王宣祥

(南京第一建工集團財務(wù)部 江蘇南京 210008)

施工企業(yè)財務(wù)管理存在的問題及對策

王宣祥

(南京第一建工集團財務(wù)部 江蘇南京 210008)

施工企業(yè)加強財務(wù)管理，是企業(yè)內(nèi)在發(fā)展的需要，也是應(yīng)對政策調(diào)控的需要，更是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的需要。施工企業(yè)普遍存在管理理念和模式落后、資金管理薄弱、預(yù)算管理滯后等問題。為了增強競爭力，施工企業(yè)必須更新理念，創(chuàng)新管理模式，強化資金管理，加強預(yù)算管理，健全企業(yè)內(nèi)部控制制度，加強財務(wù)風(fēng)險管理。

施工企業(yè);財務(wù)管理;問題;措施

近年來，隨著我國經(jīng)濟的持續(xù)增長，施工企業(yè)得到了快速發(fā)展，在數(shù)量和規(guī)模上不斷擴大，財務(wù)管理的任務(wù)越來越重。面對日益激烈的市場競爭局面，傳統(tǒng)的財務(wù)管理理念和資金管理手段，已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)自身發(fā)展的需要。施工企業(yè)唯有建立科學(xué)、高效的財務(wù)管理制度，加強財務(wù)管理，才可能降低、抵御企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，為決策者提供真實的決策信息，提高經(jīng)濟效益，最終實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。

1 施工企業(yè)加強財務(wù)管理的意義

1)有力促進企業(yè)內(nèi)在的發(fā)展。隨著我國市場經(jīng)濟體制的逐步完善和對外開放的深入，施工企業(yè)生存與發(fā)展面對的機遇和挑戰(zhàn)越來越多。資產(chǎn)重組、行業(yè)聯(lián)合、跨行業(yè)兼并等擴張活動越來越頻繁，涌現(xiàn)出很多規(guī)模較大的企業(yè)集團，與單一工廠制相適應(yīng)的、以成本控制為中心的傳統(tǒng)財務(wù)管理制度和方法，已不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要。新的市場環(huán)境要求施工企業(yè)必須有全新的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營目標(biāo)、管理方式等，而財務(wù)管理素來就是企業(yè)管理的核心，因此也必須進行創(chuàng)新，才能更有力地促進企業(yè)發(fā)展。

2)積極應(yīng)對政策調(diào)控。我國政府對房地產(chǎn)行業(yè)的調(diào)控力度越來越大，銀行等金融機構(gòu)也收縮了貸款規(guī)模，放貸更為謹(jǐn)慎。這些政策和市場環(huán)境變化對施工企業(yè)的財務(wù)管理提出了更高的要求。為了提高抗風(fēng)險能力和競爭能力，施工企業(yè)必須盡快提高管理水平，實現(xiàn)從傳統(tǒng)管理向現(xiàn)代管理的轉(zhuǎn)變，特別要以加強財務(wù)管理為重點，提高經(jīng)營管理能力。

3)推動建立現(xiàn)代企業(yè)制度。建立現(xiàn)代企業(yè)制度是施工企業(yè)實現(xiàn)長遠發(fā)展的必然選擇。施工企業(yè)的所有者聘請懂經(jīng)營、懂管理的專門人才來經(jīng)營企業(yè)，對管理者進行業(yè)績考核，最重要的依據(jù)之一就是完成各項經(jīng)濟指標(biāo)并產(chǎn)生經(jīng)濟效益，各項指標(biāo)的完成情況就要由財務(wù)數(shù)據(jù)來反映。因此，只有加強企業(yè)財務(wù)管理，建立健全完整、規(guī)范的內(nèi)部控制制度，形成以法人治理結(jié)構(gòu)為依托的全員、全過程、全方位的管理與監(jiān)控體系，充分應(yīng)用現(xiàn)代財務(wù)管理手段，強化全面預(yù)算的硬約束機制，防范和減少財務(wù)風(fēng)險，才能確保會計信息的準(zhǔn)確性、及時性、完整性，才能提高企業(yè)經(jīng)濟效益，保護各方的權(quán)益。

