中國地質(zhì)大學(xué)(武漢)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 劉玉芹 張夢夢

自加入WTO以來，我國民營企業(yè)面臨的競爭環(huán)境日益激烈。現(xiàn)階段，受傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)管理體制的影響，我國民營企業(yè)對人力資源的管理基本上仍然停留在傳統(tǒng)管理模式上，造成民營企業(yè)人力資源開發(fā)不足和管理落后，極不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的生存與發(fā)展。因此，要使民營企業(yè)在競爭中尋求發(fā)展，就必須重視人力資源管理機(jī)制的創(chuàng)新。

1 民營企業(yè)人力資源管理機(jī)制的現(xiàn)狀及問題

目前，我國民營企業(yè)在人力資源管理方面以傳統(tǒng)的人事管理為主，其進(jìn)行人力資源管理的出發(fā)點(diǎn)往往只是適應(yīng)民營企業(yè)在人事管理方面的要求，單純地進(jìn)行工資管理和職工管理制度的執(zhí)行，特別是被動地執(zhí)行人事管理任務(wù)，執(zhí)行員工考勤、工資、調(diào)配等簡單的管理職能，這是傳統(tǒng)意義上的人事、工資管理，與現(xiàn)代人力資源管理還有很大差距。具體來講，我國民營企業(yè)人力資源管理機(jī)制現(xiàn)階段存在的問題主要包括：

1.1 管理制度體系尚不健全

多數(shù)民營企業(yè)的人力資源管理制度還是以對“事情”的管理為其主要形式，強(qiáng)調(diào)對單一“事”的靜態(tài)控制與管理，缺乏人與事的全面性和動態(tài)性考慮，具有明顯的控制員工特征，對民營企業(yè)員工積極性、創(chuàng)造性的開發(fā)和管理重視不足，民營企業(yè)內(nèi)部真正關(guān)心員工企業(yè)需求及發(fā)展的相關(guān)人力資源管理制度并沒有真正建立起來。許多民營企業(yè)的人力資源管理制度體系也并沒有建立起來，僅僅是重視其中某些制度的建立，而民營企業(yè)各項(xiàng)制度之間又經(jīng)常出現(xiàn)相互矛盾或沖突的情況，并沒有也無法有效發(fā)揮民營企業(yè)人力資源管理的全面功能。

1.2 缺少戰(zhàn)略規(guī)劃方面的政策

民營企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是指根據(jù)民營企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)以及民營企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境的變化，通過預(yù)測民營企業(yè)未來的任務(wù)以及環(huán)境變化對企業(yè)發(fā)展的影響和要求，為完成相應(yīng)目標(biāo)和任務(wù)而提供并設(shè)計(jì)人力資源供給的一個(gè)動態(tài)系統(tǒng)工程。當(dāng)前，大多數(shù)民營企業(yè)在人力資源管理過程中對人力資源戰(zhàn)略總體缺乏足夠的重視，僅僅關(guān)注人員招聘、績效考核、人員調(diào)動等微觀層面的具體事項(xiàng)，導(dǎo)致人力資源管理缺乏遠(yuǎn)景目標(biāo)規(guī)劃。

1.3 缺乏科學(xué)、規(guī)范的員工培訓(xùn)制度

首先，在人員招聘初期，許多民營企業(yè)由于沒有建立科學(xué)規(guī)范的人才甄別測評體系，導(dǎo)致人才選聘缺乏科學(xué)性，很多情況下，人才招聘僅僅憑個(gè)人主觀印象選擇員工，員工崗位調(diào)動的主觀性比較強(qiáng)。其次，民營企業(yè)對員工的培訓(xùn)也不夠重視，在激烈的市場競爭中，民營企業(yè)需要能應(yīng)對各種競爭變化的人才，這就要求對民營企業(yè)員工不斷地進(jìn)行培訓(xùn)。由于民營企業(yè)長期沒有建立系統(tǒng)的培訓(xùn)制度，使得我國民營企業(yè)缺乏持久競爭力。

1.4 績效考評制度形式化，薪酬制度激勵(lì)性不強(qiáng)

許多民營企業(yè)的績效考評制度僅停留在形式上，民營企業(yè)沒有涉及到具體的考評措施，缺乏績效考評的管理流程和科學(xué)的考評指標(biāo)體系。民營企業(yè)薪酬水平與結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與崗位工作性質(zhì)往往不相適應(yīng)，民營企業(yè)薪酬制度的激勵(lì)性沒有發(fā)揮出來，民營企業(yè)績效薪酬部分與績效考評結(jié)果的關(guān)聯(lián)機(jī)制有待改進(jìn)。

