白均生

（作者系葛洲壩集團公司黨校教授）

在行為文化構建中應特別強調把“執(zhí)行力”作為所有行為的最高準則和終極目標。企業(yè)領導者最大的任務之一是透過企業(yè)文化尤其是行為文化來塑造和影響企業(yè)所有員工的行為，進而提升企業(yè)的執(zhí)行力。中國葛洲壩集團公司就是用強勁的行為文化打造高效的執(zhí)行力，實現(xiàn)了跨越式發(fā)展，達到了預定目標。那么，構建強勁的行為文化需要重點關注哪些問題呢？

（一）圍繞形成執(zhí)行動力，行為文化構建必須完善激勵機制

高效的執(zhí)行力首先來源于執(zhí)行動力，其動力就是利益導向機制，具體指激勵約束機制。執(zhí)行有其自身的特性，對企業(yè)而言，就是要形成一股合力，運用團隊力量去完成企業(yè)既定目標。對員工而言，就意味著要付出代價，要做出犧牲，要做出改變，要能夠得到。正如馬克思所說的：“人們?yōu)橹畩^斗的一切，都與利益有關”。明確利益導向，這是執(zhí)行的前提。而行為文化具有統(tǒng)一性、號召性、導向性作用的特征，它能夠幫助企業(yè)回答員工為什么要這樣干，為什么要執(zhí)行企業(yè)決策者的價值理念，執(zhí)行這些價值理念能夠帶來什么有益的東西，能夠滿足何種要求，能夠帶來哪些效應。行為文化就是通過利益導向，把企業(yè)人的價值觀統(tǒng)一起來，去做大家想做愿做的事情，在艱辛而美好的工作狀態(tài)中去實現(xiàn)人生的價值。

執(zhí)行力的強弱來自于激勵約束機制信號的強弱。激勵機制的信號從正反饋的角度表明，對執(zhí)行達到某一目標后，如何鼓勵，如何獎賞，其力度有多大，利益成果能分享多少，執(zhí)行者需要明確。而約束機制從負反饋角度表示的，對執(zhí)行達不到某一要求和目標后，會帶來什么消極后果，會影響哪些不利于執(zhí)行者的切身利益，會帶來哪些直接或間接的損失，執(zhí)行者也需要明確。所以，激勵和約束機制信號的強弱都對執(zhí)行力狀況有直接的作用。以強化項目執(zhí)行力為例，葛洲壩集團對如何通過激勵約束機制使項目經理能夠最大限度的發(fā)揮自己的聰明才智和創(chuàng)造潛能，做過有益探索，并取得成功經驗，即“量化責任、細化獎懲、硬化考核、強化追究”十六字方針，以及“充分授權、約束到位”的定位，使項目執(zhí)行力帶來不可估量的變化，有些幾乎很難盈利的項目，甚至是預計虧損的項目，在項目經理全力的運作下都如期完成經營責任制，實現(xiàn)了企業(yè)和個人“雙贏”。

行為文化在完善激勵約束機制上能發(fā)揮疏導功能。獎懲對執(zhí)行力有正面的作用，也有負面的影響，獎懲不能代替員工的自覺行為，員工的付出與貢獻有時會超出獎懲的限度，即獎懲的額度有時不能與員工的付出與代價成正比、劃等號。獎懲過度還會帶來員工的自滿自足或自暴自棄，不思進取。行為文化對此要作引導工作，要獎出精神狀態(tài)，獎出團隊意識，獎出高昂士氣;要罰的合情合理，罰的心服口服，罰的引以為戒。只有這樣體現(xiàn)行為文化的獎罰，才能起到提高執(zhí)行力的作用。

（二）圍繞提高執(zhí)行能力，行為文化構建務必提高員工素養(yǎng)