2 施工企業(yè)財務(wù)管理存在的問題

1)管理理念的落后、模式的僵化。很多施工企業(yè)對時間價值、風(fēng)險管理、成本管理等現(xiàn)代財務(wù)管理思想不夠重視，更缺乏實踐。在落后的財務(wù)管理思想影響下，管理模式僵化，相關(guān)的管理制度陳舊，管理手段單一。更有些施工企業(yè)的經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)不分。面對日益激烈的市場競爭局面，這些企業(yè)由于財務(wù)管理手段的落后導(dǎo)致決策系統(tǒng)暴露出信息缺失、滯后等弊端。中小型施工企業(yè)普遍規(guī)模較小、抵御市場風(fēng)險的能力較差，經(jīng)營能力不強，這進一步導(dǎo)致企業(yè)的信譽較差、融資困難、融資成本加大等問題，嚴(yán)重制約了企業(yè)的發(fā)展。

2)資金管理水平的薄弱。資金分散、流動性差［1］、資金使用效率低下、內(nèi)部約束和控制機制不完善，是很多施工企業(yè)普遍存在的突出問題。有些企業(yè)規(guī)模較大、工程項目所在區(qū)域分散，企業(yè)資金往往分散于各子公司(或分公司)、各個項目部，企業(yè)無法及時了解、掌控資金的總體運行狀況，更有甚者，公司決策層都不能及時掌握下屬公司、項目部的真實資金信息。通常情況下，部分工程項目業(yè)主不能及時支付工程款，施工企業(yè)在激烈的市場競爭中為了生存不得不長期墊付資金;回收的工程款又不可能全部、及時地回到總公司，由此加大了資金不能正常循環(huán)周轉(zhuǎn)的風(fēng)險。有的企業(yè)對財產(chǎn)物資的內(nèi)控管理相當(dāng)薄弱，采購環(huán)節(jié)職責(zé)未按規(guī)定嚴(yán)格分離，經(jīng)濟往來中審查制度不嚴(yán)密，存貨發(fā)出手續(xù)不完善，不及時與財務(wù)部門對賬，庫存物資的毀損、報廢、短缺未得到及時處理，致使?jié)撛谔潛p增加。這些因素都增加了資金成本，對資金安全構(gòu)成威脅，進而形成經(jīng)營風(fēng)險。

3)財務(wù)預(yù)算管理得不到重視。首先，一些職能部門的領(lǐng)導(dǎo)、員工對財務(wù)預(yù)算管理的作用沒有正確的認(rèn)識，參與預(yù)算管理的積極性不高，協(xié)助配合不夠。很多人認(rèn)為，預(yù)算是財務(wù)部門的事;企業(yè)財務(wù)預(yù)算只是按國家相關(guān)的財務(wù)管理制度來編制，只是個形式，部門之間缺乏有效溝通，預(yù)算執(zhí)行起來更加困難。其次，在現(xiàn)有的企業(yè)管理模式下執(zhí)行預(yù)算管理很難。因為，多數(shù)施工企業(yè)實行三級管理體制，即總公司—分公司—項目部，分公司經(jīng)理及項目部有很大的自主權(quán)，總公司難以進行有效的預(yù)算管理控制。預(yù)算的編制、執(zhí)行、考核檢查等環(huán)節(jié)都流于形式。特別是考核環(huán)節(jié)，總公司對分公司、項目部的考核仍然偏重于利潤率、資金回籠率、安全指標(biāo)、產(chǎn)值等指標(biāo)，對預(yù)算的執(zhí)行情況沒有相應(yīng)的規(guī)定和獎罰制度，這在一定程度上“助長”了下屬單位對預(yù)算工作的不重視態(tài)度，弱化了財務(wù)預(yù)算的重要性。最后，大部分施工企業(yè)對費用支出預(yù)算控制較嚴(yán)，而對工程成本的管理控制不嚴(yán);有的企業(yè)重視投資項目的資金支出安排，而忽視資金占用成本，結(jié)果導(dǎo)致資金使用效率低下、資源浪費嚴(yán)重、資金結(jié)構(gòu)不夠合理，加大了財務(wù)管理風(fēng)險。

