李 崢

(中國水利水電第五工程局有限公司，四川成都 610225)

1 水電工程總承包管理模式概述

長期以來，我國國內(nèi)水電工程建設(shè)主要采用平行發(fā)包的工程項目工程總承包管理模式。這種工程總承包管理模式使直接參加項目建設(shè)的業(yè)主、設(shè)計承包商、施工承包商、設(shè)備供應(yīng)商和監(jiān)理等單位通過承發(fā)包關(guān)系、委托服務(wù)關(guān)系和監(jiān)理與被監(jiān)理關(guān)系有機地結(jié)合起來，形成了既有利于相互協(xié)調(diào)、又有利于相互約束的、完整的工程項目組織系統(tǒng)。

在國際水電工程建設(shè)中，更多的是采用EPC工程總承包管理模式。EPC模式即設(shè)計－采購－建設(shè)模式(Engineering-Procurement-Construction)。其中，Engineering不僅包括具體的設(shè)計工作，而且可能包括整個建設(shè)工程內(nèi)容的總體策劃以及整個建設(shè)工程實施組織管理的策劃和具體工作;Procurement不僅是建筑設(shè)備材料采購，更多的是指專業(yè)設(shè)備、材料的采購;Construction則包括施工、安裝、試運行、技術(shù)培訓(xùn)等。在這種管理模式下，業(yè)主只要大致說明投資意圖和要求，工程要達(dá)到的運行標(biāo)準(zhǔn)即可，其余工作均可由工程總承包商完成，由工程總承包商進行工程全部的設(shè)計、采購和施工，為業(yè)主提供一個配備完善的設(shè)施，即“交鑰匙工程”。

2 EPC工程總承包管理模式的特點

(1)業(yè)主把工程的設(shè)計、采購、施工服務(wù)工作全部委托給工程總承包商并由其負(fù)責(zé)組織實施，業(yè)主只負(fù)責(zé)整體的、原則的、目標(biāo)的管理和控制。

(2)業(yè)主可以自行組建管理機構(gòu)，也可以委托專業(yè)的項目管理公司代表業(yè)主對工程進行整體的、原則的、目標(biāo)的管理和控制。業(yè)主介入具體組織實施的程度較低，總承包商更能發(fā)揮主觀能動性，運用其管理經(jīng)驗，為業(yè)主和承包商自身創(chuàng)造更多的效益。

(3)業(yè)主把管理風(fēng)險轉(zhuǎn)移給總承包商，因而，工程總承包商在經(jīng)濟和工期方面要承擔(dān)更多的責(zé)任和風(fēng)險，同時承包商也擁有更多獲利的機會。

(4)業(yè)主只與工程總承包商簽定工程總承包合同。設(shè)計、采購、施工的組織實施是統(tǒng)一策劃、統(tǒng)一組織、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一協(xié)調(diào)和全過程控制的。工程總承包商可以把部分工作委托給分包商完成，分包商的全部工作由總承包商對業(yè)主負(fù)責(zé)。

EPC工程總承包管理模式具有非常鮮明的利弊特點。

從“利”的角度看，業(yè)主的管理相對簡單。因為由單一的總承包商牽頭，承包商的工作具有連貫性，可以防止設(shè)計者與施工者之間的責(zé)任推諉，從而提高了工作效率，減少了協(xié)調(diào)工作量，并通過設(shè)計和施工的高度結(jié)合優(yōu)化工程設(shè)計方案。由于總價固定，故基本上不用再支付索賠及追加項目費用(當(dāng)然也是利弊參半，業(yè)主轉(zhuǎn)嫁了風(fēng)險，同時增加了造價)。承包商獲得業(yè)主變更令以及追加費用的彈性也很小。

從“弊”的角度看，盡管理論上所有工程的缺陷都是承包商的責(zé)任，但實際上工程質(zhì)量的保證全靠承包商的自覺性，其可以通過調(diào)整設(shè)計方案包括工藝等降低成本(另一方面會影響到長遠(yuǎn)意義上的質(zhì)量)，我們不能回避這個客觀現(xiàn)實。因此，業(yè)主對承包商監(jiān)控手段的落實十分重要，而EPC中業(yè)主又不能過多地參與工程設(shè)計，只能提出一種功能性的要求，對于總承包商不能有過多的細(xì)節(jié)要求和意見。

對于我國目前采取的設(shè)計、采購、施工分離的方式，EPC具有節(jié)約工期、降低成本、責(zé)任主體明確的優(yōu)點。EPC合同條件完全適用于專業(yè)性強、技術(shù)性復(fù)雜的水電工程項目。這種方式，項目的最終價格和要求的工期具有更大程度的確定性，由承包商承擔(dān)項目的設(shè)計和實施的全部職責(zé)，顧主介入很少。

總體來說，這種模式能夠很好地達(dá)到“三控制三管理一協(xié)調(diào)”(即安全管理、投資控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào))的目標(biāo)。

3 實行EPC工程總承包管理模式的基本要求

我國水電工程建設(shè)中幾乎所有的大型工程都采用平行發(fā)包模式。這種模式做為我國現(xiàn)行體制環(huán)境下的主導(dǎo)模式，對于工期要求不高，競爭不激烈，人力資源不緊張的市場環(huán)境還可以適應(yīng)，相對于更早的自營式具有很多的優(yōu)點。但是，隨著經(jīng)濟與社會的不斷發(fā)展，這種模式本身也表現(xiàn)出一些缺點，如招標(biāo)采購和合同管理工作量大，需要協(xié)調(diào)的方面較多，項目業(yè)主機構(gòu)龐大，人力資源成本高，項目建成后富余人員安置等問題;更為重要的是，在平行發(fā)包模式下，設(shè)計與施工的分離產(chǎn)生了一系列對項目業(yè)主的不利情況，設(shè)計方和施工方的積極性無法調(diào)動，工程參建各方的利益很難統(tǒng)一，可能會導(dǎo)致投資增加甚至失控，工期延長甚至不確定等情況。但在目前情況下，平行發(fā)包模式仍將在一定時期內(nèi)作為我國大型水電工程的主要工程總承包管理模式。

