彭少柯

（廣州市地下鐵道總公司，廣東 廣州 510380）

精細化管理是一種管理理念和管理技術(shù)，是通過規(guī)則的系統(tǒng)化和細化，運用程序化、標準化、數(shù)據(jù)化和信息化的手段，使組織管理各單元精確、高效、協(xié)同和持續(xù)運行。它是一種追求完美和卓越的企業(yè)管理理念，是一種將精細管理思想和作風貫穿于企業(yè)所有工作環(huán)節(jié)的全面管理模式。

1 精細化管理的基本原理

精細化管理是一個全員參與的過程，也是全過程和全面的精細，只有每個人都參與到精細化管理之中，精細化管理才能落到實處，才能發(fā)揮出成效。怎樣讓每一位員工自覺地參與到精細化管理的實踐中來，最大程度地發(fā)揮自己的潛力，成為競爭力的一個有機組成部分，關(guān)鍵是要用精細的理念引導(dǎo)員工實現(xiàn)觀念的自覺轉(zhuǎn)變。各企業(yè)必須暢通信息流，接受開放的、先進的管理理念和模式。

2 工程進度控制管理的內(nèi)容

工程項目進度管理是指對工程項目各階段的工作內(nèi)容、工作程序、持續(xù)時間和銜接關(guān)系編制進度計劃，并將該計劃付諸實施。進度控制的總目標是建設(shè)工期，進度控制不僅是表面的工期控制，還不能將工程實物、成本、勞動力、材料資源等統(tǒng)一起來；進度控制也不是獨立進行的，需要與成本、質(zhì)量及安全控制等項目控制管理結(jié)合起來綜合考慮。在實施的過程中經(jīng)常檢查實際進度是否按計劃要求進行，對出現(xiàn)的偏差分析原因，通過采取補救措施或調(diào)整、修改原計劃，直至工程竣工、交付使用。無論如何，進度控制的最終目的是確保項目進度總目標的實現(xiàn)，即工程項目的工期。

3 工程進度控制管理的方法

3.1 橫道圖比較法

橫道圖是傳統(tǒng)的進度表示方法。指的是在項目施工中檢查實際進度收集的信息，經(jīng)整理后直接用橫道線并列標于原計劃的橫道線下方，進行直觀比較的方法。它是在 20世紀初由亨利·甘特開發(fā)的，是對簡單項目進行計劃與排序的一種常用工具。它基本上是一種線條圖，橫軸表示時間，縱軸表示要安排的活動，線條表示在整個期間上計劃的和實際的活動完成情況。甘特圖直觀地表明任務(wù)計劃在什么時候進行，以及實際進展與計劃要求的對比。甘特圖用于解決負荷和排序問題時較為直觀，它能使管理者先為項目各項活動做好進度安排，然后再隨著時間的推移，通過記錄實際進度數(shù)據(jù)，對比計劃進度與實際進度，反應(yīng)出實際施工進度及計劃進度間的偏差，以便工程管理進行監(jiān)控糾偏等工作，調(diào)整注意力到最需要加快速度的地方，使整個項目如期完成。這是人們施工中進行施工項目進度控制常用的一種最簡單、最熟悉的方法。

3.2 網(wǎng)絡(luò)計劃比較法

網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)是指用于工程項目的計劃與控制的一項管理技術(shù)。它是在五十年代末發(fā)展起來的，依其起源有關(guān)鍵路徑法（CPM）與計劃評審法（PERT）之分。1956年，美國杜邦公司在制定企業(yè)不同業(yè)務(wù)部門的系統(tǒng)規(guī)劃時，制定了第一套網(wǎng)絡(luò)計劃。這種計劃借助于網(wǎng)絡(luò)表示各項工作與所需的時間，以及各項工作的相互關(guān)系。通過網(wǎng)絡(luò)分析研究工程費用與工期的相互關(guān)系，并找出在編制計劃及計劃執(zhí)行過程中的關(guān)鍵路線。

3.3 S型曲線比較法

S型曲線比較法通過畫出計劃進度以及實際工程進度的 S型曲線進行對比的一種方法。S型曲線是以橫坐標表示進度時間，縱坐標表示工作量完成情況的曲線圖。工作量的具體表達方式可以采用實物工程量、工時消耗、費用支出額或相應(yīng)的百分比來表示，并按工程建設(shè)進度計劃繪出計劃進度的S型曲線。隨著建設(shè)進度定期檢查計劃的執(zhí)行，同步繪制實際進度的S型曲線。通過對計劃進度S型曲線圖與實際進度S型曲線的比較，即可獲得進度控制的有關(guān)信息。S型曲線對比法除了能直觀地反映工程實際進度與計劃進度所存在的偏差外，還能對后期工程進度進行有效的預(yù)測。它能夠清楚地描述一個工程項目總的計劃進度與總的實際進度情況，能夠準確地反映一個工程項目中若干主要工程項目的月計劃和實際進度條形圖，能夠直觀地評估某一時間內(nèi)實際進度與計劃進度的差異以及可能的實際完工日期，這是其他進度計劃圖表所不及的。