1.5 不重視對員工職業(yè)生涯的規(guī)劃，激勵(lì)機(jī)制過于單一

民營企業(yè)普遍只關(guān)注自身的發(fā)展，而對民營企業(yè)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和激勵(lì)重視不夠。絕大多數(shù)民營企業(yè)在員工激勵(lì)上往往只采用單一的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)手段，而對民營企業(yè)員工素質(zhì)形成過程中真正要求的成長和發(fā)展的激勵(lì)因素卻沒有考慮，民營企業(yè)激勵(lì)機(jī)制往往并不能滿足員工發(fā)展過程中需求多元化的需要。

2 民營企業(yè)人力資源管理機(jī)制的創(chuàng)新

2.1 牽引機(jī)制創(chuàng)新

民營企業(yè)人力資源牽引機(jī)制是指通過明確組織對員工的期望和要求，促使企業(yè)員工的日常行為與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相一致，進(jìn)而將員工的貢獻(xiàn)納入實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的軌道。牽引機(jī)制主要依靠職位說明書與任職資格標(biāo)準(zhǔn)、KPI指標(biāo)體系等模塊來實(shí)現(xiàn)，牽引機(jī)制創(chuàng)新的關(guān)鍵是要通過各種方式向員工清晰而明確地表達(dá)組織對員工的期望。

2.1.1 職位說明書與任職資格標(biāo)準(zhǔn)

作為人力資源開發(fā)與管理重要的牽引機(jī)制之一的職位說明書預(yù)任職資格標(biāo)準(zhǔn)，在人力資源實(shí)踐中發(fā)揮著越來越多的作用。編寫職位說明書應(yīng)該在以下幾個(gè)方面創(chuàng)新：第一，重新定義員工工作；第二，幫助員工理解職位說明書，通過講解和培訓(xùn)，使員工充分理解職位說明書，這個(gè)過程不僅能夠使員工更加清晰地認(rèn)識自己的工作職責(zé)所在，避免誤解和沖突，同時(shí)也是對員工的一次全面系統(tǒng)的培訓(xùn)。第三，用職位說明書牽引員工，職位說明書的一個(gè)重要作用，是將企業(yè)管理部門人員和普通員工有機(jī)結(jié)合，形成一種合作伙伴關(guān)系。

2.1.2 KPI指標(biāo)體系

建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。確立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性，其具體做法如下：第一，確定工作重點(diǎn)，制定企業(yè)級KPI；第二，分解、制定部門級KPI；第三，分解出個(gè)人的KPI。各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)。這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程。

2.2 激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新

現(xiàn)代組織行為學(xué)的理論告訴我們，激勵(lì)的本質(zhì)在于提高員工去做某件事情的意愿，這種意愿是自覺的，是以滿足員工個(gè)人需要為前提的，從這個(gè)層面看，激勵(lì)的核心就在于把握和滿足員工的內(nèi)在需求。激勵(lì)機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來實(shí)現(xiàn)：薪酬體系設(shè)計(jì)、職業(yè)生涯管理與升遷異動制度。

2.2.1 薪酬體系設(shè)計(jì)

民營企業(yè)在設(shè)計(jì)適合本企業(yè)的具有激勵(lì)性的薪酬體系時(shí)應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：第一，體現(xiàn)內(nèi)在一致，突出外在競爭，實(shí)現(xiàn)個(gè)人公平；第二，發(fā)揮精神激勵(lì)的無形力量。在員工、特別是知識型員工對較低層次、物質(zhì)方面的需求得到滿足后，他們就要追求社交、自尊、自我實(shí)現(xiàn)等精神方面的需要。如企業(yè)設(shè)計(jì)目標(biāo)激勵(lì)、根據(jù)個(gè)人特點(diǎn)分配工作任務(wù)、晉升和給予榮譽(yù)等。這種對員工需要的重視也體現(xiàn)了“人本主義”的管理思想；第三，改變傳統(tǒng)單一的福利模式，重視員工的福利愿望。完善的福利系統(tǒng)對于吸引和保留員工是非常重要的，可以彌補(bǔ)顯性薪酬的不足。