EPC模式則適應(yīng)了工程建設(shè)的專業(yè)化、科學(xué)化、規(guī)?；?、集成化和市場化的要求，通過市場競爭機制，擇優(yōu)選定能夠?qū)ㄔO(shè)項目實施階段的全過程、全面負(fù)責(zé)的總承包商，有利于充分發(fā)揮設(shè)計在建設(shè)過程中的主導(dǎo)作用，使工程項目的整體方案不斷優(yōu)化，有利于克服設(shè)計、采購、施工相互制約和脫節(jié)的矛盾，使設(shè)計、采購、施工各階段工作合理交叉，有利于控制工期。我國的水電工程設(shè)計、施工企業(yè)在幾十年的水電工程建設(shè)中，積累了十分豐富的設(shè)計、施工經(jīng)驗，也有適合自己的工程總承包管理模式，因此，只要在此基礎(chǔ)上對這些經(jīng)驗加以歸納整理，并對設(shè)計和施工單位進行整合，就能夠創(chuàng)造出更適合大型水電工程建設(shè)需要的工程總承包管理模式。

4 實行EPC工程總承包管理模式的時機已經(jīng)基本成熟

2007年，國家行業(yè)主管部門推出了《施工總承包企業(yè)特級資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)》(簡稱新《特級標(biāo)準(zhǔn)》)，目的是把施工企業(yè)與設(shè)計企業(yè)有機地結(jié)合起來，將資源融為一體，施工與設(shè)計互動，使建筑企業(yè)形成一個整體，顯現(xiàn)競爭高端市場、價值放大、抗風(fēng)險能力增強等作用。

2011年，以中國水利水電建設(shè)集團和中國水電工程顧問集團、以中國葛洲壩水電建設(shè)集團和中國電力建設(shè)集團為主分別進行了合并、重組，成立了中國電力建設(shè)集團有限公司和中國能源建設(shè)集團有限公司。這次重組是國家實施電力設(shè)計和施工一體化的重組，是積極應(yīng)對電力市場變化，促進轉(zhuǎn)型升級的重要舉措，也是推進中央企業(yè)布局結(jié)構(gòu)調(diào)整，做強做優(yōu)電力建設(shè)企業(yè)的客觀要求。根據(jù)我國目前基本建設(shè)隊伍的現(xiàn)狀，繼續(xù)深化設(shè)計、咨詢、施工、監(jiān)理和建設(shè)單位的體制改革，加快與國際接軌的步伐，不斷提高技術(shù)水平和管理水平，大力推行項目管理和工程總承包，特別是對一些條件較好的設(shè)計企業(yè)、施工、監(jiān)理單位以及其它從事建設(shè)工作的單位進行重組和改造，盡快培育發(fā)展一批項目管理公司和工程公司是當(dāng)務(wù)之急。

我國的水電工程承包企業(yè)應(yīng)該抓住國家政策支持的大好機遇，推進水電工程工程總承包管理模式的創(chuàng)新，大膽嘗試開展工程總承包、項目管理服務(wù)和其他多種形式的管理模式創(chuàng)新，為水電工程設(shè)計、施工、咨詢(監(jiān)理)等類型企業(yè)實現(xiàn)向工程總承包項目管理公司的轉(zhuǎn)變創(chuàng)造條件。

國內(nèi)其他中央建筑業(yè)集團(如中交、中建、中鐵工、中鐵建、中冶)均在集團層面實現(xiàn)了規(guī)劃、科研、設(shè)計與施工一體化，已經(jīng)從以施工承包為主發(fā)展成為具有科研、規(guī)劃、勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理、維護、運營和投融資的、完善的行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈，具備了為業(yè)主提供一站式綜合服務(wù)的能力，并按照國際慣例進行工程總承包，先后承建了眾多海外工程，為我國建筑企業(yè)基于提升核心競爭力的縱向一體化模式提供了初步經(jīng)驗。

5 結(jié)語

綜上所述，從國家推出的施工企業(yè)與設(shè)計企業(yè)重組、施工總承包特級資質(zhì)就位等一系列舉措看，就是為了將電力建設(shè)向EPC等這類先進的工程總承包管理模式推進所采取的一些基本措施。

我國的水電工程承包企業(yè)應(yīng)該抓住國家政策支持的大好機遇，推進水電工程工程總承包管理模式的創(chuàng)新，大膽嘗試開展工程總承包、項目管理服務(wù)和其他多種形式的管理模式創(chuàng)新，為水電工程設(shè)計、施工、咨詢(監(jiān)理)等類型企業(yè)實現(xiàn)向工程總承包項目管理公司的轉(zhuǎn)變創(chuàng)造條件。當(dāng)然，我們水電施工企業(yè)也要靠自己的努力，通過在建的國際EPC項目總結(jié)經(jīng)驗，以更加優(yōu)秀的質(zhì)量、更加可控的工期、更加合理的造價、更加先進的管理，使更多的國內(nèi)業(yè)主認(rèn)識到EPC等工程總承包方式的優(yōu)勢，逐步改變目前國內(nèi)水電行業(yè)設(shè)計、施工相互割裂的市場格局。

[1]美國項目管理學(xué)會.項目管理知識體系指南(PMBOK指南)[M].北京:電子工業(yè)出版社，2005.