執(zhí)行力說到底就是一種企業(yè)整體能力和員工個人能力的集合，是一種化解難題的能力，完成任務的能力，實施目標的能力。執(zhí)行力的本質涉及到企業(yè)的人才隊伍能力及其品質，企業(yè)員工有什么的能力和品質直接影響和制約執(zhí)行能力，由此企業(yè)執(zhí)行能力的強弱取決于員工素質的高低。員工是企業(yè)第一生產要素，高素質的員工是企業(yè)的關鍵要素，高品質、高能力的員工更是企業(yè)的稀缺資源和寶貴財富，是企業(yè)執(zhí)行能力的主力軍。集團對此有自己的切身體會。為什么20年前五萬葛洲壩人用了十七年時間建了一個葛洲壩工程，而現(xiàn)在三萬多人一年完成的產值就相當于六個葛洲壩工程的規(guī)模？雖然歷史條件不同，但有一點必須承認，現(xiàn)在的葛洲壩人是集敬業(yè)型、智能型、創(chuàng)新型、合作型、復合型于一身的員工群體，是有理想，有追求，有能力，有魄力去實現(xiàn)大強富集團的英雄群體，這是一支經過執(zhí)行文化長期熏陶培育的戰(zhàn)斗群體，其執(zhí)行力有了前所未有的提升。

行為文化建設在員工素質工程上能夠發(fā)揮推動功能。行為文化要以全面提高職工素質為主題，以創(chuàng)新人力資源管理制度為保障，以增強職工隊伍的市場競爭力為目的，通過各種途徑去優(yōu)化各類人才的專業(yè)結構、知識結構和技能結構，全面提升職工隊伍的思想道德、業(yè)務技術和科學文化水平，力爭從更高層次和綜合素質上更新企業(yè)一代員工。這種職工素質工程建設的定位，通過行為文化的有力推動是完全可以實現(xiàn)的。集團從2004年開始實施職工素質工程，員工素質通過大培訓，大練兵，得到了大提高。由于有了高素質的人才保障，集團的管理型道路越走越順暢，越走越寬廣。

（三）圍繞建立執(zhí)行保障，行為文化構建必須強化流程再造

執(zhí)行保障就是要求在落實戰(zhàn)略計劃，完成企業(yè)目標的過程中，創(chuàng)造一切有利于執(zhí)行的條件，采取一切有利于執(zhí)行的措施，消除一切不利于執(zhí)行的因素，確保執(zhí)行不受干擾，保證執(zhí)行能夠到位。而執(zhí)行的條件和措施要十分清晰和準確，要有極強的針對性與可行性。集團對此有深刻的認識。2004年以前，集團作為一個傳統(tǒng)的以水電施工為主的建筑業(yè)企業(yè)，其執(zhí)行保障可以適應，但是2004年后，國資委給予葛洲壩新的產業(yè)定位，集團成為一個集承包商投資商和開發(fā)商于一體的大建安集團，還是一個整體上市公司。對這種全新的現(xiàn)代企業(yè)，執(zhí)行保障必須重新思考，重新部署。對此集團抓了四個執(zhí)行保障：一是全面風險管理的保障，二是制度建設的保障，三是國際經營的保障，四是上市公司的形象保障，這四大保障思路清晰，制度嚴密，措施得力，銜接緊密。每年集團提出的把力爭指標變成確保指標都能夠如期實現(xiàn)，證明集團執(zhí)行保障有力。

另外，建立目標管理體系，流程優(yōu)化和固化也是執(zhí)行保障必不可少的。實踐證明，對于大型和成熟的企業(yè)來講，資源、流程和價值觀的作用日益重要。有些企業(yè)執(zhí)行力不暢，不是員工不想做，而是流程中存在障礙，使員工不能做。這里就存在一個流程再造問題，如果內外環(huán)境發(fā)生很大變化，而流程還停留在原先體制和機制中，就成為執(zhí)行的一大障礙。所以，企業(yè)必須不斷地對流程進行優(yōu)化和固化，堅決消除流程中不適應新形勢需要的環(huán)節(jié)，真正使員工在流程中落實執(zhí)行力。集團提出的“標準化、程序化、規(guī)范化”的“三化管理”模式，與現(xiàn)代上市公司公開透明規(guī)范運作要求相適應，使集團的執(zhí)行保障發(fā)生了根本性的改觀。

