王亞秋

近些年來，由于各方面的原因，某大型國有建筑施工企業(yè)承攬工程量明顯下滑，公司的市場開拓能力的特點也顯露出來，造成這一問題的主要原因就是項目成本控制能力不強，在激烈的市場競爭中喪失了市場主導權(quán)。但實踐證明，總公司一些成本控制能力強的品牌項目部在低價位上仍可以保質(zhì)保量完成施工項目，并實現(xiàn)可觀的經(jīng)濟效益。由此可見有效合理的成本管理方法的重要性，本文就此展開探討。

1 公司工程項目成本管理現(xiàn)狀

1.1 施工項目目標成本的制定不嚴謹，測算不精確

目前，總公司的工程項目部在測算項目的目標成本時往往由造價員以建筑工程預算定額為依據(jù)，參照定額消耗量及市場信息指導價計算其分部分項工程直接費，而工程量基本上參照投標書中的工程量清單數(shù)量，而未在測算目標成本時重新核算施工圖中的數(shù)量，未結(jié)合施工實際情況進行項目單價的組價。這樣制定的目標成本往往是不精確的，對項目的成本控制沒有太多指導意義。

1.2 觀念落后，不符合現(xiàn)代項目成本管理趨勢

整個工程項目部的成本，不僅體現(xiàn)在直接費和間接費上，還體現(xiàn)在影響成本的其他一些不可忽略的因素上，如質(zhì)量成本、安全成本、工期成本等，譬如，技術(shù)人員往往會非常重視質(zhì)量管理，過分強調(diào)工程質(zhì)量，動輒就“爭牌”“創(chuàng)杯”，而忽視工程實施過程中的成本管理，少數(shù)還不切實際的搞“獻禮”項目，盲目趕工期，打亂了正常的施工秩序，造成成本的額外增加。這些都是由于對成本和質(zhì)量、安全、工期的辯證關(guān)系缺乏正確認識，加大了成本的壓力。

1.3 項目經(jīng)理部經(jīng)濟責任制有待完善

項目經(jīng)理部的經(jīng)濟責任制不完善，過程監(jiān)控不嚴。近年來集團公司投資規(guī)模不斷擴大。工程項目分散，管理跨度大，戰(zhàn)線長，項目經(jīng)理部經(jīng)營自主性較強。但現(xiàn)行項目管理過程中，尚沒有形成完善的責、權(quán)、利相結(jié)合的成本管理制度，往往只要求項目管理班子完成合同約定的質(zhì)量要求和工期進度，沒有結(jié)合成本費用支出的高低來進行效益考核，項目經(jīng)理責任制的作用得不到充分的發(fā)揮，不利于調(diào)動項目經(jīng)理的積極性。

2 施工目標成本管理方法

2.1 確保決策的科學合理

科學決策從本質(zhì)上講是一種理性的選擇過程，要求符合最優(yōu)化原則。由于重大決策的特殊復雜性，科學決策又是與民主化密不可分的。所以科學決策具有科學性、民主性、目的性、可行性等基本屬性。決策過程通?？煞譃樗膫€階段:第一階段是確定目標，即先明確主觀訴求，收集相關(guān)正反信息，在綜合分析的基礎上，確定決策的目標;第二階段是擬訂方案，即圍繞決策目標，設計、制定出兩個以上的可能采取的行動方案，以備抉擇;第三階段是選定方案，即根據(jù)發(fā)展現(xiàn)狀和對未來的預測，從備選方案選擇出令人滿意的方案;第四階段是評估追蹤，即對決策的實施情況進行評估，必要時補正決策。顯然，每一個階段都需要體現(xiàn)科學精神和民主參與及評估利弊優(yōu)劣。決策類型概括起來有兩種，一種是個人決策，另一種是群體決策。

2.2 全員全過程參與動態(tài)的成本管理

成本控制必須是通過全體員工來完成的。成本是一個綜合性指標，它涉及到企業(yè)所有部門、項目經(jīng)理部、施工隊組等，因此，要求企業(yè)人人、事事、處處都要有成本控制意識，按照定額、限額、計劃等進行管理。從全方面各層次堵塞漏洞，杜絕浪費，形成一個成本控制網(wǎng)。成本控制的對象不只是施工、生產(chǎn)領(lǐng)域中的費用，而是貫穿于成本形成的全過程，它包括施工組織設計、勞動組織、材料使用、工程施工、工程移交等各個方面。只有對全過程進行控制，才能促進各項降本措施得到貫徹落實，達到預期目標。

