高元平

現(xiàn)今社會，隨著市場經(jīng)濟的建立和不斷完善，激烈競爭的建筑市場日臻成熟，已經(jīng)進入了一個嶄新的發(fā)展時代。在此大形式大背景下，任何一個自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的建筑企業(yè)要想在建筑市場的大風(fēng)大浪中立足并取得長遠(yuǎn)健康有力的發(fā)展，加強企業(yè)工程項目成本控制與管理是一項不可或缺且必不可少的內(nèi)容。眾所周知，建筑施工企業(yè)的最終目標(biāo)是利潤最大化、最優(yōu)化，而工程項目成本控制與管理是實現(xiàn)效益、利潤最大化的決定因素。只有穩(wěn)健了工程項目成本，所有的利潤空間才能得以施展和實現(xiàn)，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

目前，一些先進的成本管理理念和模式已經(jīng)引入我國建筑市場，但發(fā)展還不夠完善和成熟，傳統(tǒng)的成本管理模式還沒有完全摒棄，我國建筑市場中成本管理的模式和方式還存在著許多弊端和不足。

結(jié)合工程造價計價的特點，現(xiàn)分析一下工程項目成本控制存在的問題如下:

1)工程項目成本控制缺乏長遠(yuǎn)性、動態(tài)性。任何一項工程項目從立項可研到竣工驗收交付使用，一般都有一個比較長的建設(shè)工期，而且由于意想不到和不可控制的因素較多。許多影響工程項目成本的動態(tài)因素如:設(shè)備材料價格的變化、銀行利率的調(diào)整、不可抗力的發(fā)生、工資標(biāo)準(zhǔn)及費率等都發(fā)生變化，這些變化必然影響工程成本的變動。而目前許多工程項目成本控制只注重制定和結(jié)果。首先，只是為了滿足企業(yè)管理程序與形式的要求，但是工程項目成本控制重在執(zhí)行，優(yōu)秀的成本控制方法如果不能得到切實有效的實施，也只是紙上談兵，沒有實際意義。另一方面，目前我國絕大多數(shù)建筑施工企業(yè)只是重視最終的工程項目成本控制目標(biāo)是否達(dá)到，輕視甚至根本不考慮工程項目成本控制的過程是如何實現(xiàn)和實施的。如果沒有過程中的監(jiān)控，建設(shè)工程項目整個施工工期過程中得到的有益經(jīng)驗和教訓(xùn)就不能得到有效的使用和推廣，工程項目執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題及其解決辦法也得不到良好的總結(jié)和吸收，這樣的做法對以后的建設(shè)工程項目成本控制與管理根本沒有任何作用，也達(dá)不到工程項目成本控制與管理的根本目標(biāo)和最終目的。

2)工程項目成本控制的方法不科學(xué)、不合理，存在漏洞。在傳統(tǒng)的工程項目成本控制模式中，投標(biāo)報價時，沒有把施工組織設(shè)計和經(jīng)濟分析相結(jié)合而考慮，存在著嚴(yán)重的脫節(jié)問題。不考慮不同的施工組織設(shè)計比如說:采用不同的施工方案、不同的施工機械等對工程項目成本帶來的不同的評估。另一方面，投標(biāo)報價時沒有深入的考慮市場因素產(chǎn)生的影響。顯而易見，這種傳統(tǒng)的模式存在著種種弊端，缺乏核心的競爭力，必然會在市場經(jīng)濟的波濤洶涌中淘汰。

3)全員意識差，對節(jié)約工程項目成本意識淡薄。上至領(lǐng)導(dǎo)對工程項目成本控制與管理的重視程度不到位，無視成本降低的重要性和必要性，而且工程項目成本決策隨意性強，一個人說了算，不惜以犧牲工程項目成本為代價爭創(chuàng)省市名優(yōu)工程。下到員工由于生產(chǎn)責(zé)任成本制度分配不到位，獎罰制度更是不明確，在生產(chǎn)工作中不重視精打細(xì)算，工程項目成本的概念幾乎沒有，損失浪費現(xiàn)象比比皆是。