3.4 掙得值法

掙得值法，又稱掙值法、差異分析法，是一種分析研究目標實施與目標期望之間差異，并對項目進度和費用進行綜合控制的有效方法。也被稱為偏差分析法，常用以分析項目的費用偏差和進度偏差。掙值法能夠測量和計算已完成工作的預(yù)算費用、實際費用和計劃工作的預(yù)算費用，得到有關(guān)計劃實施的進度和費用偏差，從而達到判斷項目執(zhí)行的狀況。其特色在于以預(yù)算和費用衡量項目的進度，對項目工期和成本績效進行綜合測量。通過實施工作的預(yù)算成本（BCWP），即掙值、計劃工作的預(yù)算成本（BCWS）、完工預(yù)算（BAC）和已實施工作的實際成本（ACWP）對進度和成本的實施情況進行比較，從而判斷項目的進度和成本偏差，并進行項目的進展趨勢預(yù)測。

4 進度控制精細化管理的關(guān)鍵因素

4.1 嚴謹?shù)氖┕び媱澓蛣討B(tài)計劃控制

每一個施工總承包工程都是一個系統(tǒng)工程，必須擁有自己的一個完整的計劃保證體系。它需要應(yīng)用系統(tǒng)的方法來分析影響進度的各方面因素，合理安排資源供應(yīng)，考慮相應(yīng)的措施，包括組織措施、技術(shù)措施、合同措施、經(jīng)濟措施和信息管理措施等，以達到如期完成工程、節(jié)約工程成本的目的。事實證明，各專業(yè)的各自為戰(zhàn)必然造成交叉施工作業(yè)中不和諧因素出現(xiàn)，同時導(dǎo)致返工；更嚴重的可能導(dǎo)致整體進度管理失控，繼而影響整體工期。為此，建議制定精細化控制管理必須做到以下幾點：

4.1.1 加強計劃綜合管理

要求各系統(tǒng)提交實際施工計劃，共同編制總體的施工計劃，以計劃指導(dǎo)施工。以施工來適應(yīng)計劃，保證計劃如期完成。同時以施工實際及時地對計劃進行調(diào)控，并采取有預(yù)見性的應(yīng)變措施，保證目標工期的實現(xiàn)。安裝承包商應(yīng)在整個施工過程中按照制定的車站總體施工計劃，積極創(chuàng)造條件，合理安排和配合各承包商及其他進入車站安裝的承包依序穿插施工。

4.1.2 施工進度計劃具體化

采用總體施工進度計劃與月、周、日計劃相結(jié)合的各級網(wǎng)絡(luò)進度計劃進行施工進度計劃的控制與管理。施工中各系統(tǒng)將工作項目細化，制定詳細月、周施工計劃。對每一施工點進行定員定任務(wù)方法，確保計劃實現(xiàn)，對不能按時完成的工程采用適當加班趕工措施。正常延時加點，對施工總計劃進一步加以確保，對必要部位及關(guān)鍵地方可采用集中人力或加大人力進行突擊性加班，確保工程如期完成。

4.1.3 綜合檢查

進度控制是隨著項目的進行而不斷進行的，是一個動態(tài)的過程，也是一個循環(huán)進行的過程。從項目開始，實際進度就進入了運行的軌跡，也就是計劃進入了執(zhí)行的軌跡。實際進度按計劃進行時，實際符合計劃，計劃的實現(xiàn)就有保證；實際進度與進度計劃不一致時，就產(chǎn)生了偏差，若不采取措施加以處理，工期目標就不能實現(xiàn)。所以，當產(chǎn)生偏差時，就應(yīng)分析偏差的原因，采取措施，調(diào)整計劃，使實際與計劃在新的起點上重合，并盡量使項目按調(diào)整后的計劃繼續(xù)進行。但在新的因素干擾下，又有可能產(chǎn)生新的偏差，又需繼續(xù)按上述方法進行控制。進度控制就是采用這種動態(tài)循環(huán)的控制方法。機電安裝項目部綜合管理機構(gòu)定期組織檢查落實各系統(tǒng)施工作業(yè)計劃完成情況，及時解決設(shè)備材料供應(yīng)、人力安排、施工技術(shù)、質(zhì)量安全方面出現(xiàn)的問題，以防止影響拖延施工工期的因素出現(xiàn)。對施工中出現(xiàn)的問題，及時與各相關(guān)專業(yè)、設(shè)計院、業(yè)主代表共同協(xié)商解決，并顧全大局，服從甲方的決策，及時落實，同心協(xié)力，保證施工工期按計劃完成。

4.2 材料管理精細化

材料是建設(shè)工程質(zhì)量的關(guān)鍵，材料的優(yōu)劣選擇直接影響工程整體質(zhì)量。在兼顧投入成本、工程質(zhì)量的前提下尋求二者統(tǒng)一，是材料管理精細化的重中之重。為此，項目經(jīng)理指揮項目部必須制定相應(yīng)的管理措施。

