朱晨嬌、史通、趙都/文

（作者：朱晨嬌，單位：西南財經(jīng)大學(xué)公共管理學(xué)院；史通，單位：西南財經(jīng)大學(xué)統(tǒng)計學(xué)院；趙都，單位：西南財經(jīng)大學(xué)經(jīng)濟數(shù)學(xué)學(xué)院）

隨著金融危機的淡化，中國酒店業(yè)開始逐漸回暖。中國的酒店行業(yè)如同其他行業(yè)一樣也成為了國際行業(yè)巨頭爭奪的香餑餑。因此，中國本土酒店想要保持在中國酒店行業(yè)的市場地位，除了提高服務(wù)、增加利潤，有效的成本管理也是關(guān)鍵的一部分。

我國酒店業(yè)發(fā)展狀況簡介

“酒店”一詞來源于法語，當(dāng)時的意思是貴族在鄉(xiāng)間招待貴賓的別墅。具體地說飯店是以它的建筑物為依托，通過向客人提供住宿、餐飲與綜合服務(wù)而獲得經(jīng)濟利益的組織。時至今日，具有國際水準的酒店必須以發(fā)自內(nèi)心的待客之道，創(chuàng)造難以忘懷的美好經(jīng)歷，時刻令客人喜出望外。

1.近年來我國酒店業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀

縱觀2007年以來我國酒店業(yè)的發(fā)展，可以說得上是有起有跌。2007年的假期調(diào)整政策讓酒店業(yè)的神經(jīng)緊繃，帶薪休假的出臺更是大大刺激了旅游酒店的發(fā)展，使得旅游酒店進入了黃金投資期。2008年，金融危機從金融界波及到實業(yè)界，酒店業(yè)也難以幸免。持續(xù)的金融危機使得人們緊緊捂住了自己的口袋。消費旅游和商旅客人的減少使得處在這一產(chǎn)業(yè)鏈上的酒店行業(yè)進入了寒冬。2009年，甲型H1N1的打擊，一度使酒店飽受危機。不過，隨著一系列營銷措施和國家政策的出臺，酒店業(yè)又出現(xiàn)回暖的趨勢。

2.中國本土酒店面臨的挑戰(zhàn)

隨著全球金融危機的逐漸淡化，國際旅游業(yè)進入了全面復(fù)蘇的方向。亞洲市場的增長使得亞洲地區(qū)成為了國際酒店巨頭一致看好的投資熱點，而中國經(jīng)濟在金融危機中的表現(xiàn)則使得中國成為了熱點中的投資焦點。酒店巨頭們加速搶灘中國市場，這為中國本土的酒店帶來了前所未有的壓力。因此，本土酒店應(yīng)順應(yīng)國家的號召，調(diào)整客源結(jié)構(gòu)，縮減開支、降低成本，以增強與國際酒店的競爭力。

酒店成本管理概述及其作用

1.酒店成本管理概述

本文所指的酒店成本是指酒店在日常經(jīng)營過程中所發(fā)生的成本，即酒店在為客人提供住宿、餐飲、娛樂、休閑等直接服務(wù)的過程中所產(chǎn)生的成本費用。具體來說，酒店成本主要體現(xiàn)在人力資源、采購、能源消耗、維修、物料消耗、辦公費用、技術(shù)開發(fā)成本等方面。

酒店成本管理是指在酒店經(jīng)營戰(zhàn)略的前提下以實現(xiàn)成本最小化為目標。酒店成本管理通常具有如下的特征：（1）成本管理以整個酒店的長遠發(fā)展為前提，是酒店管理的重要組成部分，要考慮酒店整個的價值創(chuàng)造活動，而不僅僅是局限于服務(wù)或產(chǎn)品成本管理；（2）作為以提供服務(wù)為主要內(nèi)容的酒店業(yè)，其成本管理需要同時關(guān)注財務(wù)信息和非財務(wù)信息，從財務(wù)和非財務(wù)兩個角度來考慮成本問題。另外，在進行酒店成本管理時，需要遵循及時、節(jié)約、責(zé)權(quán)利相結(jié)合和相互協(xié)調(diào)的原則。

