淺談大型國企二級單位的績效考核

○陳敬佳（武漢大學經濟與管理學院 湖北 武漢 430072）

淺談大型國企二級單位的績效考核

○陳敬佳（武漢大學經濟與管理學院 湖北 武漢 430072）

隨著改革開放的不斷深入，市場競爭不斷加強，國企為提高市場競爭力，紛紛開始制訂屬于自己的績效考核指標。但由于現(xiàn)有國企規(guī)模大，結構復雜，并非制訂一個績效考核體系就能應用于其下所有的二級單位。本文從實際出發(fā)，通過對大型國企二級單位的特點進行分析，提出了制訂國企二級單位績效考核系統(tǒng)的幾個原則。

國企 二級單位 績效考核 原則

一、引言

在相當長一段時間里，國企在人們眼中就是臃腫龐大、效率低下的代名詞，多年的計劃經濟條件下的養(yǎng)尊處優(yōu)讓大部分國企存在管理效率低下、知識結構老化、工作缺乏積極性等方面的問題。然而隨著中國改革開放進程的不斷加快，越來越多的外企和新興企業(yè)開始加入到國內市場競爭的環(huán)境中來，面對這些無論效率、管理還是員工層次都占絕對優(yōu)勢的競爭者，單單依靠越來越不明顯的政策優(yōu)勢顯然是不夠的。如何提高企業(yè)管理水平、工作效率和員工層次，就成了國企亟需解決的問題。

績效考核作為人力資源管理的重要手段，能有效提高組織管理效率，改進工作，激發(fā)員工的工作熱情和潛能。到現(xiàn)在為止，相當一部分國企已經投入了大量人力物力在這個方面進行了探索，并且取得了一定的成效。但是由于國企組織龐大，內部結構復雜，往往一個國企下帶大量二級單位，每個單位的情況都不一樣，如果全部使用一個統(tǒng)一的績效考核方法顯然是不合適的，需要因地制宜，針對不同單位的不同情況來制訂考核指標和方法。

本文以筆者的單位推行績效考核的實際情況為例，分析了大型國企下屬單位普遍存在的問題，并提出了針對性的開展績效考核需要注意的方面，以期能為改善國企二級單位的績效考核效果做出幫助。

二、單位現(xiàn)狀與存在的問題

1、單位現(xiàn)狀

筆者所在的單位是某省電力公司下屬信息通信中心（以下簡稱信通中心），中心現(xiàn)有員工150余人，主要分為7個部門，其中業(yè)務部門5個，機關部室2個。要說明業(yè)務范圍，首先要說明電力通信網的分級，國家電網對電力通信網的分級分為四級，一級為國家級通信線路，二級為網局通信線路（分為華中、華南、華北、華東四個片區(qū)），三級為省級通信線路，四級為地市級通信線路。業(yè)務部門的主要責任是對省內一級和二級通信線路進行維護，負責三級通信線路的規(guī)劃、建設和維護，四級通信線路則由各地市分公司通信部門進行建設維護，中心提供技術指導。

由于并不存在對外業(yè)務，不用每年為了營銷指標和競爭者發(fā)愁，長期依賴上級撥錢養(yǎng)活自己的安逸生活環(huán)境形成了信通中心內部機關作風嚴重的人力資源管理體系。

2、存在的問題

信通中心內部人力資源制度的不完善和機關作風的影響，導致了一系列問題的產生，主要歸納為以下四點。

（1）通信行業(yè)技術不斷發(fā)展與員工平均年齡和知識結構老化的矛盾

隨著電網智能化建設對通信網要求的不斷提高以及通信技術本身的不斷發(fā)展，現(xiàn)在通信行業(yè)從業(yè)人員的要求不斷提升。作為一個可靠性要求極高且需要自主建設的通信系統(tǒng)，電力通信系統(tǒng)對維護人員的要求相對較高，大的方面要求可以進行網絡規(guī)劃，小的方面要對設備故障進行判斷和及時排除。而中心內部相對穩(wěn)定的員工配置導致員工老齡化明顯，信通中心50歲以上的員工占40%，這部分員工多半來自一線崗位，動手能力較強但知識結構較為落后，缺少主動積極接受新技術的熱情，致使信通中心的技術創(chuàng)新能力受到較大制約。