3 加強施工企業(yè)財務(wù)管理的措施

1)更新管理理念，創(chuàng)新管理模式。如今，財務(wù)管理已取代生產(chǎn)管理，成為企業(yè)管理的重中之重。施工企業(yè)必須積極轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式，接受新的管理理念，勇于創(chuàng)新管理模式，不斷完善管理制度。具體來說，一是在人才聘用與管理方面，要體現(xiàn)“以人為本”的思想，舍棄任人唯親、以資歷和關(guān)系取人的陳舊觀念，制訂優(yōu)厚的物質(zhì)激勵與精神激勵措施留住人才。同時，要注重給財務(wù)人員特別是骨干人員提供學(xué)習(xí)的機會，鼓勵其在業(yè)余時間進修、交流等，有條件的企業(yè)還可以邀請行業(yè)內(nèi)的專家、學(xué)者定期舉辦面向全員的學(xué)習(xí)班，不斷加強員工對財務(wù)管理重要性的認(rèn)識、增強業(yè)務(wù)能力。二是在企業(yè)信息管理系統(tǒng)方面，要重視信息系統(tǒng)軟硬件建設(shè)，實現(xiàn)全面、及時、準(zhǔn)確、迅速地獲取、傳遞、分析、利用信息，加速企業(yè)的財務(wù)決策和資金運行的速度和質(zhì)量，以便在最短的時間內(nèi)抓住市場機會、取得優(yōu)勢。三是樹立時間價值觀念和風(fēng)險價值觀念，貫穿于整個財務(wù)管理的全過程。

2)強化資金管理。強化資金集中統(tǒng)一管理，充分發(fā)揮結(jié)算中心、監(jiān)控與調(diào)劑資金余缺的功能。有條件的企業(yè)還可以實行統(tǒng)一賬戶、統(tǒng)一結(jié)算［2］，提高資金利用效率。具體的做法是，設(shè)立一個結(jié)算中心，下屬單位統(tǒng)一在結(jié)算中心開設(shè)結(jié)算賬戶。外地的分公司或項目部由結(jié)算中心通過網(wǎng)銀控制和管理。要建立科學(xué)合理的資金計劃上報制度、審批授權(quán)制度、復(fù)核制度、結(jié)算制度、現(xiàn)金盤點制度等相關(guān)的資金保障措施，以保證資金的保管、使用安全。這樣既可以對資金統(tǒng)一調(diào)配使用，又可以監(jiān)管下屬單位的資金使用情況，確證資金安全，提高資金使用效益。另外，在物資采購、領(lǐng)用、銷售及樣品管理上建立規(guī)范的操作程序;要加強對存貨及應(yīng)收賬款的管理。最后，要強化資金使用的效率，控制好企業(yè)的融資規(guī)模，保持良好的財務(wù)杠桿。

3)加強財務(wù)預(yù)算管理。首先，要提高施工企業(yè)全員對預(yù)算管理的重要性認(rèn)識，取得廣泛的支持。其次，施工企業(yè)要建立健全預(yù)算編制、審批、監(jiān)督、考核的全面控制體系。要擴大預(yù)算范圍，將單一的經(jīng)營性資金收支計劃擴大到生產(chǎn)經(jīng)營、基建、投資等領(lǐng)域，要求企業(yè)內(nèi)部各獨立核算單位采取逐級編報、逐級審批、滾動管理的辦法，編制、執(zhí)行預(yù)算，使全面預(yù)算管理成為企業(yè)內(nèi)部組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的依據(jù)，不得隨意更改，徹底改變以前的“用后算”做法。在實際工作中，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境時刻在變化，預(yù)算確定后不可能做到一成不變，肯定需要在執(zhí)行過程中逐步修正、調(diào)整［3］。由于特殊原因而需要調(diào)整預(yù)算的，要遵循嚴(yán)密的調(diào)整程序。最后要制訂、落實預(yù)算考核制度，對施工生產(chǎn)、項目承接、設(shè)備采購、基建投資等過程中的現(xiàn)金流進行預(yù)算管理監(jiān)督和定額考核，實行動態(tài)監(jiān)控、量化管理。