2.酒店進行成本管理的作用

（1）立足長遠的戰(zhàn)略目標和總體發(fā)展戰(zhàn)略

酒店成本管理的宗旨，是為了取得長久的競爭優(yōu)勢，以便于酒店的長期發(fā)展。立足于長遠的戰(zhàn)略目標，以“成本優(yōu)勢”為衡量標準，以獲得較長期的成本優(yōu)勢。對現(xiàn)代酒店成本管理的動因的理解要站在戰(zhàn)略的高度上，對所有的成本以嚴格、細致的科學(xué)手段進行管理，增強酒店服務(wù)在市場上的競爭力，以達到企業(yè)有效適應(yīng)外部持續(xù)變化的環(huán)境的目的，從而使酒店在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

（2）低成本可以使酒店具有定價方面的優(yōu)勢

低成本有利于酒店進行適當(dāng)、靈活的價格調(diào)節(jié)，使得酒店在面對競爭對手的價格戰(zhàn)時具有更強的防御能力，從而能夠利用自身的成本優(yōu)勢從競爭對手中奪得市場占有率、擴大客房入住率。

（3）低成本可以增加客流量，擴大市場占有率

建立在優(yōu)質(zhì)服務(wù)基礎(chǔ)上的低成本優(yōu)勢使酒店能夠以足夠低的價格吸引更多的顧客，擴大市場占有率。較低的成本可以使得酒店在與顧客議價時不會有太大的壓力，促使酒店與顧客之間達成和諧、滿意的雙贏協(xié)議，鞏固和維護現(xiàn)有市場占有率和在酒店業(yè)市場中的地位。

（4）低成本有利于形成酒店產(chǎn)業(yè)的進入壁壘

酒店低成本的優(yōu)勢可以有效防止其他酒店搶奪本酒店的細分市場，從而維護自身的經(jīng)濟利益和競爭地位。同時，也能夠形成有效的產(chǎn)業(yè)壁壘，阻止其他企業(yè)進入酒店行業(yè)，從而減少酒店業(yè)的競爭強度。

我國本土酒店在成本管理方面存在的問題

1.成本管理觀念落后

傳統(tǒng)的酒店成本管理片面地追求低成本或者刻意避免某些費用的支出，以減少支出來降低成本。這種傳統(tǒng)的做法通常以損害顧客的合法利益為代價，降低客房用品、餐具等的質(zhì)量，并且不注重設(shè)備的日常維護，從而容易導(dǎo)致酒店的聲譽下降。另外，一些酒店為追求短期的低成本，隨意壓縮維持酒店正常經(jīng)營的營運費用。以上這些成本管理方式都不利于酒店的長期發(fā)展。

2.酒店成本管理責(zé)任不明晰，成本管理的主體確立不當(dāng)

在酒店成本管理問題中，不少本土酒店都將成本管理看作是領(lǐng)導(dǎo)干部、財務(wù)人員的責(zé)任，而忽視了各部門、班組的員工在成本控制中的關(guān)鍵作用。這導(dǎo)致員工成本意識比較淡薄，通常不會也沒有辦法主動關(guān)心酒店的成本管理，成本管理的積極性難以調(diào)動，浪費的現(xiàn)象比較嚴重。在這種忽視對成本管理真正起作用的群體的情況下，僅僅依靠管理人員和財務(wù)人員來做好酒店成本管理往往只會是竹籃打水，根本不會有成效。

3.對酒店成本管理的內(nèi)容認識不全面

目前許多本土酒店對人力資源耗費缺乏重視，酒店里存在大量冗員，人員配置不合理。那些直接面對顧客的一線崗位員工如客房服務(wù)員、餐廳服務(wù)員等，往往勞動強度大，薪酬卻最低。另外，在分配這些員工的具體服務(wù)范圍等方面也存在不合理的地方，從而出現(xiàn)有時大量的員工無所事事，有時卻又無法及時滿足顧客的需要。而對于二線員工如管理人員卻有不少的閑置人員，且享受著較高的薪酬。以上的這種人力資源配置模式恰好與酒店業(yè)這類勞動密集型的服務(wù)類企業(yè)相反，從而不利于建立節(jié)約型的酒店。同時，不少酒店忽視了對員工的培訓(xùn)工作，業(yè)務(wù)不熟練的員工勉強上崗，工作效率低，造成浪費比較嚴重。

4.缺乏完善的成本管理系統(tǒng)