（2）年輕員工技術能力強但發(fā)展受資歷影響

近兩年以來，信通中心為提高知識結構，提高企業(yè)的管理水平，招聘了一大批博士、碩士等高科技人才。但是由于內部用人機制的影響，雖然這批新員工的工作能力和知識能力都很強，但是由于工作年限等資歷因素的影響，在相當長一段時間內都會處于基層崗位。雖然可以通過公司內部的職稱考試獲得晉升機會，但是無法起到提高新員工的工作熱情的作用，而且會形成資歷大于學歷的思想。

（3）工作與收入無關

雖然現(xiàn)在提到國企的時候，已經很少有人提到大鍋飯這個概念，但是在很多方面，還是或多或少的存在這個狀況。電力行業(yè)內，相同級別的崗位收入基本持平，干多干少一個樣，且在簡單責任制的考核方式的影響下，工作較少的員工犯錯誤的機會少，有時反而收入較高。這點同樣制約了員工對于工作的熱情，注意力都放在如何不犯錯誤上而忽視了創(chuàng)新性。

（4）管理效率較低

國企不同于私企，人員流動速度相對較慢。簡單來說，國企是不可能因為工作效率、工作能力和工作態(tài)度這些指標來進行員工淘汰的，所以相對來說，國企管理效率較低，對于效率低下的員工沒有有效的處罰辦法。且由于收入分配因素導致其收入并不會比別人較低，容易樹立不良榜樣，形成惡性循環(huán)。

三、績效考核開展過程中需注意的問題與原則

對于信通中心來說，制訂一個合適的績效考核系統(tǒng)需要一個長期過程，需要在實踐中不斷摸索，不斷改進。下面就對于制訂過程中需要注意的問題和解決方案進行簡要分析。

1、績效考核制度制訂需要注意的問題

對于信通中心這個典型的大型國企二級單位來說，內部環(huán)境有其特點，而這些特點，是需要在績效考核制度建立中注意的。

（1）信通中心是非盈利單位，不能簡單采用投入產出比作為考核指標

信通中心的基本職能就是保證其管理范圍內電力通信線路的正常運行，這點是上級部門對信通中心的考核指標，而中心本身的考核指標需要兼顧考慮維護、建設、創(chuàng)新等多方面的因素。

（2）考核目標不僅面對新員工，更重要的是要面對老員工

對于長期處在安逸狀態(tài)下的老員工，肯定對考核抱有懷疑甚至是敵視態(tài)度，所以在考核工作開展時期需要考慮到老員工的心理因素問題。

（3）考核指標的設立需要謹慎

績效考核的指標設定是績效考核中的核心部分，其設定需要綜合考慮企業(yè)、部門和被考核人本身的因素在內，體現(xiàn)了業(yè)務層面和管理層面的需要，同時也在不停改變。

（4）制訂考核標準需要考慮到考核結果的公正性

國企內部上下層關系往往較為模糊，如果單純地靠考核人的主管判斷直接打分來決定考核成績，往往會出現(xiàn)靠關系好壞來決定分數(shù)高低，從而影響考核的公平性。需要在績效考核的制度制訂時避免這種情況的發(fā)生。

（5）考核的結果需要得到正確的使用

績效考核結果不僅僅只是個分數(shù)，而且表明了員工在考核時間內的工作情況，長期的績效考核結果是體現(xiàn)員工工作能力、工作態(tài)度和工作熱情的重要標志，是可以作為人力資源管理的重要依據(jù)的。