4)健全企業(yè)內(nèi)部控制制度。完善的內(nèi)部控制制度，是增強施工企業(yè)核心競爭力的重要保障。施工企業(yè)要樹立工程項目事前、事中、事后全過程控制的管理理念，應(yīng)突出事前預(yù)算控制、強化事中核算分析、完善事后考核監(jiān)督。一方面，要成立專門的風(fēng)險管理機構(gòu)，建立以財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)為源頭的風(fēng)險防范體系［4］，建立健全風(fēng)險評估的指標(biāo)體系，設(shè)立預(yù)警信號。另一方面，施工企業(yè)要大力推行項目內(nèi)部審計制度，充分發(fā)揮審計的監(jiān)督作用。應(yīng)當(dāng)設(shè)立審計部門，對下屬單位工程項目部進行經(jīng)濟效益審計和財務(wù)審計，也可以聘請社會中介機構(gòu)來對內(nèi)部控制的有效性進行評價，接受其建議。

5)加強財務(wù)風(fēng)險管理。施工企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險可能產(chǎn)生于項目的投標(biāo)、施工和竣工結(jié)算等階段，只有在事前、事中、事后對財務(wù)風(fēng)險進行有效的規(guī)避、防范，才能將風(fēng)險降到最小、將損失減到最少，最終實現(xiàn)財務(wù)管理目標(biāo)。具體說來，在項目投標(biāo)環(huán)節(jié)，要建立投標(biāo)風(fēng)險評估機制，注重投入產(chǎn)出，量力而行，謹(jǐn)慎承接工程項目;要嚴(yán)格進行合同管理［5］，規(guī)范合同的簽訂、執(zhí)行、管理流程;認(rèn)真選擇分包商，收取保證金，控制分包風(fēng)險。在施工環(huán)節(jié)，要科學(xué)制訂設(shè)計方案;統(tǒng)籌資金預(yù)算，合理確定負(fù)債數(shù)額;加強成本管理和內(nèi)部控制力度。在竣工結(jié)算環(huán)節(jié)，要及時辦理各種驗收手續(xù)，編制工程竣工決算書，對設(shè)計的變更部分或因業(yè)主原因而造成的停工損失等情況要及時進行現(xiàn)場簽證并要求追加合同價款。對于索賠事宜，一定要以合同、招標(biāo)文件、投標(biāo)報價文件以及經(jīng)簽證認(rèn)可的工程圖紙、技術(shù)規(guī)范和實施性計劃等資料為依據(jù)，合理地分擔(dān)風(fēng)險，力爭將風(fēng)險減到最小、將損失降到最少。對于保修費用支出，要在工程施工過程中狠抓工程質(zhì)量，盡量避免和減少在保修期內(nèi)產(chǎn)生質(zhì)量問題，增加保修費用的支出。

［1］ 秦春海.淺談現(xiàn)階段建筑施工企業(yè)資金的管理和控制［J］.經(jīng)濟與社會發(fā)展，2009(11):81-82.

［2］ 張錦禮.關(guān)于施工企業(yè)實施集中核算若干問題的探析［J］.中國總會計師，2009(7):128-129.

［3］ 郭有同.對加強建筑施工企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理工作的思考［J］.建筑經(jīng)濟，2009(S2):100-101.

［4］ 張繼德.金融危機下的企業(yè)財務(wù)管理對策［J］.財務(wù)與會計:理財版，2009(6):54.

［5］ 胡新畫.施工企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險分析與控制［J］.交通財會，2009(12):41-43.

Problems and Countermeasures of Financial Management in Construction Enterprises

WANG Xuan-xiang
(Finance Department，Nanjing First Construction Engineering Group，Nanjing 210008，China)

Strengthening the financial management is favorable for speeding up the development of construction enterprises;it is also the requirements of coping with the national policies and the requirement of pushing the process of setting up modern enterprises system.Old management concepts and models，poor capital management and laggard budget management are the main problems existed in construction enterprises.To enhance the enterprises＇competitiveness，the construction enterprises must create new management modes，strengthen capital management and financial risk management，and reinforce budget management，perfect inner control system.

construction enterprises;financial management;problem;countermeasures

F 275

B

1672-2434(2011)05-0091-03

2011-06-12

王宣祥(1975-)，男，會計師，從事研究方向:財務(wù)管理