盧清平 盧慧萍

合同被視為工程過程中的最高行為準則，它作為合同雙方協(xié)作的指南，確定了整個工程項目的價格、工期以及質(zhì)量等目標，明確了合同雙方責(zé)權(quán)利關(guān)系，業(yè)主依據(jù)它實施對項目全范圍的控制，承包商依據(jù)它落實成本、工期、質(zhì)量等管理目標。由于水電樞紐工程建設(shè)施工合同周期長，工程價值量大，工程變更、干擾事件多，給如何在合同實施過程中既實現(xiàn)業(yè)主成本、工期、質(zhì)量目標，又兼顧合同各方利益帶來了許多難題，筆者想就大型水電樞紐工程施工合同管理難點及對策提幾點看法。

1 工程量清單計價方式及相關(guān)管理制度尚不成熟

目前我國大部分大型水電樞紐項目的施工合同，采用工程量清單計價方式。這種計價方式是以招標人提供的工程量清單為平臺，投標人根據(jù)自身的技術(shù)、管理、財務(wù)能力進行投標報價，招標人依據(jù)具體的評標細則進行評定優(yōu)選，確定中標人。實踐證明，工程量清單計價能夠真實地反映工程實際，為把定價自主權(quán)交給市場參與方提供了可能;其優(yōu)秀的特點和作用在國內(nèi)外得到了普遍的認同。

但是，由于我國推行招投標階段的工程量清單計價方法處于剛剛起步階段，在實際應(yīng)用過程中的經(jīng)驗尚不豐富，加之相配套的合同文本、設(shè)計模式、工程管理模式與之脫節(jié)，所以，在實施過程中暴露出一些問題，其主要表現(xiàn)為企業(yè)缺乏自主報價能力而使工程量清單計價模式實質(zhì)上已演變成為定額計價模式。

由于大多數(shù)施工企業(yè)未能形成自己的企業(yè)定額(完整、科學(xué)意義上的)，因此，在制定綜合單價時，大多數(shù)是按照行業(yè)、地區(qū)定額內(nèi)各相應(yīng)子科目的工料消耗量乘以市場人工、材料、機械單價，再加上工程類別的綜合費率和優(yōu)惠折扣系數(shù)。這樣生成的單價實質(zhì)上與定額計價模式?jīng)]有什么區(qū)別。這個問題并不是工程量清單計價法固有的缺點，而是由于應(yīng)用不完善、缺乏應(yīng)用經(jīng)驗造成的。因此，企業(yè)定額體系的建立是推行工程量清單計價的先行重要工作。只有真正運用自己的企業(yè)定額資料，并完整分析擬參與工程的外部條件去投標報價，按照本企業(yè)的具體情況科學(xué)地制定材料損耗、用工損耗、機械選型種類和使用方法、預(yù)備費等各項指標，才能表現(xiàn)企業(yè)在自己施工管理上的個性特點，增強競爭力，為中標以后的目標管理打下良好的基礎(chǔ);另外，企業(yè)之間為了中標，盲目降價壓價，致使給中標以后的造價控制帶來了相當(dāng)大的難度。

2 地質(zhì)、水文等不確定因素多，設(shè)計變更多，造成了業(yè)主對投資控制的困難

由于工程建設(shè)的特點，即任一項工程從決策到竣工交付使用，都有一個較長的建設(shè)期，而且由于不可控因素的影響，在預(yù)計工期內(nèi)，會發(fā)生許多影響工程造價的因素。隨著工程的進展，地質(zhì)、水文及施工條件進一步的暴露，設(shè)計變更是難免的。例如:新的地質(zhì)造成承包商的某些施工措施或施工經(jīng)驗失效了，若采用新的技術(shù)和方法，必然投入和無形投入;由于某分項工程量的較大變化，要求趕工等措施，承包商的“不平衡報價”失靈了，這時承包商有理由要求追加施工措施費、追加趕工費等費用。對于變更產(chǎn)生的新增項目，承包商有理由要求按現(xiàn)行市場價格作單價分析，毋需遵循投標報價原則，這樣的話，還要簽訂施工補充協(xié)議，頻繁的設(shè)計變更直接造成了業(yè)主對投資控制的困難，從而使合同管理的難度加大。建議主要采用以下措施:

1)全程控制原則，即從設(shè)計到施工，注意每一個細節(jié)的管理，減少變更。嚴格控制設(shè)計變更，對每一份設(shè)計圖和技術(shù)要求及相應(yīng)的工程量進行復(fù)核審查、核準;檢查、督促監(jiān)理單位建立完整信息臺賬;對出現(xiàn)變更、索賠事件，由監(jiān)理單位按合同規(guī)定時間審查、取證，依據(jù)事實和原始記錄與簽證，對照合同，審查分析進度工期額外費用是否影響，分清責(zé)任，雙方協(xié)商盡早解決的方案。

2)重要變更提前采取措施的原則，深入總結(jié)各類工程建筑產(chǎn)生變更的規(guī)律和處理方式及其經(jīng)驗，然后寫進合同約定條款，無疑會對工程造價的動態(tài)控制帶來事半功倍的效果;當(dāng)可能出現(xiàn)意外條件(暴雨，洪水)時，提前做好施工措施，減少損失，減少索賠。

3)由于變更，產(chǎn)生了新施工工藝的引進，而這種工藝是在定額和規(guī)范中找不到的。應(yīng)對此類變更事件，一般采用實物法，變更報價過程為承包商報價—工程師審核—業(yè)主審批。工程師在審核過程中，首先要深入現(xiàn)場了解施工工藝和流程，其次是對承包商的量化指標予以測定，爾后征詢承包商和業(yè)主對計算方法和計算結(jié)果的意見，同時做好解釋工作擬文報送業(yè)主審批。監(jiān)理工程師的裁定應(yīng)是最后裁定。承包商的“漫天要價”是不行的，業(yè)主方的大刀也不能盲目的砍，否則這種糾紛會造成合同管理的低效率。