現(xiàn)有的成本管理方法比較單一，導(dǎo)致出現(xiàn)了單純?yōu)榱私档统杀径档统杀镜默F(xiàn)象，無法為經(jīng)營決策提供支持，不能準確反映各環(huán)節(jié)真實的成本信息，以及各項成本產(chǎn)生的真正動因，結(jié)果管理部門無法做出正確合理的經(jīng)營戰(zhàn)略。另外，現(xiàn)有的酒店成本管理就限于考慮財務(wù)方面的信息，而缺乏有關(guān)酒店資源、作業(yè)、原料、服務(wù)、客戶和銷售市場等非財務(wù)方面的信息。

5.酒店內(nèi)部考核制度不完善

酒店在內(nèi)部考核方面也存在一定的問題，多數(shù)酒店的考核沒有具體落實到個人，而只是對某一群體統(tǒng)一進行考核，從而出現(xiàn)搞平均主義和搭便車的現(xiàn)象，導(dǎo)致無法真正做到獎懲合理，無法調(diào)動員工的積極性。對考核指標也缺乏科學(xué)的依據(jù)，基本上是以上年的指標為基礎(chǔ)調(diào)整一定的比例，而且也不會根據(jù)市場環(huán)境的變化作相應(yīng)的調(diào)整，使得考核指標偏離實際情況，起不到考核的應(yīng)有作用。

我國本土酒店加強成本管理的對策

1.轉(zhuǎn)變酒店業(yè)成本管理觀念

酒店成本管理需要建立以提升成本功能價值為主導(dǎo)的新思路。要求酒店并不只是單純地降低成本，而是將成本削減與酒店的效益結(jié)合起來考慮。要考慮到市場需求、管理方式的變化、服務(wù)的創(chuàng)新和顧客的滿意度；要將成本管理的內(nèi)涵由有形物品成本擴展到無形物品成本；要將成本管理與酒店的經(jīng)營決策聯(lián)系起來。具體來講，一是要仔細研究本、量、利模型，研究各個備選方案的本、量、利關(guān)系，選出最佳方案；二是開展價值創(chuàng)新活動，使酒店在保持營業(yè)額和服務(wù)質(zhì)量不變的前提下降低成本。

2.樹立全面的成本管理觀念

酒店的全面成本管理主要體現(xiàn)在全員、全面和全過程三個方面。從成本管理的主體來說，在服務(wù)的提供、管理、組織、流程的每一個環(huán)節(jié)上，每一個部門、每一個員工都需要參與到成本管理中來；從成本管理的內(nèi)容來說，要涵蓋酒店全部的成本費用，使酒店成本管理內(nèi)容更具全面性。具體來講，首先要樹立全員成本管理的意識。在日常的經(jīng)營過程中要時刻注意費用不要超過額定數(shù)量，經(jīng)常保持低成本。如果成本發(fā)生較大超支需要向管理人員報告，并及時解決。其次是要明確責(zé)任。在經(jīng)營中，可以將住宿、餐飲、娛樂等劃分為若干的成本中心，明確規(guī)定各成本中心的責(zé)任并按責(zé)獎罰。最后，需要采取有效的成本控制措施。合理制定成本控制計劃，按照重要性安排成本控制順序，有計劃、有步驟地減低成本。

3.建立完善的成本控制體系

為有效地控制酒店經(jīng)營成本，可以建立專門的成本控制部門，并建立完善的成本控制體系，定期核查成本控制情況。一是要要建立合理的監(jiān)控機制，加強對人工成本、費用、意外支出的控制。同時定期編制成本控制分析報告，以及時修正成本控制體系。二是要嚴格遵守會計準則的要求，對成本進行有效的控制和分析，做到事前計劃、事中控制和事后反饋。

總結(jié)

就成本管理而言，我國本土的酒店還存在很多的問題，如成本管理觀念落后、成本管理體系不完善、內(nèi)部考核制度不健全等。那么，為增強我國本土酒店在與國際酒店巨頭競爭中的競爭力，合理有效地降低成本就是勢在必行了。為此，本文提出了幾點改善我國本土酒店成本管理的措施。首先是要轉(zhuǎn)變成本管理的觀念，建立以提升成本功能價值為主導(dǎo)的新思路。其次是樹立全面的成本管理觀念，做到全員、全面和全過程的成本管理。最后是要建立完善的成本管理體系，做到事前預(yù)測、事中控制和事后反饋。