（四）圍繞優(yōu)化執(zhí)行環(huán)境，行為文化構建務必做到適時創(chuàng)新

執(zhí)行需要在一定的環(huán)境下進行，環(huán)境適宜有利于執(zhí)行，可以促進執(zhí)行力的提高；反之，如果環(huán)境不適宜，執(zhí)行力受到各種內外因素和條件的干擾和牽制，將不利于執(zhí)行力的提高。因此，必須科學認識和把握執(zhí)行環(huán)境，企業(yè)行為文化建設的任務應著力形成良好的執(zhí)行環(huán)境，創(chuàng)造有利的執(zhí)行條件，克服不利于的執(zhí)行因素，以適宜的環(huán)境來提高執(zhí)行力。具體講，應從四個方面實施適時創(chuàng)新，優(yōu)化執(zhí)行環(huán)境。

1、以“系統(tǒng)”為基礎，破除執(zhí)行難題

企業(yè)高效執(zhí)行力的背后，一定是解決了系統(tǒng)化管理的機制因素，即解決了執(zhí)行要素一系列相關問題，如，執(zhí)行者必須要“四個知道”：一是知道該干什么，企業(yè)的要求和方向是什么，來明確自己的何種職責；二是知道怎么干，通過職務晉升通道和職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，讓執(zhí)行者知道自己應具備何種崗位素質；三是知道干出業(yè)績有回報，通過建立激動性的績效管理制度，能夠分享企業(yè)發(fā)展果，體現(xiàn)員工自身價值。四是知道如何用自己的正確行為影響他人，與團隊一同成長。集團創(chuàng)造條件，讓員工“四個知道”，知道為“強企富民”而干，知道“精一會二懂三”去干，知道“企業(yè)會成就員工”的結果，知道“選擇葛洲壩就是選擇成功”的信條，為此員工的執(zhí)行意愿既自覺又強烈，形成了無堅不摧、攻無不克的巨大能量。

2、以“和諧”為主題，加強團隊建設

企業(yè)是一個具有多重目標的功能組織，各類管理問題和人事矛盾十分突出，處理是否妥當，直接影響執(zhí)行力。行為文化建設的任務，就是要通過建立和諧團隊，化消極因素為積極因素，化干擾條件為保證條件，化危害執(zhí)行的“干戈”為高效執(zhí)行的“玉帛”。和諧團隊體現(xiàn)出“目標一致、團結協(xié)助、互通有無、關系融洽、溝通順暢”的組織特性，有利于克服組織內容易產生的管理環(huán)節(jié)摩擦、工作互相推諉、喜歡爭功避過的人事沖突，有利于消除執(zhí)行中的人為障礙，有利于醫(yī)治組織人員臨時工作觀念，不安心工作的“項目病”。集團針對項目遠離本部，人員極為分散的特點，把打造和諧項目部作為構建和諧企業(yè)的主要方法。以項目部“大家庭意識”建設為抓手，打造和諧團隊；以做細做實為重點，體現(xiàn)管理過程中的人文關懷；以情感為紐帶，增強具體活動的效果。充分體現(xiàn)人本管理理念和人文關懷的和諧團隊建設，使企業(yè)的凝聚力有了明顯的增強，企業(yè)內部更加和諧，企業(yè)發(fā)展勢頭更加強勁。

