)展緩慢，在上游采購方面也喪失了很多話語權(quán)。

（三）盈利模式單一

與國內(nèi)家電連鎖商所采用的通過擴(kuò)大網(wǎng)點(diǎn)和維持低價(jià)來提高產(chǎn)品的絕對(duì)銷量和采購量，從而加大廠家的返利力度和高額通道費(fèi)的盈利模式所不同，百思買采用“吃差價(jià)”的模式，即賺取進(jìn)銷價(jià)格的差額來推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。已經(jīng)具備了規(guī)模優(yōu)勢(shì)的國內(nèi)家電連鎖商，通過品類延伸、門店開拓等手段提升毛利率，顯然比百思買單純從產(chǎn)品中干擠毛利要容易得多。百思買理想化的利潤增長顯得單薄無力，整體業(yè)績與競(jìng)爭對(duì)手自然也就相差甚遠(yuǎn)。

百思買在中國的失敗正是由于其所謂的“成功經(jīng)驗(yàn)”，沒有因地制宜地考慮中國的特殊性。中國市場(chǎng)還是一個(gè)發(fā)展型市場(chǎng)，只有先做大后做強(qiáng)，先擴(kuò)張后優(yōu)化，才是取勝市場(chǎng)的法寶。

二、內(nèi)部管理失效

百思買內(nèi)部管理的失效也阻礙其在中國區(qū)的發(fā)展。在進(jìn)入中國的幾年間，百思買的高層管理人士經(jīng)常調(diào)換，遲遲沒有選擇到真正熟悉中國市場(chǎng)的專業(yè)人士掌舵，降低了發(fā)展速度和質(zhì)量。

一個(gè)企業(yè)的核心管理思想是企業(yè)前進(jìn)的指向燈。企業(yè)高層經(jīng)常變動(dòng)，銷售模式不規(guī)范均為管理的死穴。在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)社會(huì)條件下，中國企業(yè)適合穩(wěn)定集中的管理模式，樹立共同的經(jīng)營管理目標(biāo)使得上到經(jīng)理下到普通員工都能夠齊心協(xié)力，共同推進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

三、外部競(jìng)爭阻擊

（一）國美橫刀奪店

2005年，宜家家居宣布搬離原北京馬甸商房大廈店址。國美半路殺出擊敗百思買8000萬的天價(jià)租金策略，將百思買擋在門外，導(dǎo)致其在北京的首家店面計(jì)劃流產(chǎn)，只好轉(zhuǎn)戰(zhàn)上海。

鵬潤電器的誕生就是為了抗衡百思買進(jìn)入國內(nèi)家電連鎖領(lǐng)域。此外，國美電器隨后推出徐家匯3C概念店、浦東南路店，搶占家電連鎖的高端賣場(chǎng)。由此可見，國美在應(yīng)對(duì)百思買的競(jìng)爭中火藥味十足。

（二）蘇寧處處圍攻

蘇寧在和百思買的競(jìng)爭上，采取了一系列的做法。先是增發(fā)新股，將募得的資金用于新店的開設(shè)和建設(shè)物流和信息中心等項(xiàng)目，鞏固蘇寧的“大后方”；其次是將經(jīng)營范圍擴(kuò)展至互聯(lián)網(wǎng)信息服務(wù)、百貨等十余個(gè)領(lǐng)域，向家電連鎖業(yè)的增值服務(wù)方向發(fā)展；再次，蘇寧電器牽手兩大國際IT巨頭IBM及德國SAP公司，打造出SAP/ERP系統(tǒng)，幫助蘇寧將傳統(tǒng)家電5分鐘交易過程壓縮為不到1分鐘，單店每分鐘可售出近200件電器；在購物體驗(yàn)方面，蘇寧也在部分店嘗試了百思買顧客為主的先進(jìn)理念。

（三）新興行業(yè)四面夾擊

國美蘇寧之外，壓垮百思買的還有京東、新蛋、易迅等在線零售巨頭們。其銷售規(guī)模急劇擴(kuò)張，發(fā)展速度不容小覷。除了B2C，實(shí)體賣場(chǎng)還需經(jīng)受C2C的沖擊，淘寶上海量的家電銷售商都對(duì)實(shí)體賣場(chǎng)造成了巨大的沖擊。這些強(qiáng)勢(shì)業(yè)態(tài)的崛起，對(duì)于百思買來說，更是禍不單行。從意得志滿到鳴金收兵，雖百思買自有品牌在中國的存續(xù)前后不過5年，但百思買進(jìn)入中國的一刻起，它就帶來了新的氣息，它以客戶為中心的經(jīng)營思想已經(jīng)影響了國內(nèi)競(jìng)爭對(duì)手的發(fā)展模式，優(yōu)化了中國家電零售企業(yè)的發(fā)展模式和經(jīng)營策略，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，推動(dòng)家電市場(chǎng)的進(jìn)一步規(guī)范和完善。