2.2.2 職業(yè)生涯管理

所謂職業(yè)生涯管理，就是指企業(yè)和員工之間通過互相溝通，使員工認(rèn)識到自己的長處、短處和潛能，以及企業(yè)的需要和發(fā)展目標(biāo)，使企業(yè)了解員工的職業(yè)興趣和愿望，結(jié)合員工和企業(yè)的需要，幫助員工制定切實(shí)可行的個(gè)人職業(yè)發(fā)展的計(jì)劃、目標(biāo)和遠(yuǎn)景，從而實(shí)現(xiàn)員工的職業(yè)目標(biāo)和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的統(tǒng)一，使員工在滿足自身愿望、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的同時(shí)也為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)充分發(fā)揮聰明才智。“職業(yè)生涯管理”是針對企業(yè)組織而言的，即企業(yè)組織幫助全體員工制定其生涯計(jì)劃和幫助全體員工生涯發(fā)展的一系列活動。職業(yè)生涯管理作為人力資源開發(fā)與管理的激勵(lì)機(jī)制的一部分，主要從以下幾個(gè)方面創(chuàng)新：第一，準(zhǔn)確的職業(yè)定位；第二，建立完善的員工培訓(xùn)與開發(fā)體系；第三，加強(qiáng)對員工的教育培訓(xùn)。教育培訓(xùn)與企業(yè)職業(yè)生涯管理必須有機(jī)結(jié)合，根據(jù)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)，實(shí)施與之相配套的培訓(xùn)計(jì)劃和培訓(xùn)方案；第四，高層領(lǐng)導(dǎo)要積極參與職業(yè)生涯管理活動。

2.2.3 升遷異動制度

從企業(yè)人力資源管理角度看，“員工異動管理”也是很有效的激勵(lì)機(jī)制，即對內(nèi)部員工的工作調(diào)整及職位升降進(jìn)行動態(tài)管理的操作流程。對員工采用適時(shí)跟蹤考察，提升業(yè)績突出的員工，淘汰掉那些實(shí)際上與工作、企業(yè)發(fā)展不匹配的人員。建立有效晉升激勵(lì)機(jī)制，首先做到員工業(yè)績很好時(shí)，考慮給他更大的發(fā)展空間，尤其是公司有很多職位空缺時(shí)，應(yīng)該先考慮內(nèi)部的員工。內(nèi)部調(diào)配員工，有時(shí)既能節(jié)約成本，又能縮短適應(yīng)期，給公司帶來更快的增值。當(dāng)然這隨之要求在招聘時(shí)，就要考慮員工的能力是否有升遷的可能。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)該幫助員工建立他們自己的事業(yè)生涯，并給予員工資深的職務(wù)。晉升員工是為了使優(yōu)秀員工繼續(xù)成長，發(fā)展事業(yè)，同時(shí)獲得獎(jiǎng)勵(lì)。

2.3 約束機(jī)制創(chuàng)新

約束機(jī)制的目的在于通過約束使員工的基本行為符合企業(yè)發(fā)展需要。約束機(jī)制的實(shí)施離不開完善的績效考核體系和職業(yè)化行為評價(jià)體系。

2.3.1 以KPI指標(biāo)體系為核心的績效管理體系

建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是企業(yè)價(jià)值評估的重點(diǎn)。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)，即企業(yè)級KPI。接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI，并對相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動因數(shù)(技術(shù)、組織、人)，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價(jià)指標(biāo)體系。然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)。這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。

2.3.2 以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價(jià)體系

建立以任職資格標(biāo)準(zhǔn)為核心的職業(yè)行為評價(jià)系統(tǒng)，幫助員工按照崗位要求規(guī)范工作行為。任職資格包括員工具有的基本的知識、技能和素質(zhì)等，也包括完成一項(xiàng)具體的工作所需要采取的各種行為。確定任職資格的前提是要為任職確定具體的行為標(biāo)準(zhǔn)和具體的要求，而這種標(biāo)準(zhǔn)必須建立在對業(yè)務(wù)流程和工作內(nèi)容的深入了解基礎(chǔ)上，并且，員工只要具備了基本的素質(zhì)，能夠按照企業(yè)提供的行為標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)工作，就能夠保證工作的效率，并取得滿意的結(jié)果。企業(yè)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)是對高績效員工行為的分析、總結(jié)和提煉，源于工作，并牽引員工不斷進(jìn)步。通過任職資格標(biāo)準(zhǔn)的建立及資格認(rèn)證，開放多條職業(yè)通道，為員工晉升與薪酬調(diào)整提供決策依據(jù)。

2.4 競爭淘汰機(jī)制創(chuàng)新

企業(yè)不僅要有正向的牽引機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，不斷推動員工提升自己的能力和業(yè)績，而且還必須有反向的競爭淘汰機(jī)制，將不適合組織成長和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外。企業(yè)的競爭與淘汰機(jī)制在制度上主要體現(xiàn)為競聘上崗與末位淘汰制度。企業(yè)不僅要有正面的牽引機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，不斷推動員工提升自己的能力和業(yè)績，而且還必須有競爭機(jī)制，將外部市場的壓力傳遞到組織之中，從而實(shí)現(xiàn)對企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水，最大的挖掘和開發(fā)人才的潛能，做到人盡其才。充分體現(xiàn)作為第一資源——人才的價(jià)值。企業(yè)的競爭機(jī)制在制度上主要體現(xiàn)為競聘上崗、培訓(xùn)制度、人才退出制度。

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