3 分包不可避免，違規(guī)層層分包現(xiàn)象嚴重

大型水電樞紐合同由于結(jié)構(gòu)復(fù)雜，采用新工藝、新技術(shù)較多，需要多工種、多學(xué)科之間的配合與銜接，而一個企業(yè)要滿足這種需要顯然是有困難的，施工工程中往往存在分包現(xiàn)象。其實，工程的分包可以廣泛調(diào)動社會各方面技術(shù)、設(shè)備和資金籌措力量，滿足工程需要。這種現(xiàn)象如果把握的好，可以加快施工進度與質(zhì)量，提高勞動生產(chǎn)率;而另一種情況則表現(xiàn)為:某些中標企業(yè)無能力或抽調(diào)不出真正的施工力量來擔(dān)負中標任務(wù)，形成第一次分包，得到分包項目的工程隊往往又帶有中介性質(zhì)，沒有能力或覺得從本部調(diào)動設(shè)備不劃算，所以又從社會閑散的施工車隊、砌筑小組、裝修公司中臨時召集一個松散的施工機構(gòu)，中間環(huán)節(jié)形成了不同程度的分包或承包。這是我們通常所見到的層層分包項目。有的個別項目從中標到施工、轉(zhuǎn)包過程達到了四五次。受經(jīng)濟利益驅(qū)使，分包過程中層層收取“管理費”“中介費”，到頭來真正干活的人無盈利甚至虧損，有的出于無奈而偷工減料;由于層層分包，承包商應(yīng)具有的質(zhì)量監(jiān)控體系得不到建立，安全防范體系形同虛設(shè)，給工程質(zhì)量帶來嚴重的威脅。有些施工合同是明確不允許分包的，但業(yè)主和工程師往往對這種事實無可奈何。明明知道這個項目在層層分包，但往往迫于工期來不及更換施工隊伍或者工程師未行使“反對承包商不合格的雇員”這一權(quán)力，或者礙于多方關(guān)系和情面，縱容了這種現(xiàn)象的滋生，以致造成難以管理和監(jiān)督的局面。

分包運用的好可以調(diào)動建筑行業(yè)的積極因素，促進工程建設(shè)。運用的不好會對工程質(zhì)量帶來危害。因此，凡大而復(fù)雜的工程項目，首先在正式投標前宜先進行資格預(yù)審，對投標人是否有資格和有能力承包這項工程先期進行審查，這樣做的優(yōu)點是:1)可以預(yù)防合同執(zhí)行過程的上述違約行為;2)可以使不具有施工能力和資格的企業(yè)避免因投標而花費巨大的人力、財力。其次在合同中應(yīng)明確哪些關(guān)鍵項目施工是不能分包的，哪些是可以分包的，分包時應(yīng)該履行的相關(guān)監(jiān)管手續(xù)，監(jiān)督指導(dǎo)合理分包。

4 受長期以來建筑行業(yè)“大業(yè)主”“小監(jiān)理”意識的左右，未發(fā)揮監(jiān)理工程師的作用

按照國際慣例，業(yè)主單位將項目施工階段的絕大部分日常管理職責(zé)交給工程師?？墒窃谀承┙ㄔO(shè)項目中，業(yè)主擴大機構(gòu)、擴展管理范圍與內(nèi)容，形成了一種以管代監(jiān)的局面，由于業(yè)主統(tǒng)管過于僵硬，工程師的職責(zé)得不到發(fā)揮，當(dāng)業(yè)主與承包商有分歧時，工程師的調(diào)解或裁決顯得蒼白無力，致使在施工過程中工程師做出的決定有些被擱淺，有些被無條件否定。這樣的結(jié)果無疑會對工程師的積極性帶來打擊，或者間接地帶來依賴性。也未能很好地發(fā)揮監(jiān)理工程師的作用。

其實在這種情況下，監(jiān)理工程師的地位和權(quán)威可以通過信息管理有關(guān)規(guī)范予以保障?！鞍l(fā)包人對工程項目實施的意見和決策，應(yīng)通過監(jiān)理機構(gòu)下達實施;承包人應(yīng)從監(jiān)理機構(gòu)取得工程建設(shè)的通知、指令、變更等各種工程實施命令?！睂⒈O(jiān)理工程師放在一個必不可少的地位。

只有這樣才能真正發(fā)揮監(jiān)理工程師的作用，做到公平、公正地處理好業(yè)主與承包人之間的潤滑劑，提高合同管理效率，促進工程進度的推進、工程質(zhì)量得到保證。

5 結(jié)語

合同管理是一個系統(tǒng)的工程，大型水電樞紐工程合同管理更是紛繁復(fù)雜，并非筆者的膚淺之談，隨著我國法制的健全化，經(jīng)濟的全球化，合同管理將帶來更多的經(jīng)濟效益，如何做好大型水電樞紐工程合同管理將是一個更有研究價值的問題，希望有更多的經(jīng)驗共同分享。

［1］全國一級建造師執(zhí)業(yè)資格考試用書編寫委員會.建設(shè)工程項目管理［M］.北京:中國建筑工業(yè)出版社，2004.

［2］雷俊卿，秦驤遠.土木工程項目管理手冊［M］.北京:人民交通出版社，1996.

［3］常慧敏.淺談加強施工合同管理［J］.山西建筑，2010，36(19):193-194.