2.3 優(yōu)化施工方案

優(yōu)化施工流水段和周轉(zhuǎn)材料配置，使之能夠達到最佳組合，所謂最佳組合就是在保證材料成本最低的情況下工期最快。比如:A工程地下室結(jié)構(gòu)施工在分為2個大段的基礎上又細化分為27個小流水段，這樣雖然在施工和管理上增加了難度，但能保證勞動力充足的工作面，又加快了工期，關(guān)鍵是使周轉(zhuǎn)材料能夠增加周轉(zhuǎn)次數(shù)，避免周轉(zhuǎn)材料的大量使用所帶來的臺班費和租費的額外支出。

2.4 變更洽商管理

在工程項目建設過程中，由于工程項目自身的性質(zhì)和特點，或設計圖紙的深度不夠，或業(yè)主的使用要求有變化，或不可預見的自然因素與環(huán)境情況的變化等，都可能引起工程的變更，以及對合同主體一方的不當行為提出索賠。要做好日常變更洽商及索賠的收集、計算、上報、核對和定期管理工作，把好收入關(guān)。變更洽商是工程結(jié)算的重要部分，也是體現(xiàn)二次經(jīng)營效果的重要方面，我們把甲方、監(jiān)理、設計院的通知、設計變更洽商、工期延期證明、補充協(xié)議及與甲方的工作聯(lián)系單、往來文函收集整理后歸檔納入施工合同管理體系。比如C工程就因為前期甲方市政管線改線等原因造成開工工期延遲，我們及時與甲方辦理了工期延期協(xié)議，為工程順利完成提供了保障，并為后期的工期索賠奠定了基礎，最后業(yè)主補償了200萬元。

2.5 材料控制管理

在工程中，對經(jīng)濟影響較大的主要由鋼筋、混凝土、模板、周轉(zhuǎn)材料等組成。只要對其進行一次大的改良都會產(chǎn)生很大的經(jīng)濟效益。

在D工程中，我們研究了多次，鋼筋、混凝土是設計院定死的，想改動也只能做微弱的改動。只有模板是施工中費用較高且形式多樣的項目。因此，項目部重點研究模板工程，從各個渠道進行鉆研、學習、分析、統(tǒng)計、比較，從而總結(jié)出自己的一套施工思路。

1)我們在鋼筋工程施工前根據(jù)建筑物的結(jié)構(gòu)形式和跨度，來確定原材料的進料長度。如果跨度小于8 m，就要求進9 m的原材，如果跨度大于8 m，則需要9 m，12 m的原材搭配使用，這樣極大地降低了鋼筋廢料率。

2)D項目主體結(jié)構(gòu)比較特殊，地下一層層高7.9 m，獨立柱360多根。由兩個施工隊，分8個流水段進行施工。按照每次支設20根柱子計算，需要柱箍2 780 m。我們設計了用槽鋼或木方做柱箍的兩個方案，并進行了承載力計算和經(jīng)濟分析，最后確定用舊的10×10木方壓平做柱箍。這樣既保證了超高柱一次澆筑的質(zhì)量又降低了成本，受到了甲方和監(jiān)理的一致好評，并為經(jīng)理部節(jié)約成本10萬余元。

3)我們對混凝土的材料結(jié)算采用按圖計算和小票計算相結(jié)合的結(jié)算方式，即:主體結(jié)構(gòu)所用混凝土嚴格按照圖紙數(shù)量計算，墊層、回填及車庫地面所用混凝土由于在施工中可以在厚度上適當比設計量有所減少，所以采用混凝土小票結(jié)算，以D工程為例，我們的基礎墊層16 000 m2，車庫地面16 000 m2，按每平方米平均減少2 cm計算，則節(jié)約混凝土640 m3。凡采用小票結(jié)算的混凝土，全部由材料員和混凝土工長在小票上聯(lián)簽并經(jīng)生產(chǎn)副經(jīng)理審核方可作為結(jié)算依據(jù)。

3 結(jié)語

建設工程目標成本管理的控制是一個全員、全過程、全系統(tǒng)控制的過程，最關(guān)鍵的是要把成本控制貫穿施工生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，只有這樣，施工企業(yè)才能有獲取最大利潤的保證，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

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