針對目前建筑市場中工程項目成本控制與管理存在的問題，要加強成本控制，爭取做到把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本范圍內(nèi)，以保證成本目標(biāo)的實施。首先主要的是要搞清楚成本控制的界限劃分工作:

1)成本計劃工作階段。項目投資的節(jié)約主要在于工程方案的論證，經(jīng)過多方案的比較，進行成本預(yù)算工作，提出成本報告，確定成本目標(biāo)或計劃。然后將成本目標(biāo)或計劃分解，提出設(shè)計、采購、施工方案、施工機械選用等費用的限額，按照限額進行成本使用的控制。

2)成本監(jiān)督工作階段。審核各項工作的費用，確定是否支付工程款，監(jiān)督對比已支付工程款的項目是否已經(jīng)按期完成。對各項工作如:設(shè)計、采購、施工方案、施工機械選用等費用進行成本使用的控制和審計活動。

3)成本跟蹤工作階段。作出各個不同要求和不同詳細(xì)程度的成本分析報告。

4)成本分析工作階段。進行成本超支的原因分析，對剩余的工作進行成本預(yù)算和成分趨勢分析并采取一定的控制措施。

成本控制是一項必須重視的工作，項目管理人員了解并掌握了成本控制工作后，依靠各部門、各單位的通力合作，對成本控制進行有效的組織和分工。只有組織和分工的明確，才能確保成本控制工作得以實現(xiàn)。

1)建立以項目經(jīng)理為中心的項目成本控制體系。項目管理的特征之一就是項目經(jīng)理責(zé)任制。項目經(jīng)理必須把成本控制放在首要位置，綜合考慮工程項目的進度、質(zhì)量、合同、安全等各個方面的工作。成本控制必須與質(zhì)量控制、合同控制和進度控制同步進行，缺一不可。成本控制不是一個單一的問題，比如說質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的提高、進度的變更或是工程量的增加或是減少等都可能引起成本變化。這就給項目經(jīng)理提出了更高的要求，綜合分析，運籌帷幄。

2)建立成本控制責(zé)任制。每一個項目管理人員都應(yīng)該明確自己在成本控制中應(yīng)該做的具體工作和肩負(fù)的責(zé)任。只有每一個項目管理人員都把自己的責(zé)任出色的完成了，成本控制的目標(biāo)才能實現(xiàn)。

3)項目經(jīng)理部與施工隊之間可以簽訂勞務(wù)內(nèi)部合同。項目經(jīng)理部要把成本責(zé)任落實到施工隊，建立獎罰分明制度。對成本控制有貢獻的應(yīng)該以獎勵為主，只有這樣才能激勵施工隊的積極性。當(dāng)然，對那些不按照合同責(zé)任完不成任務(wù)的，也應(yīng)該照章罰款和賠償。

4)施工隊可以將成本責(zé)任進一步落實和分解到作業(yè)班組。施工隊按照生產(chǎn)班組的責(zé)任成本的實際完成情況，結(jié)合施工的具體要求進行一系列的綜合評估。

總之，工程項目的成本控制是項目管理中的一項非常重要的工作，成本控制的成效往往與企業(yè)的效益息息相關(guān)。所有的項目都要進行成本控制，最關(guān)鍵的是要把成本控制貫穿于工程施工項目的全過程，綜合考慮各個方面的因素，擺脫傳統(tǒng)成本控制模式的束縛，不斷的嘗試創(chuàng)新新的思路和方法。只有這樣，企業(yè)才能有獲取最大利潤的保證，實現(xiàn)利潤最大化。

綜上所述，隨著現(xiàn)代化市場經(jīng)濟的飛速發(fā)展，傳統(tǒng)的生產(chǎn)理念將逐漸淘汰，同時給我們每一個工程人員提出了更高的要求，必須不斷的學(xué)習(xí)新的工程施工工藝，掌握先進的施工方法，了解最新的建筑材料，綜合運用價值工程等先進原理，做到理論與實踐相結(jié)合，尊重事物發(fā)展的客觀規(guī)律，密切關(guān)注大形勢的變化，適應(yīng)時代發(fā)展的需要。只有這樣，才能在激烈的市場中展翅翱翔，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

［1］ 李 晶，李成仁.談施工項目成本控制［J］.山西建筑，2011，37(6):222-223.