3、以“合作”為契機，開展科學公關

合作與執(zhí)行力有其必然聯(lián)系，合作就是利用外部條件，尋求外部支持，借助外部力量，吸收外部能量，在多贏的基礎上，為企業(yè)創(chuàng)造有利的發(fā)展環(huán)境，使企業(yè)獲得更大的發(fā)展空間，爭取更快的發(fā)展速度。顯然，合作體現(xiàn)了現(xiàn)代管理科學方法即虛擬企業(yè)的內在要求，強調企業(yè)僅掌握核心功能和關鍵資源，將非核心功能和非關鍵資源外移，運用外包加工、借腦集智的形式，使內部有限規(guī)模與外部無限規(guī)模有機結合，形成更大的競爭能力、爭取更快的發(fā)展速度，體現(xiàn)了執(zhí)行能力，顯示出執(zhí)行能量。為此，企業(yè)行為文化建設應突出合作的管理地位，加大合作的宣傳力度，規(guī)范有益的合作行為，推廣有效的合作模式，將企業(yè)的執(zhí)行能力發(fā)揮到極致。集團吸取過去“單打獨斗”帶來發(fā)展遲緩的教訓，建立了科學公關的合作多贏機制，奉行合作加友誼，同志加兄弟的項目合作模式，將合作作為最重要的企業(yè)與員工的行為準則，作為走正確管理型道路的具體體現(xiàn)，正是廣泛合作與善于合作，加快了大強富目標的實施步伐。

4、以“表率”為導向，引領企業(yè)行為

企業(yè)家作為企業(yè)的靈魂人物，他們的知識能力和個性品質等是企業(yè)文化生成的重要基因，往往主導著企業(yè)文化的特質和風格，并制約和引導著企業(yè)文化的個性和發(fā)展。在企業(yè)發(fā)展初期，企業(yè)家的個人能量和影響力對于企業(yè)的發(fā)展起到決定作用，其他成員參與很少，企業(yè)家往往把自己的信仰和價值觀移植到企業(yè)的經營決策活動中，對企業(yè)行為和員工行為具有強烈的示范效應，與企業(yè)命運休戚相關。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)的核心團隊不斷融入新的成員，企業(yè)家個人的作用逐步弱化，領導者群體的作用在逐漸增強，但是企業(yè)家、特別是富有魅力的強勢型企業(yè)家對企業(yè)行為的影響力在中國現(xiàn)實環(huán)境中還是非常大的。企業(yè)家的身體力行和實踐倡導是企業(yè)行為的重要組成部分，對企業(yè)其他群體的行為產生著重要的影響。因此，在行為文化的建設過程中，企業(yè)家應該成為先進文化的積極倡導者和模范實踐者，起到率先垂范的作用。

此外，企業(yè)模范人物是企業(yè)的中堅力量，他們來自于員工當中，比一般員工取得了更多的業(yè)績，是企業(yè)價值觀的“人格化”顯現(xiàn)。員工對他們感覺很親切，不遙遠不陌生，他們的言行對員工有著很強的親和力和感染力?！鞍駱拥牧α渴菬o窮的”，他們是群體成員學習的榜樣，他們的行為常常被群體成員作為仿效的行為規(guī)范。企業(yè)應該努力發(fā)掘各個崗位上的模范人物，大力弘揚和表彰他們的先進事跡，將他們的行為“規(guī)范化”，將他們的故事“理念化”，使企業(yè)所倡導的核心價值觀和企業(yè)精神得以“形象化”，從而在企業(yè)內部培養(yǎng)起積極健康的文化氛圍，用以激勵全體員工的思想和行動，規(guī)范其行為方式和行為習慣，使員工能夠順利完成從“心的一致”到“行的一致”的轉變，在更大更廣的范圍內提升企業(yè)執(zhí)行力。

從中國葛洲壩集團公司的企業(yè)行為文化實踐中領悟到：企業(yè)要想從優(yōu)秀到卓越，乃至實現(xiàn)基業(yè)長青，應該始終把核心價值理念作為企業(yè)成長的出發(fā)點，堅持將核心價值觀融入并轉化為企業(yè)行為準則與行為規(guī)范，善于把行為文化轉化為高效執(zhí)行力，在恪守核心價值觀和堅持終極目標不變的情況下，不斷探索新的發(fā)展路子，不斷轉換經營策略與方法，不斷選擇合意的企業(yè)行為和摒棄不合意的企業(yè)行為，不斷設定并實現(xiàn)新的更高目標，以永不自滿、永不懈怠的進取狀態(tài)，以高效卓越的執(zhí)行力，去完成企業(yè)偉大的使命，這才是企業(yè)行為文化構建的價值所在。