（1）各專業(yè)施工負責人和工程技術(shù)人員應(yīng)根據(jù)安裝工程總體進度計劃及采用的施工方案安排施工進度，確定施工機械、安裝工具、調(diào)試儀表儀器的類型和數(shù)量及進場時間，以配合整體的需要。

（2）要求項目部管理人員必須熟悉圖紙，并按業(yè)主要求掌握設(shè)備和材料的數(shù)量，根據(jù)預(yù)算部門編制單價分析的基礎(chǔ)上進行統(tǒng)籌，按照工期進度計劃要求，按設(shè)備材料儲備定額和消耗定額進行匯總，編制設(shè)備、材料需用量計劃，報設(shè)備材料部門，以便安排進貨計劃。

（3）要求設(shè)備材料部門應(yīng)根據(jù)各種物資的需要量計劃，分別落實貨源，安排運輸和儲備，使其滿足連續(xù)施工的要求。在設(shè)備及材料采購到貨后須檢驗，經(jīng)監(jiān)理批準后方可使用。

（4）要求乙供的機電設(shè)備或部件及材料的采購及時訂貨，其他的設(shè)備、材料要求貨比三家，主要的產(chǎn)品應(yīng)對廠家進行實地考察，重點考察廠家資質(zhì)、業(yè)績、生產(chǎn)能力、工藝裝備、產(chǎn)品性能、質(zhì)量狀況、合同履約率、產(chǎn)品價格及售后服務(wù)等，避免因質(zhì)量不合格，退貨而造成工期停滯。

4.3 安全管理精細化

建設(shè)工程安全生產(chǎn)管理狀況的改變，必須有政府與社會各界的廣泛參與，必須有政策、法律、環(huán)境等多方面的支持，就是通過全社會的共同努力，提高安全意識，增強防范意識和防范能力，大幅度地減少事故的發(fā)生。安全是工程項目管理的重中之重，安全出現(xiàn)問題，質(zhì)量和進度將被一票否決。進度控制管理精細化要求各級管理人員必須同步進行安全精細化管理。

項目應(yīng)對機電安裝過程中的危險源進行專項分析，警示于施工作業(yè)區(qū)。提出專項救援方案。項目注冊安全主任根據(jù)項目的施工特點和建設(shè)單位安全管理規(guī)定對全體施工人員進行進場前的安全技術(shù)交底和安全教育。要求參加人員簽到，教育內(nèi)容及過程要詳細記錄備案。堅持開展班組“周一安全學習”，總結(jié)上周安全生產(chǎn)情況，抓好本周學習內(nèi)容，并提出本周安全工作的具體要求。學習內(nèi)容要做到有針對性，能解決實際問題，特別要解決在施工過程中出現(xiàn)的事故苗頭和存在的安全隱患，及時糾正職工違章行為和傾向，克服麻痹大意的思想，提高職工的安全意識。學習時要求簽到，保證全員參加并認真填寫《班組學習活動記錄表》，定期上交主管部門存檔。搞好施工現(xiàn)場關(guān)鍵部位、危險地段，并根據(jù)工程不同特點張貼懸掛安全橫幅、標語和安全警示牌，現(xiàn)場要設(shè)置安全生產(chǎn)宣傳陣地，辦好安全專欄、安全簡報，盡最大努力為全體員工在勞動生產(chǎn)過程中長敲警鐘。

4.4 質(zhì)量控制精細化

貫徹“嚴格過程控制，持續(xù)質(zhì)量改進”的質(zhì)量方針，以創(chuàng)優(yōu)良工程為目標，在施工全過程中按照ISO－9001質(zhì)量體系，以過程控制程序進行質(zhì)量控制，自始至終實施“三檢一評”的制度。選擇有經(jīng)驗、有凝聚力的班組進行一線施工，挑選持證的有豐富類似經(jīng)驗的人員擔任專業(yè)責任師及本系統(tǒng)專職質(zhì)檢員，與業(yè)主代表及監(jiān)理工程師共同制定質(zhì)控點。對施工各階段的質(zhì)控點進行嚴格的檢查，形成書面報告。對施工成品或半成品進行必要的保護，不論是本系統(tǒng)還是其他專業(yè)，都必須做好成品保護工作，各控制箱控制柜安裝后要進行必要的防潮、防塵、防撞保護。嚴格按照有關(guān)施工及驗收規(guī)范及消防要求施工，任何不符規(guī)范要求及消防要求的堅決返工，直到符合要求。

5 結(jié)束語

總之，精細化管理要求全員參與，做細做精。對于工程建設(shè)的進度控制來說，人員的合理安排、資源的充分利用、工序的詳細計劃、參建分包隊伍的執(zhí)行力度等，在精細化管理的進度控制管理中具有重要意義。