2、績效考核制度的開展原則

基于以上提出了信通中心現(xiàn)實存在的問題和績效考核開展中的難點分析，下面筆者有針對性地提出在開展績效考核時應該遵循的原則。

（1）績效考核制度需要與企業(yè)戰(zhàn)略一致

在制訂績效考核目標時，需要考慮到企業(yè)本身的發(fā)展戰(zhàn)略，并使之一致?，F(xiàn)時信通中心的主要目標有兩個，一是保證其管理范圍內的電力通信網的安全正常穩(wěn)定運行；二是建立一個先進、穩(wěn)定的電力通信網，滿足電力發(fā)展對通信網的要求。那么在考核的指標里，就需要著重體現(xiàn)維護和發(fā)展兩個方面，輔以勞動紀律、工作態(tài)度、業(yè)績狀況（主要通過工作完成度來計量）、學習與成長等方面，從而實現(xiàn)有重點的綜合性考核目標。

（2）要提高員工對績效考核的認識

績效考核的開展是個長期的過程，特別是國企員工思想轉變較慢，所以需要利用國企思想政治工作和宣傳資源的強大優(yōu)勢，開展各種活動和講座，讓考核人和被考核人明白績效考核的原理，以及績效考核能給自己和企業(yè)帶來什么，然后在員工中建立一個人人重績效的大環(huán)境，從而促進績效考核工作的發(fā)展。

（3）績效考核指標需要時間來進行完善

績效考核的指標的確定是需要進行多方面的參考的，并且會影響到員工乃至部門的工作重點，不可不慎重?？砂凑杖缦虏襟E進行：第一，對各部門進行詳細的工作分工，然后由各部門領導對部門內的人員工作進行分類，然后訂出一個初始崗位說明書，將人員納入到不同崗位中進行試驗性考核。第二，經過一個或幾個周期的試驗性考核后，對考核數(shù)據(jù)進行收集分析，通過對員工完成工作的情況和考核情況進行篩選，對崗位說明書中的崗位職責進行修訂，要求能體現(xiàn)不同崗位的職責特點。第三，修訂后的崗位職責說明書進行公布，員工可以對崗位說明書提出自己的看法和觀點，并可以提出修改意見，合理的將被采納。第四，經過員工簽訂的崗位職責說明書將作為正式實施考核的依據(jù)，除非部門業(yè)務或戰(zhàn)略上有較大改動，不然崗位職責說明書將會維持一個較為穩(wěn)定的狀態(tài)，形成一個員工適應崗位的工作氛圍。

（4）要將個人考核與部門考核相結合

在一些項目中，特別是大項目，都是以團隊的形式進行工作，這時候，不能單純地以員工個人的工作來作為考核依據(jù)，而需要綜合考慮部門的總體工作考核情況。將部門指標納入員工考核指標體現(xiàn)，有利于提高員工的團隊意識，引導員工之間的團結協(xié)作。

（5）要建立完善的考核結果申述制度

績效考核制度的完善是個長期的行為，而在其發(fā)展階段，難免會產生考核結果有失偏頗或者不合理。所以被考核者不僅僅有知道自己考核結果的權利，還需要有對不合理的考核結果申述的權利。一方面可以通過這個來完善績效考核指標的建立，同時也能加強考核者與被考核者之間的聯(lián)系，從而促進績效考核工作的開展。

（6）績效考核的結果需要被正確使用

績效考核結果可以有效反映員工的工作能力、態(tài)度和熱情，這種結果需要體現(xiàn)出來，這里分為三個方面：短期績效考核，比如每個月的績效考核，可作為管理層分配任務的依據(jù)；中期績效考核，就是每個季度對短期績效考核的綜合，決定員工的考核獎金的發(fā)放；長期績效考核，比如一年或幾年的績效考核的匯總，將計入考核檔案，直接影響專業(yè)技術職稱評定、優(yōu)秀人才選拔、崗位變動等方面，從而直接影響員工的發(fā)展。

四、結束語

本文從實際情況出發(fā)，簡要分析了國企下屬二級單位的績效考核的重點和難點，并提出了幾條有效開展績效考核工作的原則。但是中國的國企遍布各個行業(yè)，不同行業(yè)的國企內部的二級單位的情況也都各不相同，而且隨著國企機構改革的不斷深化，國企內部的情況也在不斷的改變，設計一種能用于所有國企的績效考核體系是不可能的，所以要具體開展某個企業(yè)的績效考核工作前，還需要在遵循以上原則的基礎上，結合實際情況設計績效考核系統(tǒng)。

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